4 models de relació entre Juntes Directives i Equips Tècnics

En aquests casos, pot ser interessant saber qui acaba prenent, a la pràctica, les decisions importants de l’organització i qui pren les iniciatives que fan que l’entitat millori.

Fent un repàs a diferents associacions que he conegut, d’entrada ja se m’apareixen diferents models. En primer lloc pensem en la junta. Hi ha les juntes directives actives que prenen decisions i donen directrius clares a l’equip tècnic que les executa. Les anomenarem Juntes Fortes. En altres entitats, la junta actúa de manera més “consultiva” i va a remolc de l’activitat professional que aquesta té. Les anomenarem Juntes Dèbils. 

Per altra banda, tenim equips tècnics que lideren i prenen iniciatives sobre què hauria de fer la  pròpia organització. Un equip tècnic que vibra amb la missió i que opina sobre com podria millorar l’entitat. En direm Equip Tècnic Fort. En canvi, d’altres, l’equip tècnic encara que pugui ser professionalment molt eficient es dedica a aplicar acríticament el mandat de la junta tot complint l’horari laboral. En direm Equip Tècnic Dèbil.

Si combinem els dos tipus de junta i els dos tipus d’equip tècnic d’entrada ja ens surten 4 models. Si heu estat en alguna associació mitjana o gran com a vocals o treballadors, segur que mentre les repassem us hi sentireu identificats...

1. Junta forta – Equip tècnic fort 

D’entrada pot semblar la combinació ideal perquè si l’engranatge funciona es pot donar una autèntica “màquina associativa”. Això si, caldrà anar amb molt de compte de no trepitjar espais i evitar friccions. La Junta haurà de ser prou hàbil per aprofitar l’energia i les idees que vinguin de l’equip tècnic i saber-ho reconèixer. L’equip tècnic haurà de ser pacient i respectar els tempos que necessiti la junta. En aquests casos una relació fluïda entre presidència i gerent/director pot ser clau.

2. Junta forta – Equip tècnic dèbil

En principi és un escenari de poca fricció interna i que pot anar bé per a moltes associacions. La Junta pren decisions i l’equip tècnic les aplica acríticament, això sí, sense massa passió i sense posar-hi gaire valor afegit.

3. Junta dèbil – Equip tècnic fort

Aquest pot ser un escenari prou estable si la junta deixa marge d’acció a l’equip tècnic i no atura les iniciatives que provenen dels professionals. El pitjor cas és el d’una Junta dèbil que no faci ni deixi fer. Es a dir, que frenant les iniciatives de l’equip tècnic l’acabés desmotivant. Aquest escenari ens recordaria el funcionament d’algunes fundacions de Tercer Sector on l’equip tècnic “ret comptes” al patronat, en aquest cas junta, que es limita a donar algunes indicacions generals o a actuar a la pràctica com un consell consultiu.

4. Junta dèbil – Equip tècnic dèbil

Tot i que pugui semblar la combinació menys atractiva pot ser positiva per a associacions que tinguin molt estabilitzades les seves activitats. Això sí, si ni la junta ni l’equip tècnic són forts, difícilment podran innovar si canvia el context social en el que estan treballant i es veuran abocats a una crisi important.

Crec que totes quatre combinacions són força habituals en associacions grans que tenen un equip professional. En alguns casos el model de relació és “buscat” com quan per exemple es seleccionen treballadors molt identificats amb la missió de l’associació o algun dels membres de la junta treballa com a director o gerent. Però no sempre és així, a vegades que la junta o l’equip tècnic siguin forts o dèbils no ho podem preveure tant. Més que optar per un model o altre, potser hauríem de pensar quines recomanacions podríem donar perquè tots quatre models, quan els reconeixem a les nostres associacions, acabessin sent aprofitats de la millora manera.

En continuem parlant?