Formació

Un element de la cultura és el llenguatge i a través de les paraules entenem i organitzem el món. Per tant, també reflecteix les actituds i valors de les persones i de les entitats. D’aquí la importància d’utilitzar un llenguatge no sexista en tot moment.

Quan utilitzem el genèric masculí estem ocultant l'existència de les dones -imaginem que parléssim només en femení, segurament els homes no se sentirien reconeguts, pensarien que no es parla d'ells-. Si no les anomenem, és com si no les reconeixem i elles tampoc se senten reconegudes. Per aquest motiu, és interessant revisar i modificar els documents de l’entitat així. També podeu crear un manual o guia d’ús de llenguatge no sexista.

Hi ha expressions que, tot i tenir una càrrega sexista, passen desapercebudes per la quotidianitat i naturalitat del seu ús.

Alguns aspectes a tenir en compte en el llenguatge serien:

• Parlem de persones en lloc d’homes o dones
• Ús del “qui” (“qui pensa que”, enlloc d’ “els que pensen que”)
• Utilitzar les formes dobles, senceres o abreujades
• Substituir els verbs “ser” i “estar” per “tenir” o formes reflexives (“tenen un compromís amb l’entitat, enlloc d’ “estan compromesos amb l’entitat”)
• Fer servir les formes genèriques (“voluntariat” enlloc de “voluntaris”)

A banda del llenguatge i les imatges que utilitzem en el nostre dia a dia, hi ha altres aspectes a tenir en compte a l’hora de preparar les reunions o actes.

Horaris

Ponents. Qui, ordre, càrrec.

Ubicació.

Per assolir aquest canvi de cultura de l’organització, no n’hi ha prou que el nombre de dones sigui més alt, també han de gaudir de les mateixes condicions.

Alguns elements a tenir en compte per avançar en la transformació poden ser:

• Definició del lloc de treball o la tasca a desenvolupar evitant estereotips de gènere. És important que tant homes com dones se sentin possibles candidates.
• Redacció de l’anunci o oferta de col·laboració de forma neutra. Recordem que tant homes com dones poden desenvolupar les mateixes tasques, posicions i rols.
• Tampoc hem de caure en els prejudicis a l’hora de fer la selecció de les persones.

La gestió Lean ofereix uns principis que volen ajudar als professionals i voluntaris a reduir esforç innecessari i maximitzar l’impacte mitjançant la millora continua i l’eliminació de les tasques que no aporten valor. És per això que el primer pas per a implementar aquesta filosofia és definir el valor de forma coherent amb la missió de la pròpia entitat. La gestió del canvi és sempre una tasca col·lectiva, i és per això que resulta important incorporar diferents punts de vista, tan dels professionals i dels beneficiaris com d’altres actors involucrats en la prestació de serveis. Un cop definit i consensuat quin és el valor que oferim, podem començar a explorar com potenciar-ho i eliminar allò que no hi contribueix.

Un cop definits els processos reals de treball, cal identificar quines són les accions que aporten valor i quines són aquelles de les quals es podria prescindir sense que el valor generat se’n veiés afectat. La gestió Lean classifica les fonts de malbaratament i ofereix eines per identificar-les. Tanmateix, les més habituals solen ser la repetició d’una mateixa tasca, la sobreproducció (producció de més quantitat o qualitat de la necessària), els temps d’espera evitables (autoritzacions, informació, material...), i els errors o defectes que absorbeixen esforç sense produir resultat o que obliguen a repetir el procés. A continuació exposem alguns exemples:

• Haver de resoldre incidències que es podrien evitar
• Atacar símptomes enlloc de causes
• Haver d’esperar per autoritzacions innecessàries
• Omplir formularis innecessaris, o fer-los omplir a paper per després haver-los de picar a l’ordinador (duplicació de l’esforç)
• Treballar en base a informació no fiable
• Assistir a reunions prescindibles

Malgrat l’èmfasi en l’estandardització, cal no oblidar que es tracta d’una filosofia al servei dels professionals i voluntaris, que ofereix pautes i instruments per facilitar la feina i fer-la més valuosa, però en cap cas es tracta d’una eina rígida i de control. No tracta de treballar més dur ni de forma més disciplinada, sinó de fer-ho de forma més intel·ligent. Posar en pràctica canvis en la forma de treballar requereix consens i esforç col·lectiu. En tot cas es tracta d’un mètode obert, i la clau del seu èxit rau precisament en que és un procés de millora contínua, que roman permanentment obert a l’adaptació.

La detecció de problemes i possibles solucions es produeix quasi sempre al nivell operatiu, d’abaix a dalt, és per això que cal partir de les necessitats i aprofitar el coneixements dels qui es troben a primera línia del servei, i encoratjar la participació i les propostes innovadores. Una bona eina de treball és la constitució d’equips de millora de processos, entesos com espais on es busca el consens, s’elaboren propostes i se’n fa el seguiment.

