8 claus per elaborar el pla de xarxes de l’entitat

Imatge principal a portada: 
El pla de xarxes, per evitar la improvisació.
Autor/a: 
Josep Carbonell
Resum: 

Les xarxes socials s’han convertit en un canal fonamental quan parlem de comunicar i difondre la tasca i projectes de tota organització. Ara bé, si realment se’n vol treure rèdit, cal evitar les improvisacions i definir un pla estratègic.

En tota entitat sense ànim de lucre, comunicar representa existir. Donar-se a conèixer i difondre la tasca que es desenvolupa esdevé cabdal. Des de fa no masses anys, les xarxes socials s’han convertit en un dels principals canals de comunicació a les entitats, associacions i ONG a Catalunya. Aquestes ens permeten difondre activitats, continguts del web i bloc, donar a conèixer la missió de l’entitat o fins i tot engegar campanyes de finançament.

Imatges secundàries: 
El pla de xarxes, per evitar la improvisació.
Subtitols: 
Definir objectius
Determinar el públic al que ens dirigirem
Quina marca o imatge volem donar
Establir els canals que utilitzarem
Elaborar un pla estratègic de publicació dels continguts
Marcar un pressupost i especificar qui gestionarà les xarxes
Obrir comptes i elaborar una calendarització
Analitzar i avaluar el pla de xarxes
Continguts: 

Com en tot projecte o pla de comunicació, el pas previ i indispensable a l’hora de definir l’estratègia a les xarxes de l’entitat és determinar els objectius. Per què hi volem ser i quin rèdit en volem treure? Cal una anàlisi transversal exhaustiva per part de tots els agents implicats per marcar els objectius generals i específics sobre els quals girarà el pla i l’avaluació posterior del mateix.

Per concretar els objectius és clau realitzar el DAFO de l'organització, fet que ens permetrà conèixer les debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats d’aquesta. Tenir clara quina és la situació ens permetrà afinar més a l'hora de definir que volem aconseguir a nivell comunicatiu.

Els objectius ens han de permetre potenciar les fortaleses de l'entitat i fer menys visibles les debilitats i els dividirem en dos tipus: els generals i els específics:

  • Generals: Els objectius generals corresponen a les finalitats genèriques, sense assenyalar resultats concrets. En aquest sentit, no són necessàriament quantificables de forma directa ni mesurables mitjançant indicadors. Els objectius generals es concreten en objectius específics.
  • Específics: Es deriven dels objectius generals i els concreten, assenyalant el camí que s’ha de seguir per assolir-los. Per això, es refereixen als efectes específics que es vol aconseguir. Necessàriament han de ser coherents amb els objectius generals i ser quantificables.

En ambdós casos, han de ser realistes i assolibles, tenint en compte la situació de l'entitat.

Alguns exemples d’objectius que pot tenir un pla de xarxes són:

  • Augmentar el trànsit de visites a la pàgina web de l’entitat
  • Donar a conèixer la marca i missió de l’entitat
  • Fer créixer el nombre de participants o persones voluntàries en actes de l’entitat
  • Vendre més marxandatge de la botiga electrònica
  • Augmentar les donacions i vies de finançament
  • Augmentar el nombre de persones subscrites als butlletins electrònics

Lligat a la definició dels objectius trobem el fet de determinar el públic al que ens dirigirem. Podem afirmar que les xarxes socials són un món paral·lel al real en el que hi conviuen milions de persones amb característiques molt diverses que els fan únics.

Per comunicar bé, cal estar al cas de qui són les persones destinatàries, aquelles que estan associades a l’entitat i les que volem que ho estiguin. Per ajudar a acotar aquest públic, és interessant fer-se preguntes com ara:

  • A quin tipus de persones ens dirigim i quines emocions, necessitats, interessos i frustracions tenen?
  • Quin valor afegit o benefici els podem oferir?
  • Quin perfil sociodemogràfic tenen? (edat, sexe, educació, nivell d’ingressos,..)
  • De quin tipus de grups o associacions són membres?

Abans de donar-se d’alta en una xarxa social també és imprescindible definir quina imatge volem donar. La veu de la nostra marca és l’eina de màrqueting més valuosa i estableix com la teva entitat és concebuda per les persones usuàries.

Quan parlem de la veu de la marca ens referim des del disseny visual de la marca a la manera de comunicar-se a les xarxes socials.

Un cop ja tenim definits els objectius, la imatge de l’entitat que volem donar i el públic destinatari, cal pensar quines xarxes socials ens poden ser més útils per assolir les metes establertes i arribar al públic o públics concrets. A l’hora de prendre aquest tipus de decisions és important fer-se preguntes com ara:

  • En quines xarxes socials tenen presència les persones destinatàries dels vostres missatges?
  • Per a què s’utilitza cada xarxa social?
  • En quins moments s’utilitza?
  • Com són els tipus de continguts que s’hi publiquen?

No utilitzarem la mateixa xarxa per arribar a un públic jove que a una persona adulta, o si ens volem dirigir a directius/es del sector o a persones voluntàries.

A la xarxa podeu trobar diversos informes que us poden ajudar a decidir quina és la xarxa més adequada per a cada tipus de públic. En són un exemple els informes anuals que publica We are Social, Hootsuite o el portal Nonprofit for Tech Good.

Tota publicació o interacció que realitzem a les xarxes socials provoca algun tipus de reacció als usuaris o usuàries a la vegada que ajuda a definir la imatge virtual de l’entitat. És per això que a l’hora de publicar continguts, i abans d’obrir un compte de l’entitat, és aconsellable marcar unes línies d’actuació i no improvisar.

Aquest pla estratègic de publicació de continguts ha d’incloure i tenir presents un seguit d’aspectes que desglossem a continuació:

  • Definir quin tipus de continguts publicarem a cada xarxa i amb quin to (publicacions, enquestes, concursos). Si es té temps i ganes, no està de més establir una normativa d’estil.
  • Marcar uns paràmetres concrets en l’ús del material audiovisual. Aquest esdevé clau si volem que les nostres publicacions siguin virals i ens ajudin a difondre allò que volem transmetre. Per tant, cal establir un criteri clar a l’hora d’obtenir, gestionar i publicar aquest tipus de contingut.
  • Marcar una periodicitat concreta per a cada canal, tenint en compte les peculiaritats del públic al que ens dirigim. Cal analitzar quin és el moment oportú per fer la publicació en cada xarxa tenint en compte el públic al que ens dirigim i l’ús que aquests fan d’aquell canal. D’altra banda, cada xarxa demana una freqüència de publicació concreta. A continuació us fem una proposta aproximada del que requereixen les principals xarxes socials segons informes publicats:

Facebook: 1-3 vegades per dia
Instagram: Una vegada al dia
Twitter: 8-24 vegades al dia
Google+: Una vegada al dia
Pinterest: 4-10 vegades per dia

  • No tenir por a equivocar-se. La millor manera de trobar la freqüència i l’estil que millor s’adapti a les necessitats de l’entitat és atrevir-se i provar. El pla de publicació de continguts ha de ser flexible i adaptable a les possibles modificacions que es puguin anar establint mitjançant el mètode prova-errada.
  • Incloure un protocol de gestió de crisi on s’especifiqui com gestionar possibles conflictes a les xarxes socials.
  • Establir mesures de privacitat. Cada xarxa ofereix un seguit d’opcions en aquest sentit i cal definir quin tipus de compte ens interessa més en cada cas.

Arribats a aquest punt, establirem qui administrarà, supervisarà i participarà en cada compte. Si no disposem d’un Community Manager a l’entitat, cal que la persona o les persones que s’encarreguin de gestionar els comptes tinguin les tasques ben definides.

No menys important serà fer, en base a l’estratègia elaborada, una previsió pressupostària tenint en compte els possibles concursos i campanyes que es duran a terme a cada xarxa, establerts anteriorment, i el cost salarial que suposarà la gestió d’aquestes.

Una vegada ja tenim tot el pla de xarxes elaborat, passarem a activar els comptes i a seleccionar els contactes de cada canal, a la vegada que elaborarem una calendarització dels continguts que s’aniran publicant a cada un d’ells. Això ens facilitarà poder preparar els continguts amb antelació i deixar-los programats.

Per a programar continguts trobareu eines molt útils i contrastades com ara Tweetdeck o Hootsuite i en alguns casos, com ara Facebook, disposareu de les eines de programació que ofereix la pròpia xarxa social.

La darrera tasca i no menys important que ha de tenir en compte tot pla de xarxes és la seva monitorització i avaluació. En aquest cas ho farem amb posterioritat al desplegament del pla i constarà de dos passos:

  1. Monitoritzar les publicacions: Per conèixer si el nostre pla de xarxes ha tingut èxit i s’han complert els objectius, i en vistes a planificar el següent pla de xarxes, és important monitoritzar els resultats.

Cada xarxa disposa d’eines estadístiques pròpies i té els seus propis termes a l’hora de monitoritzar:

Facebook:

  • Engagement o compromís: és l’índex que surt de calcular la mitjana d’interaccions, com comentaris, icones de satisfacció o rebuig o comparticions.
  • Abast: El nombre de persones que han vist la vostra publicació.
  • Interacció: El nombre de persones que han fet un clic al vostre enllaç i el nombre de reaccions, comentaris i comparticions.
  • Nombre de likes.

Twitter:

  • Impressions: Nombre de persones que han vist la piulada.
  • Interaccions: Nombre de vegades que han fet clic, repiulat, comentat o posat m’agrada.
  • Taxa d’interacció: El nombre d’interaccions dividit pel nombre total d’impressions.

Instagram:

  • Impressions: Nombre total de visualitzacions.
  • Abast: Nombre de comptes d’usuari i usuària que han vist la publicació.
  • Interacció: Comentaris i m’agrades de la publicació.

2. Avaluar els resultats: La monitorització i estudi de les estadístiques ens permetran elaborar informes. Aquests han de ser la base en la que es fonamenti l’avaluació del pla. Conèixer els punts forts i les debilitats de la nostra tasca ens permetrà afinar més a l’hora d’elaborar el següent pla de xarxes i adaptar-lo millor a les necessitats i a la consecució dels objectius.

field_vote: 

El màrqueting social, clau per a les entitats

Imatge principal a portada: 
Braós de persona sobre d'una taula plena de papers escrits i un smartphone
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En aquest recurs es desmunten alguns dels mites del màrqueting i es posa èmfasi en la importància que ha de tenir aquest en el sí de les entitats i organitzacions sense ànim de lucre.

