Jordi Valls: "No existeixen les organitzacions horitzontals perquè sempre operen poders informals"

Lluís Marco i Jordi Valls són socis de Hobest, una cooperativa de l'Economia Social i Solidària que es dedica a la consultoria estratègica i organitzacional. Creada al País Basc l'any 96, és impulsada per Alfonso Vázquez, una eminència dins del cooperativisme.

El procés de canvi organitzacional que Vázquez fa amb Col·lectiu Ronda arran d'una xerrada a la Federació de Cooperatives de Treball és la gènesi per la creació de Hobest a Catalunya el 2010.

Com us interrelacioneu amb el País Basc?

Lluís Marco: Ens considerem un equip. Tenim agenda pròpia amb línies estratègiques aterrades a Catalunya però treballem molt conjuntament. Allà hi tenim la Maite Darceles.

Com ajudeu les organitzacions?

L.M.: Acompanyem les organitzacions en la seva construcció col·lectiva. L’objectiu és que esdevinguin més lliures, més vives, més humanes, capaces d'orientar-se als seus objectius. Les acompanyem en processos de reflexió estratègica organitzativa, però no només, també en l'acompanyament de la pròpia transformació, en la implementació dels canvis que dibuixen elles mateixes.

El nostre gra de sorra es troba en l’acompanyament d’aquestes transicions per esdevenir més àgils, eficaces eficients, i coherents.

Estratègia i organització. Som conscients de la importància que tenen al sector social?

Jordi Valls: Sovint no som prou conscients i agafem models de gestió clàssica perquè a vegades no hi ha referents específics amb els nostres valors. Ens agafem a la gestió del món capitalista. Podem tenir models propis de gestió basats en els valors i en l’eficàcia i no agafar els models 'mainstream'. Llavors, les organitzacions es col·lapsen quan gestionen des de models de gestió capitalistes, ja que xoquen amb el seus valors.

Com? Quines són les claus per a un model organitzacional sa?

L.M.: Crec que els principis fonamentals són l’autonomia i l’autogestió de les organitzacions, dels equips i de les àrees de treball. El que passa és que ens quedem amb idees felices sobre autonomia i autogestió. Es confon amb un "Puc fer el que vull". Hem de recórrer a l’origen de la paraula: 'nomia' ve de norma, 'autonomia' vol dir la capacitat de poder-nos posar normes a nosaltres mateixos. Les hem de complir.

"'Autonomia' vol dir la capacitat de poder-nos posar normes a nosaltres mateixos. Les hem de complir"

Què us trobeu al sector?

L.M.: El que ens trobem al sector de l'economia social és que no som prou autoexigents amb aquestes normes que ens autoproposem. Cal apel·lar a la rigorositat. A tenir una cultura més orientada a poder autoavaluar-nos, a rendir comptes, a conflictuar una mica més. La por de dir les coses que no ens agraden per por a danyar la relació fa que a llarg termini es deteriori i que els projectes perdin capacitat i orientació.

Al final, treballeu amb relacions humanes?

L.M.: Combinem la part de consultoria més organitzativa i de gestió, que beu d’uns conceptes que s’han desenvolupat des del 96, amb la part de facilitació, 'coaching' d'equips i treball de processos.

Qui ha de posar les normes?

J.V.: Hi ha organitzacions que, quan creixen i necessiten professionalitzar-se, diuen que necessiten un gerent que els digui com fer les coses. Sovint veuen aquesta persona com un “salvador”, ja que “ell en sap de gestió”. Nosaltres diem: “Compte. Us heu d’empoderar en els temes de gestió perquè és una eina que us donarà molta potència. No ha de venir ningú de fora a dir el que té més legitimitat".

L.M.: Els processos pretenen redistribuir el poder, no perquè no n’hi hagi. El poder hi és i s’exerceix, però s’ha d’exercir al servei de l’organització i de la missió que tingui.

Treballeu amb models d'organització horitzontal?