Una de les funcions del Comitè d’Expertes i Expertes en Formació en l’Àmbit de l’Acció Social és reconèixer amb el distintiu de Formació d’Interès en Serveis Socials aquelles activitats de formació continuada directament vinculades a l'àmbit dels serveis socials, si bé poden estar relacionades amb altres àmbits d'atenció a la persona com són l'àmbit sociosanitari, sociolaboral i sociocultural.

Finalment, assenyalar que les sol·licituds de reconeixement de Formació d’Interès en Serveis Socials s’han de fer arribar al Registre del Departament de Benestar Social i Família o bé a les oficines de Benestar Social i Família i amb una antelació mínima de dos mesos a la celebració d’aquesta.

En aquest link trobareu la plantilla de sol·licitud i el document descriptiu de l'activitat a adjuntar.

Abans de decidir que s'ha de buscar un professional extern per impartir una formació determinada cal analitzar bé quina és la situació que ha portat a la decisió de buscar un professional extern. De manera molt general, hi ha dos aspectes que seran decisius per arribar a aquesta decisió:

• La impossibilitat de que cap formador intern de l'entitat pugui dur a terme la formació concreta, pels motius que siguin (manca de formadors interns, formació molt específica que s'ha de buscar fora, etc.)
• La valoració que, malgrat tenir formadors interns que puguin impartir la formació, és important tenir un punt de vista extern, encara que es demani al professional que vetlli per l'adaptació als voluntaris de l'entitat que hi assistiran.
• També el fet que siguin els formadors interns de l'entitat els alumnes a qui va dirigida l'activitat formativa i propiciar la recerca d'un professional extern que pugui aprofundir i donar noves visions de la docència i altres aspectes relacionats.

El més recomanable i viable per fer cerca de professionals externs és contactar amb escoles de formació que disposen de professorat qualificat per impartir qualsevol formació que necessitin els voluntaris d'una entitat. Algunes escoles de formació són també entitats de voluntariat i la formació que imparteixen està relacionada, sovint, amb les activitats que com entitat de voluntariat duen a terme. No obstant això, moltes d'elles realitzen a més, formacions que no estan directament relacionades amb la seva finalitat com a entitat de voluntariat.

Si escollim aquesta via cal tenir en compte que, donat que es tracta de què les escoles de formació puguin cedir un dels seus docents per a realitzar la formació a mida que demana l'entitat, s'haurà de contactar amb temps suficient per tal de poder-se organitzar i parlar de tots els aspectes relacionats amb la planificació de l'activitat i els seus objectius.

El llistat d'escoles del Pla de Formació del Voluntariat de Catalunya es pot consultar al recurs: Escoles del PFVC.

Si a l'entitat l'interessa un curs del Pla de Formació del Voluntariat de Catalunya, hi ha la possibilitat de sol.licitar una convocatòria d'un curs determinat, demanant-ho a través de la Subdirecció General d'Associacionisme i Voluntariat.

També hi ha la possibilitat que la formació pugui ser impartida per una persona no vinculada a una escola de formació, però que per la seva experiència professional i/o coneixement de la matèria , pot impartir la formació necessària als voluntaris de l'entitat.

L'emoció (l”e-motio”) és “allò que ens mou”, l’impuls que ens mou a l’acció. Sense emoció, no hi ha acció, no hi ha interpretació del món.

La intel·ligència (l’”inter legere”) és el saber llegir i escollir entre dues o més opcions. Ser intel·ligent és saber escollir, no grans decisions, sinó el que ens farà bé. Una persona intel·ligent és aquella que es sap liderar a sí mateix i al seu grup, sota un propòsit concret.

Una persona intel·ligent emocionalment és, doncs, aquella que sap llegir, escoltar i gestionar les emocions. Un capità, un líder, ha de saber, per tant, navegar en un mar desconcertant, desconegut i infinit, així com, alhora, ha de saber navegar entre les emocions, tant entre les pròpies com entre les de la seva tripulació.

Les emocions són indispensables per funcionar, per a moure’ns. Però hem de ser conscients que ens traicionen amb molta subtilesa, i no ens deixen ser objectius a l’hora de prendre les decisions.

Davant un "i ara què faig?", el capità del vaixell ha de ser capaç de no deixar-se condicionar per les emocions. Un bon líder ha de sentir primer, fer un pas enrera, mirar de lluny, controlar el primer impuls i així, poder prendre consciència. L'observació dóna estabilitat i permet decidir. Aquesta distància és la que fa que un capità sigui més intel·ligent emocionalment.

Hi ha 8 característiques que defineixen a un líder intel·ligent emocionalment. Aquestes són:

1. S’interessa genuïnament per les altres persones.

2. És conscient de sí mateixa. Com estic jo i com estic impactant sobre els altres?