El concepte ‘màrqueting’ en l’àmbit de les entitats es va definit durant molts anys com a “mercantilista”, “manipulador” i, fins i tot, “creador de necessitats artificials”. Tant és així, que als anys 80 es va fer popular la frase “no som una empresa, per això no utilitzem el màrqueting”.

Imatges secundàries: 
Braós de persona sobre d'una taula plena de papers escrits i un smartphone
'marketing social' escrit sobre paper
Subtitols: 
Motius per aplicar el màrqueting a les entitats
El pla de màrqueting
Públic objectiu
Segmentació, diferenciació i posicionament
Màrqueting mix
Continguts: 

El màrqueting s’ha introduït de forma definitiva a totes les entitats i no només les grans ONG l’apliquen a les seves polítiques. L’aplicació del màrqueting a les entitats és una eina bàsica per satisfer els públics objectiu. Avui en dia, hi ha moltes entitats que lluiten per unes causes comunes, la qual cosa pot generar una mena de competència amistosa o concurrència entre elles. El màrqueting ajuda a aconseguir persones voluntàries, beneficiàries, socis i sòcies i, sobretot, a mantenir aquests agents en el temps perquè si no hi troben satisfaccions, canviaran d’entitat.

El pla de màrqueting és l'eina bàsica de gestió que ha d'utilitzar tota empresa orientada al mercat que vulgui ser competitiva. En la seva posada en escena quedaran fixades les diferents actuacions que han de realitzar-se a l'àrea de màrqueting per aconseguir els objectius marcats. Aquest no es pot considerar de forma aïllada dins de l’organització, sinó totalment coordinat i congruent amb el pla estratègic, sent necessari realitzar les corresponents adaptacions pel que fa al pla general, ja que és l'única manera de donar resposta vàlida a les necessitats i temes plantejats.

L’elaboració d’un pla de màrqueting per a l’entitat comporta seguir de forma adequada les següents etapes en què resulta imprescindible no accedir a la següent abans de completar l’anterior.

  1. Anàlisi de la situació
  2. Determinació dels objectius
  3. Elaboració i selecció de l’estratègia
  4. Pla d’acció
  5. Establiment del pressupost
  6. Mètodes de control

En definitiva, el pla de màrqueting ha de servir a l’organització per tenir clar quins són els seus objectius a mitjà i llarg termini. Entre d’altres, els més habituals acostumen a ser:

  • Incrementar el volum de donatius/subvencions/patrocinis.
  • Augmentar el nombre de socis i sòcies.
  • Incrementar el nivell de notorietat de l'entitat i els seus projectes.
  • Augmentar el nombre de persones voluntàries/col·laboradores.
  • Conèixer les necessitats del seu mercat.
  • Professionalitzar la seva gestió.
  • Definir els conceptes de l'entitat i la seva estratègia.

El públic objectiu es podria definir com aquells col·lectius/grups amb els quals volem tenir major influència degut a la seva transcendència per a l’entitat. Un cop determinats, és primordial definir quina és la situació actual amb aquests grups. Es poden determinar dos grans grups/públics objectiu propis de cada entitat. Dins d’aquests apareixeran una infinitat de subgrups que cal conèixer amb detall.

Principals públics interns:

  • Voluntaris i voluntàries.
  • Persones col·laboradores, sòcies i donants.
  • Treballadors i treballadores.

Principals públics externs:

  • Persones beneficiàries. És el públic més important de qualsevol entitat i qui li dona sentit. És molt important conèixer amb detall les seves característiques.
  • Les administracions.
  • Els periodistes.
  • L’opinió pública.
  • Els líders d’opinió.
  • Les altres entitats.

El posicionament d'una marca, d’un producte i també d’una organització és el lloc que ocupa en la nostra ment respecte a la resta de productes, marques o organitzacions d'una mateixa categoria, és subjectiu i canviant entre persones. Creem el mapa de posicionament conscient o inconscientment cadascú, situant a les marques en diferents posicions en funció del preu del producte i de la percepció que en tinguem.

Les dues referències de posicionament empresarial solen ser la qualitat i el preu, però en les entitats aquest concepte resulta més complex. Aquí és on entren en joc la segmentació i la diferenciació, que donen resposta a qui i què, respectivament. És molt important que una entitat sàpiga situar-se dins d'un mapa de posicionament, és a dir, trobar el seu lloc en el mercat.

Segmentació

  • Característiques sociodemogràfiques (sexe, edat,...)
  • Psicogràfiques (valors, estils de vida,...)
  • Comportament (fidelitat, ús,...)

Diferenciació

  • Característiques dels serveis oferts (atributs, valors,...)
  • La imatge del servei ofert i de l'entitat.
  • Relació amb persones usuàries / beneficiàries
  • La distribució dels serveis.

El màrqueting mix és la suma de polítiques de màrqueting 4P (Producte, Preu, Distribució i Comunicació) que ha de desenvolupar una entitat per aconseguir els seus objectius. El mix de màrqueting ben dissenyat i executat, que el seu objectiu se centri a cobrir les necessitats dels seus públics, permetrà diferenciar els productes i serveis, i aconseguir les seves finalitats amb la màxima rendibilitat en tots els seus processos.

Producte

Els productes que ofereix una entitat es poden diferenciar en béns, serveis i idees. El benefici que ofereixen aquestes entitats seria l'ús dels seus serveis, l'aconseguir crear una idea, modificar uns hàbits o canviar certes situacions. En aquesta línia, les entitats han de centrar-se, principalment, en les necessitat de les seves persones beneficiàries.

Preu

El preu té unes característiques peculiars en la seva aplicació en les entitats. Per aquestes és millor parlar de costos −esforç per aconseguir-ho− que de preus −què cal pagar, monetari o no, per adquirir-ho−. L'intercanvi té diversos costos que, en la gran majoria d’ocasions és tradueixen en temps i en esforços. L’objectiu de la política de preus ha d’anar encaminat en reduir els costos associats un servei ofert.

Exemple: La donació de sang suposa un cost −de temps i d’esforç− per a la persona donant. Si reduïm el seu cost apropant el punt de donació a la seva zona geogràfica, reduirem la seva sensació de cost i probablement sigui més fàcil la seva participació.

Distribució

La distribució ha d’optimitzar-se al màxim a través de 3 variables com són el lloc, la quantitat i el temps. Cal tenir en compte que no només està vinculada amb productes físics −recollida de roba o d’aliments− sinó també en intangibles, com l’atenció a les persones o campanyes de difusió d’idees−. Especialment quan es tracta de productes físics, la distribució va de la mà de la logística i cal controlar aspectes com el transport, l’inventari i l’emmagatzematge.

Comunicació

Cada entitat ha de definir els seus missatges clau, les FAQ i el seu estil de comunicació propi. En els temps actuals, existeix un cert perill de burocratitzar la comunicació i, per tant, especialment des de les entitats, cal saber en tot moment què s’ha de dir i com. La comunicació abasta molts àmbits i tècniques i cal entendre-la com un tot que no es pot dividir per blocs. L'organització és tant la destinatària com la generadora d'informació.

field_vote: 

Com organitzar una xerrada o conferència des de la teva entitat

Imatge principal a portada: 
Jornada "Tamaia: 25 anys filant polítiques feministes"
Autor/a: 
Roger Buch
Resum: 

Alguns consells pràctics per organitzar conferències i taules rodones

Una activitat habitual de moltes entitats és l'organització de conferències o taules rodones. A continuació us donem algunes pistes de com preparar-les i moderar-les millor.

Imatges secundàries: 
Els dilluns dels drets humans
Jornada "Tamaia: 25 anys filant polítiques feministes"
Cartell xerrada "La depressió"
Debats Catalunya Social
Torn de paraules
Xerrada amb projector
cartell xerrada Economia Social
Xerrada Viladecans
Cartell xerrada Guinardó
Torn de paraula en la conferència #Aprendreperprojectes
Subtitols: 
Encara es fan conferències? I tant!
Un format clàssic amb petites millores
Logística, tenir-ho tot ben preparat
Ponent o ponents que comuniquin
El paper del presentador i moderador
Un bon debat entre tots
Comunicació: abans, durant i després!
Continguts: 

A Catalunya cada setmana les associacions organitzen centenars de xerrades, taules rodones, conferències i debats. S’han fet des de sempre i sembla que les noves tecnologies no han pogut acabar amb aquest format tan entranyable. De fet, el seguiment de conferències per 'streaming' no ha acabat de tenir èxit i la gent vol continuar sentint a ponents in situ.

En alguns casos, les conferències les organitzen entitats que es dediquen a la divulgació i que tenen en la seva missió precisament la transmissió del coneixement. En altres casos, poden ser xerrades o conferències més de tipus denúncia o de reflexió d’actualitat sobre un tema propi de l’entitat.

Les xerrades i conferències són una excel·lent manera d’obrir debats, de conèixer noves perspectives i d’estar al dia de les darreres reflexions o novetats. Per a les entitats, també és una bona manera d’obrir l’entitat a persones de l’entorn, encara que no en siguin membres, i de fer arribar les seves preocupacions a més gent.

La xerrada tipus és una conferència feta per un ponent, que pot durar uns 45 minuts aproximadament, i una hora i mitja en total si hi afegim el posterior debat amb el públic.

Si hi ha més d'un ponent a la vegada, parlarem de taula rodona, debat o bé de conversa. S'hi veuen més cares, més punts de vista i pot ser més àgil, però a l’hora l'organització és més complexa perquè cal garantir un bon nivell de conversa entre més persones. Cal vigilar, però, en no fer taules rodones amb massa participants que es poden fer feixugues. En principi, amb tres ponents ja n'hi ha prou per tenir visions diferents i perment que puguin parlar amb certa tranquilitat.

En els darrers anys hi ha hagut una tendència a "treure la taula" que habitualment es posava davant dels ponents. Aquests, amb cadires, tamborets o fins i tot sillons, i col·locats en semicercle fan una conversa més propera a les persones assistents, trencant la barrera que simbolitza la taula. També s'ha tendit a buscar fórmules de conversa més interactiva entre moderador/a i ponents, per no segmentar tant les diverses intervencions.

Una altra tendència que ha anat a més els darrers anys és la de garantir la paritat en les taules rodones i fer l’esforç de tenir una proposta de ponents equilibrada entre homes i dones.

Si no en tenim prou amb una conferència o una taula rodona, aleshores el que s'estila és una jornada, que dura tot un dia o bé un matí o tarda sencera, i està formada per una successió de xerrades i taules rodones. Si està pensada per professionals es convoquen normalment en dia laborable. En canvi, les entitats quan organitzen jornades acostumen a fer-ho en divendres tarda i dissabte.

