Josep Maria Canyelles: "Ja no farem res de bo tancats en un despatx. Cal cocrear, sumant veus"

A més, des del 2004 promou l’RSE. És coordinador de Respon.cat, soci-consultor a Vector5 i promotor de Responsabilitat Global. És assessor en polítiques públiques i organitzacions empresarials com la Cambra de Comerç de Barcelona i el Consell de Cambres de Comerç de Catalunya. També és col·laborador docent a diverses universitats i programes formatius d’alta direcció.

Amb quines problemàtiques per planificar l'any es troben les entitats?

La incertesa sempre ha estat el context de la planificació, però progressivament ens hem situat en aquest entorn de volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat (VUCA), ara incrementat per la impredictibilitat del context sanitari.

Si la planificació estratègica ja fa anys que ha canviat substancialment, ara és el torn de la planificació operativa, que es veu obligada a preveure tota mena d'escenaris.

Com influeix la situació actua en la planificació de les entitats?

La societat ens demana canvis de fons i cada cop més ens valorarà per la nostra capacitat de crear valor compartit, mentre que les nostres energies es fonen amb com aconseguim superar la cursa d'obstacles dels mesos vinents.

Tot plegat un panorama apassionant per a la planificació i la innovació si no fos que no estem davant un joc de taula que podem recomençar a final d'any sinó que juguem amb la pervivència del projecte, amb persones, amb il·lusions, amb impacte social.

Com es pot donar resposta a aquestes problemàtiques?

Una primera resposta és metodològica: no usar eines pensades per a contextos d'estabilitat. Fa quinze anys ja defensàvem que no tenia sentit tancar-se mesos a definir què faríem els quatre anys vinents i després viure de renda. Calien mapes estratègics oberts, pensats per modificar-se permanentment a partir de la validació d'hipòtesis estratègiques.

La segona resposta és d'estil: ja no farem res de bo tancats en un despatx, cal cocrear, sumant veus, si bé la participació pot ser una manera de difuminar responsabilitats si sols es tracta de fer una rotllana sense un treball previ. Per als bons resultats, la metodologia ha de ser robusta i no limitar-se a donar veu.

Què és per a tu l'estratègia?

L'estratègia ja no és un exercici quadriennal que ens inspira el dia a dia. L’estratègia és l’art del dia a dia per aplicar i corregir i evitar ser gestors de la prudència.

Quins aspectes han de tenir en compte les entitats per planificar l'any?

Les empreses més avançades culturalment avui dia s'enfoquen a un propòsit que va més enllà del que tradicionalment han estat els objectius de negoci i els interessos de la propietat. Seria incongruent que les organitzacions que sempre ens hem definit al servei de la societat ara ens limitéssim a aixecar la bandera de la no lucrativitat com si aquest atribut fos per ell mateix una palanca de canvi.

Ens cal focalitzar l'impacte social que volem generar en aquest any i ens cal alhora una mirada en el llarg termini sobre quin llegat volem deixar a la societat com a organització i fins i tot com a persones de nivell directiu dins l'organització.

Com ser conseqüents amb els propòsits que projectem?

Ens caldrà articular un seguit d'aliances, algunes estratègiques i d'altres operatives, però totes elles imprescindibles. La primera aliança és amb les persones dels mateixos equips: tant el voluntariat com l'equip laboral han de sentir-se part del somni. Quan comença un nou període cal renovar l'energia i el compromís.

Les festes tradicionals servien per marcar fites en el calendari carregades de sentit, mentre que ara la vida organitzacional és un contínuum que no permet donar transcendència als períodes ni sovint ritualitzar el compromís i viure els èxits.

Què aconselles per tal de planificar-se l'any?

Repensar el paper com a líders de l'equip, acompanyant, apoderant i estant al servei de les persones. Compte que el rol de facilitadors no ens limiti la capacitat de liderar una visió. Assignar recursos és una funció gerencial i cal un equip resilient, preparat per resistir a les batzegades. Això requereix màxima corresponsabilitat sobre una visió compartida i sentit de propòsit.

Sempre prefereixo parlar d'acompanyament que de consultoria: quan una empresa o organització ens contacta a Vector5 sovint hem de qüestionar la primera verbalització de la necessitat que expressa, per assegurar que respongui realment a una necessitat real i que amb l'esforç mínim generi el màxim de canvis, de manera eficient.

Ens pots posar algun exemple de bones pràctiques?

Fer treball en equip i crear una visió compartida requereix eines diverses. Per una banda, operatives, com un calendari compartit, aplicacions de seguiment i productivitat dels projectes, o de cocreació en entorns virtuals. Per altra banda, estratègiques, com ara un mapa estratègic o quadre de comandament integral.

Pel que fa al model organitzacional, hi ha organitzacions que s'aventuren en models avançats com la sociocràcia o la transformació Teal. Respecte a les tendències, ens cal alinear-nos amb reptes com ara els ODS, i mostrar quina contribució fonamental hi estem fent des d'una visió localitzada al territori.

Llavors, recomanes a les entitats no fer passos de massa complexitat per a l'organització?

Exacte. Malament, rai si la metodologia és una àrea d'expertesa d'una persona, però no la sabem traspassar a la cultura organitzacional. Cal saber trobar quin és el nucli energètic de la gestió del canvi. Abans m'he referit a empreses que han fet del propòsit aquest focus, que integra valors, estratègia, operativa, alineament, lideratge...

Per tant, evitem l'ofec de metodologies i disposem les que permetin exercir un bon colideratge.