L.M.: Sí, però no existeixen les organitzacions horitzontals. El gran problema que tenen és que l'organigrama aparenta ser horitzontal però les dinàmiques no ho són perquè la gent exerceix el poder de forma oculta o invisible. Justament el que ens passa amb aquest tipus d’organitzacions és que cal explicitar espais de poder perquè això afavoreixi que les decisions es prenguin d’una manera més clara. Si no es genera confusió i conflictes innecessaris.

J.V.: Això te a veure amb la dimensió. Les entitats petites poden ser més horitzontals. A mesura que creixes l'horitzontalitat genera conflicte perquè necessites estructurar-te. Voler l’horitzontalitat quan són 20 persones genera tensió perquè hi ha poders invisibles. S’han de clarificar coses. Per això no són horitzontals, perquè sempre operen poders informals. Treballem en com estructurar per donar forma a això de forma més autoorganitzada i no piramidal.

Llavors, qui ha de prendre les decisions?

L.M.: Cal que les decisions les prengui qui té més coneixement per prendre aquella decisió en concret. Això genera la necessitat d’acostar les decisions a on passen les coses, però no podem estar en tot. Cal gent treballant a diferents nivells de gestió amb diferents òptiques. Horitzontal seria que no hi ha estructura, si hi ha estructura deleguem en persones. Es tracta de com creem aquestes figures, com ho legitimem, com rendim comptes, no es tracta que aquestes figures no hi siguin. Hi han de ser.

"Cal gent treballant a diferents nivells de gestió amb diferents òptiques"

Anem a exemples concrets. M'expliqueu un cas d'èxit?

J.V.: L'associació Alba, que es dedica a atendre persones amb diversitat funcional, va fer un procés de canvi organitzacional. Diríem que és d'èxit per com ho viu la gent, com se sent implicada, com combinen la missió i la gestió.

L.M.: Van passar de ser una entitat que no es trobava en el seu millor moment a ser una de les empreses més grans de Tàrrega i ser referent a Ponent. Han fet un canvi en com tractar les persones usuàries amb més autonomia, i en la dimensió comunitària del projecte.

Aquest tipus de models afavoreixen organitzacions molt més innovadores, més permeables al territori. Guanyen capacitat de decisió. La gent és capaç d’interactuar, de detectar oportunitats, de canalitzar-les i de generar un ecosistema al voltant de la mateixa organització. Fins i tot de replicar el model. És com les cèl·lules, se'n generen de noves, i han creat projectes propis com una cooperativa de lleure.

Algun altre cas?

També vam treballar amb Som Energia, quan eren només 25 persones. Vam definir una estructura organitzativa basada en equips autogestionats. Aquesta nova organització els va permetre el fort creiexment que va venir després.

Suposo que es generen conflictes.

J.V.: Passava això que dèiem. Volien un model horitzontal i anaven creixent. Com ho fem per créixer i alhora mantenir aquests valors? No sou la mateixa organització quan sou 10 que quan sou 20.

L. M.: També hi ha un tema de capacitació. Hem de fer una reflexió, però el model serà canviant perquè les organitzacions són vives i s’han d’anar adaptant a cada moment. Abans parlàvem de plans estratègics, però la planificació estratègica ha quedat obsoleta.

"Abans parlàvem de plans estratègics, però la planificació estratègica ha quedat obsoleta"

Ja no hem de fer plans estratègics?

L.M.: Parlem de marcs estratègics. La reflexió no ha quedat obsoleta, el que queda obsolet és la planificació clàssica de fer una sessió de treball durant uns mesos que marcaran fil per randa els pròxims cinc anys. Hem vist que si es planifica el detall a llarg termini, el pla s’ensorra com un castell de cartes. Ho intuíem i el covid ens ho ha confirmat. Els plans estratègics amb accions i objectius a llarg termini només serveixen com a 'totxos' per aguantar portes o, simplement, deixar-los al calaix.

És més important dedicar temps a pensar sobre cap on volem anar. El marc ha de ser inspirador, amb mirada llarga, i cada any cal agafar-lo i pensar com l'aterrarem. Ens trobem que el que ens serveix ara pot no ser-nos útil d’aquí a quatre anys, però és important capacitar les organitzacions perquè adquireixin l'hàbit de poder repensar-se per readaptar el seu propi model. No donar el peix sinó la canya.