Un dels maldecaps de preparar una conferència és haver de decidir el dia i l’hora. De fet, si al final no vingués gaire gent sempre, sempre algú dirà que és que aquell dia i en aquella hora resulta que no se què passava...

A vegades no es pot triar gaire, perquè es fa el dia que el ponent pot, mirar que no coincideix amb cap acte semblant que pugui restar públic o amb alguna activitat social extraordinària que pugui restar assistència d’una part del públic potencial.

Les entitats acostumen a programar les xerrades o conferències en dies laborables en la franja que hi ha entre l'hora de sortir de la feina i abans d’anar a sopar, per començar entre les 18.00 i les 19.30 hores.

El lloc pot ser una sala tipus aula o bé una sala d'actes de les que tenen tarima en cas de previsió de més assistència. L'important és que tothom tingui bona visibilitat i que hi hagi bona sonoritat.

És bo adaptar l'espai i el nombre de cadires al nombre de gent que en principi serem, però sobretot als que al final som. Així, si som una quinzena pot ser millor improvisar en el darrer moment una rotllana en comptes de la clàssica estructura de ponent que està col·locat de cara a les persones assistents.

També és important tenir preparat el micròfon de taula i de públic en cas que es prevegui que vinguin més de 30 o 40 persones. Finalment, haurem hagut de preguntar prèviament als i les ponents si necessiten fer una presentació gràfica per projectar un PPT o navegar per internet i, en cas que sí, preparar-ho i comprovar abans que tot funcioni. Si finalment fem servir el projector, també ens pot anar molt bé per projectar, amb una senzilla diapositiva, el cartell de la xerrada durant tot l'acte.

A l’hora de buscar ponent o ponents, el més recomanable és buscar algú expert en el tema, que pugui aportar visions originals o amb més perspectiva de les que tenim habitualment, però sobretot algú que sàpiga comunicar i que tingui facilitat per expressar-se i connectar amb el públic assistent. A vegades no cal portar cap "primera espasa", coneguda als mitjans de comunicació, hi ha centenars de persones capacitades per fer bones xerrades.

Un dels maldecaps habituals per organitzar una conferència des de les associacions és saber si s’han de pagar a la persona conferenciant. Les entitats que es dediquen a la divulgació i fan xerrades de tipus més formatiu acostumen a pagar. En canvi, en d’altres que són mes de reivindicació d’una causa, sovint no ho fan.

En tot cas, cal parlar-ho sempre abans per evitar malentesos. Quan es proposa a un/a ponent fer una xerrada s’ha d’explicar si l’activitat és o no remunerada. Hi ha ponents que sempre cobren, perquè es dediquen professionalment això, i n’hi ha molts que si l’activitat l’organitza una entitat no lucrativa ho poden fer sense cobrar, tot i que sempre agrairan que se'ls pagui el quilometratge si venen de lluny o rebre algun detall de l’organització. En relació al que pot costar, us podeu basar en els barems retributius de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya.

També cal tenir en compte, la dificultat que pot tenir el/la ponent per portar la conferència per escrit. Li és més fàcil preparar una xerrada que escriure-la i molt sovint, porten un esquema sense redactar i el desenvolupen. Si es demana que l’escriguin s’ha de dir abans, i segurament demanarà cobrar-ho.

En una conferència el paper de la persona presentadora i/o moderadora és important. A vegades és una persona de la pròpia organització, però altres vegades es busca alguna persona que pugui aportar valor afegit i, com a tal, també se l’anuncia en la comunicació de l’acte. En aquest cas s’espera que tinguin un perfil més actiu en l’acte i no es limiti a donar la paraula. En qualsevol cas, una de les tasques importants del moderador és la de parlar abans amb ponents, per veure com s’enfocarà l’acte i, sobretot, que quedi clar l’encàrrec i el tema del que se li demana parlar.

Es poden fer presentacions més curtes o més llargues però sempre vigilant a no prendre protagonisme a la ponència principal. També va bé que el/la presentador/a es presenti a ell mateix, ni que sigui de nom, perquè no s’ha de donar per entès que tot el públic assistenta sigui habitual de l’associació.

Va bé una presentació que ressalti aquelles coses més interessants de la ponència, en què quedi clara la importància d'allò què es parlarà i sobretot el motiu pel qual des de l’associació es vol tractar aquell tema. En canvi, no és gens recomanable fer una presentació llegint el currículum de la persona trobat a internet.

En algunes conferències, el/la moderador/a pot abandonar temporalment la taula per donar més protagonisme a la conferència just després de presentar-lo i pot tornar a pujar per moderar el torn de paraules. Això és força útil si el/la conferenciant vol fer la xerrada dempeus, ja que la imatge de la persona que ha presentat asseguda al darrere pot quedar una mica estranya.

Una altra bona pràctica és que el/la moderador/a just abans d'acabar i després del debat, faci els agraïments i clogui formalment l'acte però deixi lel minut final a la persona que ha realitzat la xerrada perquè resumeixi allò que ha dit i així cloure la xerrada emportant-se el darrer aplaudiment.

A part de la figura de la persona moderadora/presentadora, en algunes jornades s'ha anat introduint també la figura de relator/a, que després d'escoltar totes les intervencions intenta fer un resum de les principals aportacions dela ponència tot relacionant-les amb l'objectiu inicial de la convocatòria.

En aquest format més clàssic al quals ens referim, un dels moments habituals és quan en acabar la part més formal de l'exposició per part de ponents, el/la presentador/a dona la paraula a les persones assistents per obrir el debat.

És recomanable no limitar el torn a fer preguntes sinó que també hi hagi espai per donar opinions o fer propostes sobre el tema que s'ha tractat. Amb tot, l'experiència ens diu que tant pot passar que hi hagi una allau d’intervencions com, en canvi, no n’hi hagi cap. En el primer cas, una bona proposta és limitar la durada de les intervencions a un minut o a una idea (evitar allò de "jo vull fer tres prèvies, quatre preguntes i dues propostes"), o agrupar-les en blocs, perquè els i les ponents puguin anar responent. Per al segon cas, sempre va bé tenir alguna pregunta preparada des del públic o la mateixa persona moderadora per “trencar el gel”.

Una vegada acabada la xerrada és un bon costum no fer marxar precipitadament a la gent de la sala, ja que aquests tipus d'actes també són un acte social de trobada entre associats i associades.

Finalment, tot i que no s'acostumen a fer avaluacions de cada conferència in situ, si que és recomanable que es pregunti de tant en tant quin tipus de temàtiques interessa més al públic o, fins i tot, quin format i horari són els preferits.

Tot i que les entitats organitzen xerrades i taules rodones perquè la seva base social els ho demana, sempre s'esforcen en fer una bona comunicació per assegurar que el màxim de públic potencial se n'acabi assabentant. L’oferta d'activitats és molt ampla i per això es recomana convocar els actes amb 2 o 3 setmanes d'antelació per poder reservar agendes. L' experiència de cada entitat és allò que millor ajuda a llarg termini a saber quins són els canals que cal activar per fer una bona comunicació. Hem passat en pocs anys de penjar cartells i de les convocatòries postals amb targetes díptics i tríptics a les xarxes socials, a l’hora de convocar aquest tipus d'actes. Si en voleu saber més, podeu consultar aquest recull especial sobre comunicació associativa.

En tot cas, una bona comunicació no és condició 'sine quan non' per a quà vingui gent. Cal que es facin actes que interessin a associats i associades, i a l'entorn. Així, si un tema és interessant i, sobretot, és d'actualitat per algun motiu, ajuda a captar l'interès. També ajuda molt el fet que els encarregats de realitzar la conferència siguin coneguts.

Una manera habitual de retransmetre col·laborativament les conferències és via Twitter, ja que les persnes assistents acostumen a sintetitzar en les seves piulades les aportacions i frases més destacades de la xerrada. En aquest cas, cal anunciar el #hashtag perquè la gent faci servir el mateix. Posteriorment es poden recollir en un Unfold o en els mateixos 'moments de Twitter, les piulades més destacades creant així un bon resum d'allò que s'ha dit a l'acte.

field_vote: 

Passos per posar en marxa un grup de consum agroecològic

Imatge principal a portada: 
Consum responsable.
Autor/a: 
Roger Buch
Resum: 

Constituir un grup de consum agroecològic és fàcil si diposeu d'un grup inicial i amb empenta. Us expliquem com fer-ho.

Més enllà de consumir amb criteris ecològics, des de fa uns anys són molts els grups que s'han constituit per promoure un consum alternatiu d'aliments. A continuació us expliquem què són i quins són els passos per constituir una cooperativa o grup de consum agroecològic.

Imatges secundàries: 
Cooperativa de Consum del Coll - Vallcarca
El mapa de l'economia solidària
Cistelles en un grup de consum
Recollint cistelles a un grup de consum
La cooperativa L'Olivera uneix agroecologia i economia social i solidària en un projecte de conreu de vinya i olivera orientat a la producció de vi i oli.
Logotip de la Cooperativa
Repartiment de cistelles
Subtitols: 
Què són els grups o cooperatives de consum?
La creació del grup impulsor
Organitzem la logística bàsica
Busquem un local, espais de distribució i trobada
Formalitzem el grup
Una manera de funcionar: l'autogestió
Continguts: 

Ara mateix a Catalunya hi ha més de 150 grups de consum. Alguns prenen el nom indistintament de grups de consum o cooperatives de consum, tenint molts d'ells l'afegitó d'agroecològic.

És una realitat que va començar fa uns 20 anys i que s'ha anat expandint i consolidant. Es tracta de grups de persones que s’agrupen per realitzar un consum a través d’uns valors compartits, com poden ser consumir producte kilòmetre zero, la producció ecològica o l'economia alternativa. El fet de consumir com a grup els permet saltar-se intermediaris i comprar directament al productor o productora, promovent així un nou model d'economia més justa i solidària.

Aquests grups tenen un funcionament bastant semblant entre ells. Les unitats familiars s'apunten al grup per gestionar de manera conjunta les compres. Per garantir un funcionament eficient i a l'hora autogestionat habitualment es limita el nombre d'unitats familiars de cada cooperativa, per exemple a 25, 30 o 40....

No és, per tant, un supermercat de productes ecològics on es va a comprar, sinó un grup d'esperit cooperatiu on totes les persones integrants assumeixen uns compromisos en el funcionament.

