Parlem amb aquest enginyer especialitzat en gestió i direcció d’entitats de l’economia social i solidària assenyala que aquest canvi pot portar a estructures “més horitzontals i menys jeràrquiques” i convida a fer-ne un ús en funció de les necessitats de cada projecte. El soci de la cooperativa Tarpuna, ha publicat recentment ‘Estàs preparat/da per treballar col·laborativament?’ a la col·lecció Síntesis de formació del Centre de Recursos i Accions Formatives de la Diputació de Barcelona.

En què consisteix el treball col·laboratiu?

Sovint es confonen tres tipus de treball. El treball en equip, que és concurrent en el temps i és el resultat de donar resposta a un problema que no pot abordar una persona sola. Per exemple un equip de bàsquet. El segon, és el treball distribuït. Un treball que pot ser asíncron i deslocalitzat, però que bàsicament s’implementa per millorar l’eficiència. Un altre exemple: l’enviament de correspondència.

El treball col·laboratiu no neix ni per donar resposta a una necessitat ni per millorar l’eficiència. Té a veure amb una certa voluntat altruista, on cada persona aporta de forma independent i autònoma en la recerca d’un resultat comú.

En podries posar un exemple?

Viquipedia i Linux en són dos grans exemples. És una forma de treballar que generalment s’aplica al treball de coneixement.

Com ajuda el treball col·laboratiu a que una entitat pugui organitzar-se millor?

No es pot fer una compartiva entre les tres tipologies de treball, no n’hi ha una millor que una altra. Organitzar una entitat cap al treball col·laboratiu implica tenir en compte quatre vectors.

Quins són?

El primer és la cultura de l’entitat. Si la nostra entitat té una cultura pròpia que s’apropa a la confiança en les persones, en la seva motivació, anem bé. Un tarannà no tant jeràrquic com el que és més habitual, sinó que funciona a través d’estructures horitzontals, amb lideratges humils. Això no vol dir que hagin de renunciar a liderar, sinó pensar que potser no seran ells qui tinguin les millors idees, escoltar, delegar.

És molt important, per al treball col·laboratiu, una cultura que posi la motivació i l’interès per davant de l’economia d’escala, aquí és en ens trobem amb grans sorpreses.

Aquest és el primer “requisit”. Quins són els altres?

Les competències intrapersonals: l’escolta activa, la gestió de la incertesa. Juntament amb els altres dos vectors, eines digitals i no digitals, podem veure si el treball col·laboratiu és adequat a la nostra entitat. No sempre ho és.

És important tot el conjunt. Utilitzar més eines no implica que el treball sigui més col·laboratiu ni de més qualitat. A més, si aquest tipus de treball ja és un canvi important, ho és més si afegim noves eines digitals.

Hi ha vida més enllà de les apps?

I tant! Per exemple, una entitat que està fent el seu pla estratègic. L’equip directiu decideix, amb bon criteri, que vol promoure la participació de les persones que hi treballen. Es tracta que participin, per exemple, en la fase de diagnosi o concreció d’objectius. Per fer una participació activa hi ha maneres, mètodes i dinàmiques que poden ajudar a endreçar el diàleg.

Me’n pots posar alguns exemples?

‘El viatge de l’usuari’, per entendre com se sent un usuari quan participa a les activitats de l’entitat o en algun procés. Un altre: el World cafè, per tal d’afavorir el diàleg col·laboratiu a través d’algunes preguntes específiques sobre allò que volem debatre o generar discurs.

Altres es coneixen més, com el brainstroming. Aquí calen bones persones dinamitzadores, és una manera de fer per generar debat, arribar a consensos i prendre decisions.

A banda de les condicions necessàries, quins són els elements claus per aplicar el treball col·laboratiu amb èxit?

Projecte, equip i comunicació interna. Cal que el projecte que tenim en ment s’estructuri, de partida, partint de la base del treball col·laboratiu. Hem de tenir present també que es tracta d’una forma de treball individual, centrada en la motivació i enfocada a un bé comú. Cal partir d’aquesta base.

A l’hora de dissenyar el projecte, és molt important recordar que hi ha responsabilitats diferenciades. No es tracta si hi ha un cap o no, sinó quin rol juga cadascú. Qui revisa? Qui distribueix joc? Els caps han de tenir un rol diferent al que tenen habitualment, adoptant un rol de persones facilitadores, promotores, impulsores... posant-se al servei de l’equip, treballant per a l’equip, i no a la inversa.