3. Sap prestar atenció. Capacitat de concentració.

4. Sap dir ‘no’ a sí mateix i als altres. Sap delimitar-se, posar-se límits per tal que no quedin afectades les seves capacitats funcionals. És assertiu.

5. Sap perfectament el que agrada i no agrada al seu equip.

6. Escolta i confia en la seva primera intuïció.

7. Sap calmar i animar els altres.

8. Practica l’optimisme actiu. El ‘Posa’t en marxa!’.

Aquesta dinàmica ens pot ajudar a treballar l’autoconeixement i l’afirmació com a tal en el grup.

Objectius

• Desenvolupar l'autoestima
• Autoafirmar-se físicament
• Afavorir el contacte corporal

Descripció

Aquesta dinàmica consisteix en alliberar-se d’una persona que et té presa.

Per fer-ho, el grup es divideix en parelles. Una de les persones se situa darrera de l’altra i, mirant cap a la mateixa direcció, l’envolta amb els braços creuats i li agafa les mans per fer força. La persona agafada ha d’intentar alliberar-se.

Un cop que ho aconsegueix, o es cansen, s’intercanvien les posicions.

Al finalitzar, es posa en comú com s’han sentit les persones en cada posició.

Aquesta dinàmica ens pot ajudar a promoure la reflexió entorn l’acció voluntària i conèixer les motivacions d’aquestes persones.

Objectiu

• Conèixer que mou a aquestes persones a fer voluntariat i les seves expectatives.

Descripció

Cadascuna de les persones ha de reflexionar individualment entorn a aquestes tres preguntes:

• Per què faig voluntariat?
• Què espero d’aquesta acció de voluntariat?
• Què puc aportar per assolir-ho?

Posteriorment, totes les persones expliquen les seves reflexions i es comenten.

Podeu trobar més dinàmiques com aquestes a:

• Eines per treballar les habilitats socials
• Eines per treballar les habilitats socials (II)

L’Institut Català de Qualificacions Professionals en el document Sistema Integrat de Qualificacions i Formació Professional de Catalunya defineix com a competència la“Capacitat de dur a terme activitats en una professió o en un lloc de treball, segons les normes exigides pel sector”.

Concretant més en una proposta metodològica elaborada per ECAS (Entitats Catalanes d’Acció social) amb el suport del Departament de Treball i cofinançat pel Fons Social Europeu i amb la col·laboració de diverses organitzacions del Tercer Sector expertes en l’inserció laboral defineix la competència com “aquell conjunt integrat i complex de coneixements, capacitats, habilitats, destreses i comportaments laborals, considerats en un sentit molt ampli, que es posen en joc en l’execució d’una determinada activitat laboral”.

Per tant la competència s’enfoca cap a l’acció de les funcions laborals, tenint gran importància la concreció de comportaments observables que ens permetin valorar fins a quin punt l’exercici de la competència s’executa adequadament.

Les competències es poden classificar en competències tècniques i competències transversals:

• Competències tècniques: Fan referència als coneixements teòrics i tècnics específics necessaris per al desenvolupament d’una activitat laboral concreta.

• Competències transversals clau: Es tracta de coneixements, capacitats, actituds i aptituds aplicables a totes les situacions ocupacionals.

Primer de tot cal plantejar-se quines competències són necessàries per cada lloc de treball i en la nostra entitat. Ja hem vist la diversitat de competències transversals i per tant no es podran desenvolupar totes a la vegada. Caldrà prioritzar.

Així, caldrà començar identificant quines són les competències que la nostra entitat identifica com les més importants o necessàries. Aquesta decisió dependrà de la pròpia missió, visió i valors de l’entitat però també de les necessitats que es detectin en cada perfil professional.

També caldrà concretar els comportaments associats a la competència que s’espera del treballador.

Per a fer aquest anàlisi es poden utilitzar diverses metodologies:

• Grups de treball en que hi participen persones amb més experiència i expertesa de l’entitat.
• Entrevistes a partir de preguntes obertes a aquelles persones que executen una competència definida amb un nivell alt d’expertesa.
• Observació participant. Es tracta d’observar directament l’exercici de la competència dels treballadors per a poder concretar les conductes associades a la competència.

En aquest darrer pas tindrà per finalitat millorar l’exercici de la competència treballada a partir de processos d’acompanyament. Per assolir-ho serà necessari comptar amb la motivació i el reconeixement de la persona treballadora de les seves potencialitats (i mancances) per enfocar així metodologies de millora.

Algunes estratègies pel desenvolupament de competències són:

• La tutorització: el cap del treballador l’orienta i ofereix recursos per a millorar el seu exercici competencial.
• Tallers formatius: accions formatives grupals i pràctiques que tenen per finalitat el desenvolupament competencial.
• Acompanyament: un treballador ofereix suport al company que es disposa millorar una competència.