Ho podeu veure en el mapa d’economia solidària, on filtrant per alimentació apareixen tots els grups de consum existents a Catalunya o també en aquest altre del col·lectiu La Repera, que podeu consultar aquí sota mateix:

Des del moment que un grapat de persones té la idea de crear un grup de consum fins que aquest es posa en marxa normalment hi ha un període d’uns quants mesos on es va perfilant el model de funcionament, es va buscant les unitats familiars interessades en participar i es va preparant la logística.

Una bona idea és fer una xerrada oberta al barri per explicar el projecte i buscar així les primeres unitats familiars.

Per a la posada en marxa de la iniciativa hi ha moltes reunions prèvies on cal assegurar si el model de grup de consum que es busca és el mateix, i fixar uns principis bàsics de funcionament. Una possibiltiat és començar amb un local provisional i fenr comandes de cistelles tancades de verdures i fruita per anar introduint-se en la dinàmica de compra setmanal.

A vegades una cooperativa es crea per escissió d’una altra que té molta gent, bé per buscar un model diferent (per exemple, grups de consum que plantegen el tema ecològic o vegà com a principal) bé com a territorial, per arrelar-se en una part concreta del barri o vila.

En tot cas, si és una cooperativa que es crea de nou, sempre es recomanable que en el grup promotor hi hagi algunes persones que hagin format part d’altres cooperatives, o com també passa sovint, que persones d’altres grups de consum “apadrinin“ durant els primers mesos a les noves cooperatives perquè puguin engegar.

Trobar empreses proveïdores i fer les comandes setmanals és molt senzill una vegada està engegat el projecte però cal tenir establert o anar-ho fent un sistema més o menys automatitzat en relació al més important de la cooperativa: fer les comandes setmanals dels aliments i recollir-les.

De manera resumida, el funcionament és que cada unitat familiar fa la comanda des de casa el cap de setmana. El diumenge a la nit, s'envien les comandes a les empreses proveïdores amb la suma de totes les comandes. Un dia a la setmana, la comanda arriba al local. El dia de recollida, la unitat familiar que li toca el “torn” cada setmana, prepara les cistelles de cada unitat familiar a partir de redistribuir els aliments de les comandes que s’han rebut.

En un primer moment, es recomana iniciar contactes amb les empreses proveïdores locals i conèixer els productors/es i empreses proveïdores potencials, sobretot de productes bàsics com verdures i fruites que són on és més senzill trobar empreses proveïdores i,a més, totes les unitats familiars en consumiran.

En paral·lel s’ha d’implementar el sistema per fer els pagaments de les comandes des de les unitats familiars a la cooperativa i des d’aquesta a les empreses proveïdores. Els grups de consum normalment comencen a fer aquestes gestions manualment i acaben molt ben planificades amb la utilització de programes i recursos eficients i senzills d'utilitzar.

Normalment, a mesura que un grup de consum s’estabilitza pot anar treient o afegint proveïdors/es però ha de tenir ja organitzat el sistema setmanal bàsic de comandes i pagaments.

El local esdevé un dels espais claus per al funcionament del grup. Té dos grans funcions: un és com a espai d'emmagatzematge, distribució i recollida dels aliments. L’altra, com a espai de trobada i reunió del grup.

Al local s'hi han de poder preparar les cistelles, el dia de la setmana que es recullen, i les empreses proveïdores han de poder-hi passar per deixar-hi les comandes que s’han encarregat. En aquest sentit, és bo que s’hi posin prestatgeries i, si s’escau pel tipus de productes que s'hi guarden, també una nevera.

Molts grups de consum comencen provisionalment en algun local o garatge propietat d’algun membre del grup o també aprofitant l'espai que els pugui cedir provisionalment algun equipament social, com un centre cívic o un ateneu. Però a mida que el grup es va consolidant, la tendència és a poder obtenir un local propi, ja que d'aquesta manera es guanya en flexibilitat a l'hora de poder-ne disposar.

El manteniment i millora del local és una de les activitats que també ajuden a cohesionar el grup, ja que esdevé el nucli des d'on es mou tota l'activitat.

Una vegada el grup comença a funcionar és important que es formalitzi. D'aquesta manera es podrà disposar d'un Codi d'Indentificació Fiscal (CIF) i podrà emetre i rebre factures, donant molta més seguretat a les transaccions econòmiques amb les persones sòcies i les empreses proveïdores.

Les formes jurídiques més recomanables són l'associació i la cooperativa. Des de la Repera, col·lectiu que reflexiona sobre el funcionament i sentit dels grups de consum, es creu que l’associació pot ser més fàcil i ràpid en un primer moment però que la cooperativa seria el més desitjable quan el grup es consolidi. Podeu consultar més detalls dels passos per constituir-se jurídicament a la la Guia per a muntar un grup de consum que ha editat La Repera. Cal destacar que a vegades el nom no fa la cosa i que alguns grups de consum que s'autoanomenen cooperativa, són formalment associacions.

Més enllà de la formalització jurídica, hi ha altres documents que també caldria elaborar en un primer moment com ara:

- quadre de preparació de comandes

- quadre de tasques assignades

- quadre de torns de neteja

- Llistat de socis

Hi ha un tema bàsic en el funcionament dels grups de consum que cal mantenir en tot moment com a essencial. Ens referim a l’autogestió. Una cooperativa no funciona sola, no és només un espai per comprar uns determinats productes sinó que és una manera de funcionar de manera cooperativa. Només funciona amb una gran implicació de totes les unitats familiars que en formen part.

Cada unitat familiar té tasques assignades de manera setmanal, el torn de preparació de les cistelles (que pot tocar una vegada cada mes o cada dos mesos...) i també la coordinació de les demandes a una o més empreses proveïdores.

Però a part d’aquestes tasques de funcionament ordinari, també cal que s’assumeixin altres responsabilitats. No és tracta d’una associació “tradicional” on la junta directiva gestiona bona part de les tasques sinó que són tots els seus components que agafen responsabilitats de gestió. Per exemple hi haurà responsables de coordinació de comandes, d’altres de relacions amb l'entorn, d’altres de manteniment de local o d’altres, per exemple, d’acollida a les noves unitats familiars o, si s’escau, de difusió per trobar-ne més quan hi hagi baixes.

L’eina clau de participació i gestió de la cooperativa és l’assemblea, que donades les característiques és d’assistència obligatòria. Allà es prenen les grans decisions, s’explica la feina i es validen les decisions de les comissions i és on es prenen i s’avaluen els compromisos.

Es molt important que ben al principi de començar la vida del grup de consum es visualitzi l’assemblea com l’espai clau tant de gestió com de cohesió del grup i, sobretot, que es consensui entre els membres fundadors quins compromisos comporta individuals i col·lectius un projecte d'aquesta envergadura.

field_vote: 

Com posar en marxa una campanya de sensibilització ciutadana

Imatge principal a portada: 
Participants de la OI Trailwalker 2017
Autor/a: 
Roger Buch
Resum: 

En aquest recurs es donen a conèixer idees de com les entitats poden posar un tema sobre la taula al conjunt de la societat.

Us proposem a continuació algunes idees per iniciar una campanya de sensibilització ciutadana amb l'objectiu de visibilitzar o denunciar situacions que no siguin prou conegudes

Imatges secundàries: 
Participants de la OI Trailwalker 2017
Campanya cap persona sense llar
Portada de l'informe sobre el racisme a Catalunya al 2016
Campanya banca armada
Cursa Solidària Noèlia
Cartell sopar groc Sabadell
Subtitols: 
Sensibilitzar, pas previ a la transformació social
Les claus d'una bona campanya
Els esdeveniments de sensibilització
La campanya a les xarxes
L'elaboració d'estudis i informes
Continguts: 

Algunes entitats es dediquen a la incidència política, això és intentar convèncer a les autoritats públiques perquè realitzin una determinada política, o bé al parlament perquè legisli en una determinada direcció. En canvi, quan parlem de sensibilització ciutadana no ens estem dirigint a les administracions, sinó que des de les entitats volem posar un tema sobre la taula al conjunt de la societat. Intentem que la ciutadania es conscienciï sobre un problema i en percebi la gravetat. Volem, en definitiva, arribar a les consciències de la gent.

Estem parlant de cridar l'atenció sobre una malaltia minoritària, un problema ambiental, una situació de micromasclism, una situació de desigulatat, un ecosistema en perill o qualsevol tema relacionat amb l'àmbit d'actuació de la nostra entitat. Es tracta de donar a conèixer un problema, de visibilitzar-lo, de conscienciar sobre la gravetat d’un tema i, si és el cas, denunciar una situació concreta.

En alguns casos es pot tractar de donar a conèixer la feina de l’entitat en un àmbit però també, per exemple, de suggerir canviar els hàbits de la població animant a fer reciclatge de residus o animant a introduir criteris ètics en la compra diària, evitar el malbaratament alimentari. Animant a comprometre’s de manera concreta en una causa. Per tant, l’objectiu no és recaptar fons, sinó que el màxim de persones coneguin aquella situació i, si hi estan d’acord, la denunciïn o, en el cas que es demani recolzament, hi donin suport.

Hi ha entitats que es dediquen a la sensibilització de manera prioritària, mentre d’altres només ho fan esporàdicament. Són entitats que es dediquen a fer activitats, però de tant en tant poden fer una campanya de sensibilització. Imaginem una entitat que es dedica oferir recursos a persones sense llar com a tasca prioritària. La seva principal missió és ajudar a aquestes persones però això no vol dir que també dediqui esforços puntualment a denunciar la situació social que permet que això passi i a conscienciar a la ciutadania sobre la gravetat del problema.

A qui volem sensibilitzar? al gran públic? al nostre entorn? a la gent del barri? En qualsevol cas, campanyes n’hi ha moltes i el que no aconseguirem pas és que després de la campanya tothom estigui sensibilitzat. De fet, vivim amb un excés d'informació i una campanya més no vol dir que arribi a tothom immediatament.

Si ens volem dirigir a una comunitat concreta serà més fàcil. Però si és un tema més global caldrà fer una campanya de molt més abast i amb molts mitjans ja que, sinó, tindria un efecte molt limitat. En tot cas, caldrà dissenyar una campanya que en un temps molt acotat pugui fer arribar de manera intensa un missatge i que tingui un impacte. Us proposem algunes recomanacions:

  • Ha de quedar clar quin és el missatge que volem fer arribar, que sigui comprensible i que més enllà de disposar de dades i informacions, el titular de la campanya ha de poder ser resumit en poques paraules.
  • El missatge principal de la campanya podria ser cridaner o fins i tot un joc de paraules, però en tot cas ha de remetre directament al tema central de la campanya.
  • El missatge ha d’anar acompanyat d’un argumentari que inclogui dades.
  • Cal anar alerta en no caure en el paternalisme ni en la prepotència, o la superioritat moral dels que saben què s’ha de fer i han d’ensenyar als altres que “encara no són prou conscients” de la gravetat de les situacions.
  • Sempre és útil relacionar amb vivències personals, històries de vida i, si pot ser, amb noms i cognoms de persones que han patit les situacions que denunciem.