Parleu de definir qui som per saber qui volem ser. Què ens costa més?

L.M: Moltes vegades no actuem d’una manera coherent amb el que diem que som. És important dedicar temps a definir qui som, quins són els nostres valors, la nostra essència que ens caracteritza. Ens permet situar-nos per poder mirar cap al futur. Però el procés d'autodefinició no és seqüencial. Mentre les organitzacions fan el procés de reflexió estratègica ens estem adonant de qui realment som, dibuixar els futurs possibles ens connecta amb la nostra essència.

Quina importància tenen els rols en una organització? I, en concret, el lideratge?

L.M: Crec que és molt important. Té molt a veure amb com exercim el poder d'una forma saludable perquè passin les coses que volem que passin al servei de l’organització. I aquí estan alguns dels reptes de les organitzacions d’avui. Amb el poder no hi sabem lidiar prou. És necessari poder compartir, contrastar visions generar futurs col·lectius. Crec que és un sector en què costa exercir poder.

"Crec que al sector social ens costa exercir poder"

J.V.: Quines condicions tenim perquè la gent s’apropiï d’aquest poder? Com es facilita que això passi? No és: "Tu, empodera't, tingues l’habilitat personal de liderar". És com l’organització crea les condicions perquè la gent s’apropiï de la seva feina.

Totes les persones lideren a la seva manera?

J.V.: Tots hem de ser líders però no tots hem de ser iguals, no hem de liderar el mateix ni de la mateixa manera. Cadascú ho ha de fer des de les seves possibilitats i necessitats.

L.M.: La gent lidera. El tema és si lidera al servei de l'organització. Quan no s’explicita ens podem trobar amb situacions molt disfuncionals. Per exemple, quan sempre s'escolten les mateixes veus o les dels que més criden, les de qui més presència o capacitat d'oratòria té. Tot això fa que l'organització es desviï. Cal posar límits dins de l'organització. La gent exercirà igualment el poder però l’hem de poder exercir de forma saludable i l’organització ha de tenir mecanismes.

La redistribució no és uniforme.

L.M.: Hem de donar lloc als diferents graus de compromís perquè es puguin explicitar, perquè puguem canalitzar els lideratges que estan naixent, i donar la legitimitat perquè es puguin desenvolupar. El poder cal redistribuir-lo, però no uniformement perquè si no seria una fal·làcia.

Un client ens va dir que els processos de reflexió estratègica no eren més que un 'sit and talk', que el que hi passa és que parlem del que hem de parlar. Quan la gent parla pren consciència d'on es troben com a equip o organització i s’orienten cap a transformar-la.

És l'elefant a l'habitació? Totes les organitzacions en tenen un?

L.M.: Exacte. Moltes entitats tenen un elefant a l'habitació i ens trobem sovint que no en parlen fins a la tercera sessió del procés.

J.V.: Necessitem espais segurs per parlar de temes difícils o que no surten en el dia a dia de les reunions.

"Moltes entitats tenen un elefant a l'habitació"

Models transformadors amb elefants a l'habitació. Què els hi dieu a les persones que se senten decebudes amb aquestes contradiccions?

J.V.: Al sector, sempre som molt crítiques. Hi ha moltes mancances, però també hi ha moltes virtuts. Tenim el caldo de cultiu per fer-ho possible. Hi ha la voluntat de fer-ho, a vegades no sabem com, però hi ha els valors i la predisposició a ser organitzacions transformadores i transformades. Quan ho intentes fer amb models capitalistes és molt més difícil. Està bé que ens ho reconeixem.

L.M: La Maite Darceles ho acostuma a dir. Les entitats de l'economia social solen tenir la percepció de no sentir-se prou a l'alçada en temes de gestió. Quan creixen ens s'emmirallen en els models de gestió de les grans empreses convencionalsi això és el que no hem de fer.

Partim d'un caldo de cultiu d'una qualitat humana brutal. Tenim el privilegi de treballar per qui treballen. Hem de fer entendre al món que podem treballar d'una forma diferent i podem transformar el nostre entorn perquè sigui un lloc millor per viure-hi.