Cal tenir en compte que aquestes campanyes pretenen que durant uns dies o setmanes moltes persones es fixin en un tema determinat. Pot ser senzill avaluar l'impacte de la campanya des del punt de vista de l'abast aconseguit als mitjans i a les xarxes, però serà complicat saber si realment hi ha hagut un impacte a les consciències de les persones. Una campanya potser no canvia el món, però si canvia la manera en què algunes persones se'l miren, ja s'ha fet un primer pas!

Es tracta, en aquest cas, d’organitzar un esdeveniment o acció en què participin persones i que s’aprofiti la presència de persones assistents per sensibilitzar sobre una el contingut de la campanya tot fent-les partíceps de la situacions que es denuncien.

Pot ser, o bé un acte tipus concert o sopar, on assisteixen els espectadors o bé un acte més de tipus col·laboratiu com ara curses o caminades, en què s’emplaça als assistents a participar activament i, també sovint, a aconseguir algun repte. Aquests tipus d’esdeveniment han anat proliferat molt els darrers anys i sovint ho fan en el marc de la captació de fons. Però el que volem remarcar és que més enllà de reunir gent i captar fons, durant l’acte es fan accions de sensibilització amb les persones assistents.

Així, per exemple, en els casos de la cursa Trail Walker d’Intermón Oxfam, de la caminada solidària Màgic line de Sant Joan de Déu o el Mulla’t per l’esclerosi múltiple, durant el desenvolupament de l’activitat o repte, s'aprofita per recordar amb dades i eslògans el motiu pel qual la gent està allà i es van oferint dades concretes i vivències personals relacionades amb el tema que s’està fomentant.

Les xarxes socials poden ser el centre d'una campanya de sensibilització o bé hi poden donar suport. En moltes ocasions, les campanyes es centren en la difusió de continguts com poden ser vídeos, infografies, fotografies amb missatges que es llancen a les xarxes amb l'objectiu que es facin virals i arribin a molta gent.

Per aconseguir aquest efecte viral, és difícil que el contingut sigui fresc, sorprenent, tingui "ganxo" i que alguna de la gent que el rebi, se n’enamori i el reenvií per les xarxes. També podem animar des de l’entitat a enviar-ho a les persones properes però la clau de la viralitat és que el contingut sigui prou bo perquè es multipliqui tot sol.

Hi ha molts vídeos de conscienciació que han triomfat a les xarxes, alguns molt elaborats i d'altres de més senzills. Sovint parlen d'històries personals i situacions concretes quotidianes, en què es toquen els sentiments o potser hi ha unes pinzellades d'humor.

Val la pena reforçar el missatge dels continguts que es difonguin amb una campanya de promoció a les xarxes, utilitzant hashtags, per exemple, i sobretot intentar concentrar els esforços d’una campanya en el moment de la seva obertura, per exemple demanant a persones properes a l’entitat que facin de preescriptors i aconseguint que el logo de la campanya arribi a ser durant unes hores Trending Topic a les xarxes.

Per a més informació sobre campanyes, podeu consultar la guia 'Campañas para la mobilización social'.

Una altra eina habitual per a les campanyes de sensibilització és l'elaboració d’un estudi o un informe que posi en valor dades i tregui conclusions sobre aquella situació que estem denunciant o volem fer aflorar. Aquest informe ha d’estar ben fet i ha de ser honest, elaborat amb dades contrastables i verificable acadèmicament. El més recomanables és encarregar-lo a personal expert extern en la matèria.

L’estudi, que és objectiu, no fa la denúncia sinó que exposa unes dades. És l’entitat que aprofita les dades per interpretar-les i fer propostes de millora. És en aquest moment és important presentar l’estudi amb un o diversos titulars que puguin tenir un bon reclam periodístic.

Aquests tipus d'estudis normalment es presenten en roda de premsa, però el més important es fer-ne un resum executiu en format de presentació per la premsa, per exemple en format PPT, que sigui fàcilment enviable a tots els mitjans, més enllà de l’informe complet on hi constaran les dades i la metodologia d'elaboració.

Són moltes les entitat que fan servir aquesta tècnica. Algunes fan informes regulars tipus “observatori” i cada any fan un estudi sobre l’estat de la qüestió del seu tema. Seria el cas de l'Informe anual sobre la llengua catalana de la Plataforma per la Llengua o l'Informe de la realitat social de Càritas per denunciar la pobresa. Altres entitats fan estudis especials per denunciar situacions concretes. Una manera de fer-lo és comparar les dades del que passa a Catalunya amb d'altres països propers i així les dades es poden interpretar millor i sovint "parlen soles". És el cas d'aquest estudi de la Fundació Jaume Bofill en que s'alerta sobre l'alt nivell de fracàs escolar.

La clau d’aquests tipus d’estudis és sobretot que tinguin impacte a la premsa, això vol dir propaganda gratuïta perquè després arribi a molta gent i, amb una mica de sort, es generi un debat als mitjans sobre les dades i fets exposats.

field_vote: 

La participació interna a les colles castelleres

Imatge principal a portada: 
Assemblea colla castellera
Autor/a: 
Roger Buch
Resum: 

El funcionament intern de les colles castelleres dona molt bons exemples de participació interna que poden ser útils per a entitats de tot tipus.

Aquest recurs pot servir per a qualsevol associació que vulgui millorar la seva participació interna. Les colles castelleres necessiten molta gent per fer castells i per assajar. Només vetllant de manera conscient per la participació i cohesió interna es pot arribar a aconseguir un nivell de fidelització i participació tant alt. Us presentem algunes pràctiques que realitzen les colles que es poden adaptar a altres tipus d’entitats.

Imatges secundàries: 
Assaig de la colla capgrossos de Mataró
Pilar de quatre al cim de la Castellassa
Assemblea de la colla castellera "castellers de Terrassa"
Assemblea de la colla castellera "Bordegassos de Vilanova"
Cartell convocant als assajos
Jove de Tarragona i Nens del Vendrell en èxtasi
cartell concert
assaig canalla Castellers de la Vila de Gràcia
Actuació de Nova York
Tota la colla de celebració
Subtitols: 
Activitat social de tota mena
Entra a la colla i queda-t'hi
Compromís i assistència
Identitat de la colla i èxits col·lectius
Un autèntic model de democràcia
Una associació, dues juntes
Continguts: 

Per fer castells una colla necessita el compromís mínim d’entre 100 i 300 persones. La majoria d’aquestes no tindran un paper visible en les construccions dels castells, i s’estaran a la pinya. Moltes sortides i moltes hores d’assajos i de temps mort entre provatures. N’hi ha prou amb l’assoliment dels reptes col·lectius per mantenir el compromís amb la colla?

És per això que les colles cuiden molt que el casteller/a estigui a gust a la colla, que s’ho passi bé. Més enllà del castells s’ofereix una amplia oferta d’activitat social per als seus membres.

Són activitats relacionades molt sovint amb la pròpia activitat de fer castells. Per exemple, els viatges que s’organitzen arreu del món que combinen el turisme amb l’exhibició de castells. També són habituals la realització de castells en espais singulars, recordem la simbiosi entre excursionisme i castells que els Minyons de Terrassa han excel·lit amb l’aixecament de castells a les agulles de Montserrat o Sant Llorenç.

Però també es programen moltes activitats purament festives com concerts, trobades, calçotades o tot tipus de festa imaginable. I és que cal recordar que els castells són colles intergeneracionals però que han de tenir, de manera obligatòria per poder funcionar, un bon planter de gent jove i de canalla. Vetllar pel benestar de les persones membres no és espontani. Hi ha gent que hi pensa, i la seva funció a la colla és, precisament, assegurar-se que es programen activitats socials atractives.

A tall d'exemple, els Castellers de Mollet programen un munt d’activitats durant tot l’any com tornejos de futbol, colònies per la canalla, calçotades, excursions, concursos de cuina, sempre amb la intenció de mantenir unida la colla.

A les colles castelleres sempre fa falta gent. Les colles atrauen i molta gent hi arriba. Es tracta que les persones noves hi trobin una bona acollida perquè s’hi quedin. Com que hi ha certa rotació, en part pel gran nivell d’implicació que implica formar-ne part, cal assegurar sempre que hi va entrant gent nova.

Per captar nous membres, les colles programen accions durant tot l’any com els tallers a les escoles o els assajos oberts, tots ells amb l’objectiu de fer tastar l’activitat. Tal com apunta l’estudi sobre 'Diagnòstic de les formes de gestió i organització de les colles castelleres' aquesta és una prioritat de les colles i moltes d’aquestes accions van sovint destinades als infants perquè si entren aquests, acaben arrossegant els pares i mares. Aquestes accions concretes van acompanyades de campanyes de comunicació, on s’insisteix que tothom hi cap a la colla, que tothom és necessari i que tothom pot aportar-hi alguna cosa.

A moltes colles castelleres hi ha una comissió clau: la comissió d’acollida. Té la funció de rebre les persones que arriben a la colla i fer-ne l’acompanyament els primers mesos. L’objectiu és vetllar perquè les noves persones s’hi sentin bé i a gust. Entrar de cop a una colla castellera no és fàcil. Hi ha molta informació tècnica que no és evident i a més, la gent que en forma part ja té les seves dinàmiques de funcionament pròpies.

No és una acollida improvisada. En la vessant tècnica, cal explicar el funcionament de la colla, com es construeixen els castells i la formació que requereix. En la part social, es vetlla perquè el nouvingut se senti acollit i pugui participar ben aviat com a membre plenament actiu. En algunes colles també són habituals la figura dels padrins/es que vetllen individualment per guiar els primers passos de la colla.

A diferència d’altres associacions de cultura popular, per poder fer castells cal que tots els castellers/es tinguin un alt compromís amb la colla. Això no només vol dir assistir a les sortides, que en temporada de castells (primavera, estiu i tardor) poden ser molts caps de setmana, sinó també assistir de manera regular als assajos setmanals. Normalment hi ha entre dos i tres assajos per setmana i encara més abans de les grans actuacions.

I quan es vol provar algun castell nou, que necessita molta pinya, sovint es fa una crida a l’entorn més immediat. A aquells que no tenen un compromís regular però sí que podrien venir a les grans diades. Es permet, a vegades, un cert compromís irregular, sobretot per castellers i castelleres que han deixat la colla i que encara se’ls permet conservar la camisa, però sobretot el que és clau és mantenir el nucli de la colla molt compactat.

Si la majoria dels castellers/es tinguessin un compromís feble i irregular no es podrien fer grans construccions. Sense la possibilitat de castells ambiciosos no hi ha reptes col·lectius, sense reptes costa més fer castells grans. És un cercle virtuós que cal cuidar constantment. I el més important és fer partícip a tota la colla dels èxits, perquè ens els castells no hi ha Messis, els èxits són de tots, l’esforç és col·lectiu i també les celebracions.

Darrerament, l’ús innovador de les xarxes socials ha estat molt important per animar a l’assistència als assajos. No es tracta d’amenaçar a les persones absents sinó d’animar als i les assistents, amb unes quantes dosis d’èpica i sobretot, amb molt i molt d’humor!

Dins del Document 'Els valors socials del fet casteller' trobem aquestes paraules:

“Les colles castelleres, a través de la convivència i de les fites col·lectives, possibilitem l’establiment d’un lligam personal de lleialtat i identificació del casteller envers la seva colla, que va més enllà dels efímers moments de triomf o de crisi. El casteller, amb independència del grau d’implicació personal establert amb la seva colla i dels motius que el van portar a integrar-s’hi, acostuma a viure amb intensitat les alegries i les decepcions de la colla, amb la particularitat que aquestes últimes són vistes, en la majoria de casos, com una oportunitat per superar-se a través de la intensificació del treball“

Cada colla té una identitat pròpia, el color de la camisa, el nom, cançons pròpies o adaptades a la colla, càntics de referència per celebrar els èxits, identificació al barri o al municipi, en definitiva, l’orgull de pertànyer a una col·lectivitat.

Es podria pensar que la cultura de cada colla ve marcada per la seva història però es dóna el cas que la majoria de colles castelleres no són tradicionals, s'han format fa pocs anys, en municipis on mai abans s’havien fet castells. Així, les colles una vegada van acumulant història a partir de les seves vivències, i van creant el seu anecdotari, símbols i rituals propis que la defineixen en relació a les altres colles.

També s’acaba generant el que molts anomenen l’esperit o la “filosofia de la colla” que són els seus valors propis de la colla més enllà dels globals del món casteller. No totes les colles entenen de la mateix manera la competitivitat, la rivalitat, el risc, la festa o com es conjuga tradició i innovació. La filosofia de la colla si és viscuda, creada i compartida per tots els membres esdevé un element de cimentació del grup ben potent.

Les colles castelleres són formalment associacions i com a tals estan regulades pels seus estatuts, però tenen unes característiques que les fan particulars. I és que les colles castelleres són especialment democràtiques.

Ho veiem en diversos moments i sobretot a les assemblees. L’assemblea és qui elegeix tant la junta com la tècnica i on aquests òrgans exposen la memòria de l’activitat. Una de les característiques de les colles castelleres és precisament la gran assistència a les assemblees, molt alta si ho comparem amb altres tipus d’associacions.

En el document sobre valors del món casteller ja ens parla de que

“Les colles castelleres fomentem un model associatiu obert, participatiu i democràtic, que es fonamenta en la lliure pertinença al col·lectiu, la renovació freqüent dels seus components, la lliure elecció dels seus dirigents, la permanent necessitat del suport col·lectiu a aquests dirigents per al desenvolupament de la seva acció, la necessitat d’implicació de tot el col·lectiu per a l’assoliment dels objectius fixats i l’obertura a noves idees i maneres de fer per facilitar la progressió de les respectives colles”

Al mateix temps, les colles estan agrupades en la Coordinadora de Colles Castelleres de Catalunya, entitat que també elegeix els seus òrgans de govern i pren les seves decisions de forma democràtica.

Les colles tenen diferents espais per escoltar la veu de tothom i moltes d’elles fan servir de manera regular una enquesta anual de valoració i satisfacció. Aquesta enquesta, que normalment es passa en acabar la temporada, dóna informació molt acurada sobre allò que es pot millorar.

Les colles castelleres tenen una junta directiva que es desdobla en dues juntes: La junta administrativa i la tècnica. La junta administrativa és la responsable del funcionament de la colla com a associació i disposa dels càrrecs habituals de president/a, tresorer/a, secretari/a i diferents vocalies. Ser membre de la junta administrativa comporta molta feina. Cal organitzar els desplaçaments, les relacions públiques, organitzar les activitats socials i també coordinar els temes d’imatge i comunicació propis d’una entitat que fa activitats amb un nivell d’impacte important. L’activitat és trepidant i quan comença la temporada és un no parar de desplaçaments de centenars de persones, amb tota la logística que comporta.

A la junta tècnica és on hi ha el o la 'cap de colla' i els responsables tècnics de les diferents parts dels castells: tronc, pinya, canalla i gralles. A la tècnica es decideix com es fan els castells, qui puja a cada posició i amb quins castells es surt a plaça. Tenim, per tant, dues juntes paral·leles, amb la figura clau del cap de colla sovint també forma part de la junta directiva. En tot cas, tot i haver-hi diferents fórmules de fer-ho, les dues juntes treballen sempre ben coordinades.

Però com que hi ha molta feina i gestionar el funcionament ordinari de la colla és ben intens, a les juntes hi ha molt relleu. I és que no es tracta només d’assistir a una reunió setmanal, els que formen part d’aquestes juntes han de pencar de valent.

Els organigrames de les colles, com el cas dels Nens del Vendrell, inclouen totes les tasques de les dues juntes i podem fer-nos la idea de del gran nombre de persones que hi ha implicades.

Per tant, tenint en compte l’alt nombre de càrrecs i el gran relleu que hi ha, amb els anys el percentatge de castellers que hauran passat per alguna de les juntes i hagin tingut responsabilitats és molt gran, essent una gran escola de compromís i gestió associativa.

field_vote: 

Un model de finances ètiques per a les entitats

Imatge principal a portada: 
Grafitti amb la paraula "Ethics"
Autor/a: 
Roger Buch
Resum: 

Una proposta per a què les entitats puguin disenyar un model de finances ètiques en sentit ample, gestionar els diners seguint els valors de la pròpia organització.

En un sentit restrictiu, quan parlem de finances ètiques, ens ve al cap parlar de la banca ètica. Parlar de finances ètiques per a una organització equivaldria a recomanar que fes ús dels serveis financers de la banca ètica. Però en un sentit més ample, implantar un procés de finances ètiques pot voler dir moltes més coses. Significa implantar en tots els processos econòmics de l’organització, un plantejament coherent amb els valors de cada organització. Plantejar-se que cada operació “econòmica” de l’organització s’actua de manera coherent amb els valors.

Imatges secundàries: 
Money com dibuixat en una pared
ninot pujant una escala econòmica
El Codi Ètic va nèixer l'any 20011, durant el Primer Congrés de les Associacions de Barcelona.
Ninot sobre lletres que diuen "Ethics"
Subtitols: 
L'origen del finançament
Fer ús dels serveis de la banca ètica
Despesa externa, la compra responsable
Despesa interna, els sous responsables
Transparència econòmica
Continguts: 

El primer pas d’unes finances ètiques és ser coherents amb els diners i d’on els rebem. Les entitats volen augmentar els ingressos per poder realitzar mes activitats però s’han de plantejar si el seu orígen és coherent amb els propis valors.

És coherent rebre ajuts o donatius d’empreses que fan activitats contràries als nostres valors?

És coherent rebre ajuts o donatius d’administracions públiques a canvi de rebre pressions o suggeriments de com hauríem d’actuar en determinats casos?

És coherent prestar serveis no relacionats amb la missió de l’organització només a canvi d’una prestació econòmica? No estaríem en aquest cas desnaturalitzant la nostra condició d’entitat no lucrativa i actuant “a la pràctica” com una entitat mercantil?

En aquest sentit el Codi Ètic de les associacions de Barcelona declara com a mala pràctica:

  • Realitzar activitats per obtenir recursos o fons de manera desproporcionada amb les activitats que es fan per assolir les finalitats estatutàries
  • Realitzar activitats econòmiques sense tenir en compte els drets dels consumidors i usuaris.

Hi ha entitats com l’Assemblea Nacional Catalana que rebutgen rebre subvencions públiques per evitar ser condicionades. D’altres, com Òmnium Cultural, que en un moment donat van decidir deixar de rebre’n tot i que ho havien fet durant molts anys.

La principal diferència entre el sistema financer tradicional i el sistema financer ètic recau en el fet que el primer té com a objectiu primordial obtenir la màxima rendibilitat econòmica. Mentre que el sistema financer ètic persegueix un doble objectiu: ser viable econòmicament (obtenir beneficis) i finançar activitats econòmiques que tinguin un impacte social positiu

Així, les entitats financeres tradicionals acostumen a realitzar grans inversions sense tenir en compte quina activitat productiva, financera o especulativa s’està finançant. D’aquesta manera, els diners que dipositem en aquestes entitats poden estar finançant empreses i activitats que no s'ajusten al nostre sistema de valors, sense tenir-ne coneixement. Activitats com la producció i venda d’armament, l’explotació laboral i infantil, la destrucció del medi ambient, el comerç de drogues i màfies, etc.

En canvi, les finances ètiques busquen que els diners que dipositem en elles puguin ser una eina útil per al desenvolupament de la societat gràcies a l’afavoriment de projectes amb un alt contingut social, mediambiental, cultural, educatiu, democràtic, etc. Així, financen activitats que poden resultar-nos més coherents amb el nostre sistema de valors. A més, aquesta gestió es realitza sota criteris de transparència i els clients tenen dret a saber com i on està invertint l’entitat financera. Es tracta d’incorporar l’ètica al llarg de tot el procés de finançament; és a dir, captar l’estalvi de la ciutadania i canalitzar-lo cap al finançament d’entitats i d’empreses que apliquen criteris ètics, socials i ambientals.

És per aquest motiu que cada vegada són més les entitats que utilitzen la banca ètica per a realitzar totes les seves operacions econòmiques. Amb els estalvis de la nostra entitat, directa o indirectament, contribuïm a desenvolupar un tipus d’economia i de societat.

Per a més informació podeu consultar aquest recurs sobre banca ètica on trobareu un llistat d’entitats on poder invertir èticament els estalvis de les nostres organitzacions i també entitats que ofereixen finançament ètic per als nostres projectes.

Unes finances ètiques també impliquen que tota aquella despesa que fem com a organització tingui en compte una sèrie de valors. Quins? Els que la pròpia organització es comprometi. Ens estem referint que les compres es facin a proveïdors “responsables”.

Moltes persones a nivell individual ja tenen, encara que no sigui escrit, els seus hàbits per comprar prioritàriament en aquelles companyies que representin o defensin uns determinats valors. No és el mateix pagar la llum a una cooperativa de consum que en una gran empresa de l’IBEX 35 que paga dietes milionàries als seus delegats i que influeix d’una determinada manera a les grans esferes polítiques.

Cada vegada són més les entitats que promouen plans interns sobre opcions de compra on es determina que tota compra que faci l’organització compleixi uns paràmetres ètics, per exemple, que els proveidors disposin d’una política de responsabilitat social, que estiguin compromeses amb el medi ambient, que respectin la diversitat lingüística, o prioritzar les cooperatives enfront de les empreses mercantils.

Un exemple és Intermón Oxfam que ha establert uns criteris generals que orienten la relació amb el sector empresarial. D'aquesta manera afavoreix la col·laboració a mig i llarg termini amb les empreses que tenen una conducta socialment acceptable i responsable.

Finances ètiques també vol dir ser coherents i responsables a l’hora de pagar els sous. En aquest sentit hi ha diferències entre les entitats més petites i les més grans.

En relació a les associacions petites i mitjanes, sovint s’alerta sobre el perill que aquestes siguin utilitzades com a eina d’autoocupació, vulnerant així el principi associatiu. En aquest sentit el codi ètic de les associacions de Barcelona determina que no és pas una bona pràctica:

  • El fet que els professionals o personal retribuït de l’associació formin part de la junta directiva o tinguin vinculació com a conjugues, parelles de fet o parentiu fins al segon gran de consanguinitat o afinitat amb els membres de la junta directiva
  • El pagament de retribucions als professionals que treballen en la realització de les activitats quan l’associació no té més persones associades que les que formen la junta directiva i/o els professionals retribuïts, o que aquests puguin ser sempre majoria a les assemblees generals.

En canvi, les grans organitzacions quan parlen de sous responsables sobretot volen vetllar per aconseguir que la seva ràtio d’equitat salaria sigui més baixa. Es tractaria, per entendre’ns que els sous més alts, fossin menys alts i que els sous més baixos, fossin menys baixos. Segons l’Anuari de l’Ocupació del Tercer Sector Social de Catalunya 2017, elaborat per La Confederació (organització patronal de les entitats socials no lucratives) mentre la ràtio d’equitat de les empreses de l’IBEX35 se situa al voltant de l’1:116, en les entitats del Tercer Sector Social se situa de mitjana només en un 1:3. Això vol dir que el sou més alt d’una empresa de l’IBEX35 seria 116 vegades més alt que el sou més baix del treballador de la mateixa empresa.

Les relacions democràtiques i d’horitzontalitat formen part dels principis que sustenten la cultura organitzativa del Tercer Sector i del conjunt de l’Economia Social. Per aquest motiu es veu en la ràtio d'equitat salarial un element de congruència fonamental que contribueix no només a connectar els principis defensats amb la pràctica quotidiana sinó també a enfortir els equips humans de les seves organitzacions, fomentant relacions de reconeixement mes igualitàries.

A part de reduir la ràtio d’equitat, des de les entitats del Tercer Sector Social també es vol vetllar, en general, per:

  • Millorar salarial dels trams més baixos
  • Millorar dels convenis
  • Reduir la bretxa salarial de gènere, tot i que ja actualment és molt més petita que l’existent en altres sectors econòmics.

Unes finances per a què siguin ètiques han de ser transparents. Això vol dir que tants els membres com els ciutadans poden accedir-hi. Quin problema hi ha per accedir a les dades sobre ingressos i despeses? Si no hi ha res a amagar, no hi ha cap problema. Més enllà de les obligacions legals que s’han anat impulsant per a les entitats que reben prestacions públiques, la transparència ha de ser un compromís de les pròpies entitats.

No significa que es puguin saber o arribar a preguntar quines dades econòmiques hi ha, sinó que aquestes puguin ser disponibles al web en format comprensiu, intel·ligible i, per tant, que puguin ser accessibles en format obert per a tothom.

Quan es parlar de transparència a les entitats, ens referim a diverses coses, com tenir els noms actualitzats dels òrgans de govern, però la part més sensible fa referència precisament a les finances.

Tot el que cal saber sobre com afecta la llei de transparència catalana a les entitats i com donar-hi resposta ho trobaràs en aquest contingut especial de xarxanet.org

field_vote: 

Els canvis en el lideratge en el Tercer Sector Social

Imatge principal a portada: 
la_pinya._font._nuria_i_jc_flickr.jpg
Autor/a: 
Emilio Romero
Resum: 

El nostre sector es caracteritza per la gestió democràtica de les entitats, però no hem d’oblidar, què per garantir l’èxit de la nostra missió, hem de portar a terme un lideratge amb algunes característiques concretes.

A Catalunya tenim una tipologia molt gran d'entitats no lucratives, de mides molt diverses, amb diferents objectius i àmbits d'actuació. Aquestes entitats estan formades per l’associatiu, el voluntariat i les persones contractades, i el seu lideratge és un repte, i a vegades no molt senzill.

Imatges secundàries: 
Cooperació
La Pinya
Subtitols: 
Que vol dir ser un líder en el tercer sector social?
Estils de lideratge que tenim a la nostra entitat
Les competències desitjades d’un líder
Intel·ligència emocional com a valor essencial d’un líder
Un bon líder sempre ha de continuar formant-se
Elements claus sobre el lideratge
Continguts: 

La visió clàssica de líder i lideratge han canviat en el món de les entitats, encara que no podem negar l’existència del lideratge en el nostre sector, ja que és necessari, existeix i és beneficiós per al bon funcionament de l’entitat i de les nostres activitats. La nova figura del líder és la d’una persona que comparteix la presa de decisions, cooperatiu, no té el domini del coneixement i fa partícip al voluntariat, a l’associatiu i l’equip tècnic de la gestió i assumptes de l’entitat.

Encara que parlarem d’òrgans de govern molt sovint, no sempre el líder d’una entitat ho tenim ubicat en aquests llocs, moltes vegades ho podem veure en una persona voluntària o en l’equip tècnic, i les entitats ho hem de valorar i donar-li el valor que té per aprofitar les seves capacitats en benefici de la missió de l’associació.

No volem categoritzar estils de líders, perquè probablement no existeix un únic model i tenim tants com persones que hi ha. I és que, com diu Jaume Cruz, catedràtic de la UAB, "el millor líder és aquell que s'adapta a les circumstàncies en què aquell moment es troba la seva entitat, adoptant un o un altre estil en funció del moment, la situació, el temps i totes les variables que poden girar al voltant d'una decisió".

D'altra banda, Ignasi Carreras, Director de l'Institut d'Innovació Social ESADE, destaca la importància del paper protagonista de les dones, en un sector que no sempre havien liderat, i explica "que saben aprofitar millor la seva intel·ligència emocional per al lideratge d'equips al tercer sector. L'empatia, autenticitat, humilitat, capacitat d'escolta, motivació, facultat per inspirar i resiliència són algunes de les competències i habilitats emocionals que el mateix sector ha considerat més habituals entre els bons líders socials. L'experiència vital de moltes dones els ha fet desenvolupar moltes d'aquestes competències que conformen una part important del seu estil de lideratge".

Altra idea important és el lideratge compartit del qual també parla Ignasi Carreras. Les entitats estan formades per persones, i totes treballem per aconseguir la seva missió. Les persones són diferents, tenim les nostres debilitats, però també les nostres fortaleses, i és el conjunt d'aquestes les que ens motiven per desenvolupar les nostres accions, millorant les nostres competències i aprofitar a cadascuna de les persones que pertanyen a l'entitat, sigui una persona voluntària, de l'equip tècnic o dels òrgans de govern.

Les característiques o classificacions d'aquestes competències que han de tenir els òrgans directius poden variar d'una font a una altra. Per exemple, Andreu Gatuellas Gasó parla de tres elements fonamentals que sempre ha d'anar amb el lideratge::

  • El lideratge efectiu, on el líder es qui crea les condicions necessàries sumi forces i talent.
  • Intel·ligència emocional, com element clau de les dinàmiques i energies de la nostra feina.
  • El nivell de compromís. Treballem o col·laborem amb entitats no lucratives, aquest aspecte és molt rellevant perquè ens dóna la clau de la vinculació de la persona amb la missió de l’entitat.

D'altra banda, en el marc del programa europeu Eu3Leaders, el Carlos Cortés ha començat treballar la definició d'aquestes competències i fa una distinció entre les relacionades amb l'entitat o més operatives, i les persones. Sempre des de dos nivells, l'intern i l'extern.

Una de les competències més assenyalades és la intel·ligència emocional, i creiem que hem de destacar i desenvolupar el concepte. La Marta Fontanals pensa que “la finalitat última de tota cultura organitzativa ha de ser la de créixer, arribar a bon port. El capità, el líder, ha de ser conscient que si es prenen decisions de forma reactiva, sota la por, el vaixell s’enfonsa. Que només apostant per la suma de les experteses de tota la tripulació, el vaixell reflota”.

A més, destaca que tot líder, per tant, ha de tenir sempre al cap aquesta equació:

Valor professional (coneixement + experiència) x Actitud

“L’actitud actua de potenciador del coneixement i l’experiència. Saber navegar entre els nostres estats emocionals i saber gestionar les emocions de tota la tripulació, per a cada situació, ens permet ser, fer i aconseguir”.

Per últim, la Marta Fontanals destaca 8 característiques que defineixen a un líder intel·ligent emocionalment. Aquestes són:

  1. S’interessa genuïnament per les altres persones.
  2. És conscient de si mateixa. Com estic jo i com estic impactant sobre els altres?
  3. Sap prestar atenció. Capacitat de concentració.
  4. Sap dir ‘no’ a si mateix i als altres. Sap delimitar-se, posar-se límits per tal que no quedin afectades les seves capacitats funcionals. És assertiu.
  5. Sap perfectament el que agrada i no agrada al seu equip.
  6. Escolta i confia en la seva primera intuïció.
  7. Sap calmar i animar els altres.
  8. Practica l’optimisme actiu. El ‘Posa’t en marxa!’.

La qualitat del desenvolupament d'accions de les entitats del tercer sector social depèn en gran manera del personal que en forma part, tant del voluntari com del remunerat, i cada un d'ells ha de rebre la formació adequada que els permeti realitzar les tasques de cada dia amb la màxima eficàcia i qualitat.

En la publicació de la Fundació Pere Tarrés “Necessitats formatives de les competències directives al Tercer Sector Social català” es van realitzar un estudi sobre necessitats formatives des de la perspectiva del desenvolupament competencial, proposant la formació integral en 4 itineraris:

  • El lideratge social i transformacional al Tercer Sector Social.
  • Eines i estratègies de la funció directiva al Tercer Sector Social.
  • La direcció de persones al Tercer Sector Social.
  • Caminant cap a la innovació i excel·lència al Tercer Sector Social.

I amb 12 mòduls formatius:

  1. Funció directiva i Tercer Sector Social.
  2. Perspectiva estratègica.
  3. Representació i relació. Lideratge social.
  4. Desenvolupament i millora personal aplicada a la funció directiva.
  5. Comunicació per a la direcció i gestió de serveis.
  6. Optimització de recursos.
  7. Gestió del canvi.
  8. Gestió de les persones.
  9. Desenvolupament i gestió del talent de l’equip.
  10. Qualitat i excel·lència.
  11. Sostenibilitat.
  12. Projecte Final.

Referència bibliogràfica: Fajardo, Sònia; Sesé, Ana; Ferrer, Dani. (2011). Necessitats formatives de les competències directives al Tercer Sector Social català. [Barcelona]: Fundació Pere Tarrés

El passat 28 de setembre va tenir lloc al Palau Macaya de Barcelona una jornada sobre lideratge al tercer sector. L’acte es va emmarcar en la trobada europea del projecte EU3Leaders sobre formació de líders del tercer sector europeu. En aquest esdeveniment, Daniel Ferrer, tècnic de projectes de Consultories i Estudis de la Fundació Pere Tarrés, va destacar com a elements claus, 5 idees que hem de tenir en compte:

  1. La figura del líder va anar canviant respecte a les seves competències, i ara mateix es busca models integrals d’un líder que gestiona equips, processos, programes i assegura que tot és sostenible. Daniel Ferrer pensa que s’ha de buscar un nou marc de competències que ajudi a definir un nou paradigma sobre les necessitats formatives que tenen els líders del tercer sector.
  2. En aquest procés de transició cap a líders del sector, la mateixa paraula s’ha pervertit. Actualment, al líder d’una organització se li requereixen més de 100 habilitats i coneixements. El nivell de pressió que suporten, s’uneix als pocs espais de desconnexió i reflexió sobre el seu sector que existeixen.
  3. Noves formes d’organització estan incidint de forma clara al tercer sector. El context social i econòmic està impulsant, especialment a Barcelona, la transformació de diverses entitats (associacions i fundacions) en cooperatives. Cal doncs que els òrgans de govern de les organitzacions coneguin les diverses formes d’organització que hi ha perquè puguin aprendre i agafar el millor i el què més s’adapta al seu estil i context.
  4. La formació és una eina de millora i transformació del tercer sector. Tanmateix, és sorprenent constatar la manca de formació orientada específicament a membres de patronats i juntes directives de les entitats del tercer sector. La necessitat formativa dels equips de govern de les entitats és un element que no s’ha de menystenir si volem millorar i transformar el sector.
  5. Cal fer un salt qualitatiu important a les metodologies formatives existents. Són nombroses les persones que acaben un curs de formació i es queden amb la sensació que han après més de la interacció amb els seus companys que de la formació formal que han rebut. Actualment, existeixen nombroses metodologies de formació per treballar habilitats i competències amb un major impacte (job-shadowing, acompanyament in situ, consultories, grups de reflexió, etc.). Cal doncs transformar les metodologies però també les mentalitats dels que demanen formació.

Si voleu llegir l’article sencer de Daniel Ferrer: Cinc idees sobre lideratge en el tercer sector

field_vote: 

Educació i Drets Humans com a eina de transformació social

Imatge principal a portada: 
Drets Humans_Tarajal
Autor/a: 
Emilio Romero
Resum: 

El present recurs és un recull d’activitats i eines del Grup d'Educació en Drets Humans d'Amnistia Internacional de Catalunya per treballar els Drets Humans en l’àmbit educatiu formal, no formal i informal.

El Grup d'Educació en Drets Humans d'Amnistia Internacional de Catalunya fa més de 30 anys que treballa per apropar l’educació i els drets humans a l’aula. A vegades amb més intensitat que altres però sempre amb un objectiu, defensar la presència dels drets humans a l’educació.

Imatges secundàries: 
Drets Humans_Tarajal
Drets Humans
Subtitols: 
Educació en Drets Humans
La Guia d’educació
La Història dels Drets Humans
Cine i Drets Humans
Com treballar els Drets Humans des de l’Humor gràfic
Poesia, cançons i comentaris de textos
Continguts: 

Amnistia Internacional Espanya explica com l'educació en drets humans permet apoderar a les persones per desenvolupar les habilitats i actituds necessàries amb les quals promoure la igualtat, la dignitat i el respecte en la nostra comunitat, en la nostra societat i a tot el món.

Per al Grup d’Educació d’AIC és molt important introduir l'educació en drets humans en tots els nivells educatius: amb una opinió pública informada i formada es dificulta la impunitat amb què de vegades es cometen violacions dels drets humans. Aquí o a qualsevol lloc del món, ja que les eventuals violacions dels drets humans no són "afers interns" d'un país, sinó responsabilitat de tots els éssers humans.

Per aconseguir aquests reptes, el Grup d'Educació d'Amnistia Internacional Catalunya dedica els seus esforços fonamentalment a:

  • Promoure aquelles iniciatives que tinguin com a objectiu la difusió de l'educació en drets humans en els diferents nivells educatius.
  • Elaborar material didàctic i assessorar sobre educació en drets humans les persones que ho sol·liciten.

L'educació en drets humans és imprescindible si aspirem a una societat en la qual els drets humans siguin respectats. Amb la voluntat de contribuir a aquest objectiu, el Grup d’Educació d’AIC va elaborar la Guia, dirigida a Secundària i Batxillerat.

El principal objectiu de la Guia és que l'educadora o l'educador que en un moment donat vulgui treballar els drets humans a l'aula pugui trobar fàcilment un recurs adequat.

Per això, en lloc d'una extensa recopilació de propostes, la Guia opta per una selecció reduïda (indicant al mateix temps diferents opcions per a ampliar les activitats, si així es desitja).

Per tal de facilitar la seva utilització, aquest material no està subjecte a cap tipus de limitació quant a la seva impressió, adaptació o divulgació (les propostes incorporades pertanyents a recopilacions d'altres que també complien originalment aquest requisit).

La Guia es va crear gràcies als materials de moltes entitats (especialment Compass, Ararteko, Nacions Unides i UNICEF; en cada cas se citen oportunament), ja que sense el seu treball previ aquesta Guia hauria estat d'elaboració molt més complexa.

La Història dels Drets Humans és un recurs educatiu, que malgrat les seves limitacions, serveix (aportant idees, generant reflexions, estimulant l'acció transformadora) per sumar un gra de sorra a la tasca de construir un món en el qual els drets humans siguin més respectats.

Com tot procés històric, els Drets Humans no són una lluita i una fita del segle XX. Moltes persones van lluitar molt temps abans, i encara avui tenim brutals retrocessos, inclòs a dins de la mateixa Europa.

El recurs vol fer recordar els avanços aconseguits. En l’actualitat no són cap garantia de cara al futur, per això és tan important conèixer la nostra Història, per no donar pas enrere.

El Cine es mostra com una eina de motivació per treballar els Drets Humans amb l’alumnat, i permet treballar des d'un ampli ventall d'àrees.

Gràcies a les pel·lícules vinculades a tots els articles de la Declaració dels Drets Humans, el professorat pot treballar a l’aula a partir de les propostes didàctiques fetes pel Grup d’Educació (pel·lícules senceres i fragments). Aquestes sessions poden servir per aprofundir en les diferents assignatures, animant al debat, la reflexió crítica i a la construcció de joves amb valors.

La xenofòbia, la violència de gènere, l’assetjament escolar, cultura de pau i no violència, les persones refugiades, la pena de mort, i molt temes més, es poden apropar a l’alumnat gràcies a aquest recurs amb una metodologia accessible, dinàmica i participativa.

De la mateixa forma que el Cine, l’Humor Gràfic i Drets Humans es planteja com una eina educativa molt atractiva i amb moltes possibilitats per a l’ensenyament dels Drets Humans. Permet sensibilitzar i reflexionar sobre continguts concrets, sempre amb l’humor com eina d’estimulació cognitiva i transformació social.

L'objectiu d’aquest recurs és intentar facilitar d'una banda unes orientacions molt generals sobre les possibilitats de l'ús de l'humor gràfic i, d'una altra banda, unes dinàmiques concretes per a la seva aplicació a l'aula. Les propostes es complementen amb d'altres no tan específiques, sobre l'humor en general i sobre la llibertat d'expressió.

Finalment, hem de destacar les possibilitats que ens dóna la poesia, la música i els comentaris de textos a l'aula. Ja sigui de manera directa i lúdica o, sense oblidar aquesta part lúdica, de maneres més treballades. Per exemple, a través de la contextualització de l'obra o text, de l'anàlisi de la rima i la mètrica, del debat sobre la temàtica, de l'elaboració de nous poemes o cançons (fets de forma lliure o a partir d'unes determinades pautes), de la traducció de poemes i cançons en altres idiomes, del context de la cançó, del grup compositor, etc.

Hem d'agrair el treball fet pel Grup d'Educació d'Amnistia Internacional, un grup de persones activistes que fa més de 30 anys que treballen per millorar l'educació des dels Drets Humans i oferint les seves aportacions a tota la comunitat educativa, no tan sols de Catalunya, sinó del tot el món.

field_vote: 

Radiografia de les entitats de dones catalanes

Imatge principal a portada: 
Imatge de la presentació del Panoràmic de les entitats de dones
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

El Panoràmic de les entitats de dones 2016 mostra com són aquestes entitats, les persones que les conformen, les seves preocupacions i reptes de futur.

En el marc del Panoràmic 2016, i gràcies a la col·laboració i el suport de l' Institut Català de les Dones- juntament a les diferent organitzacions que l'han fet possible aquesta edició com el Consell d’Associacions de Barcelona, l’ Observatori del Tercer Sector, la Fundació Ferrer i Guàrdia i l’

Imatges secundàries: 
Imatge d'El Panoràmic de les entitats de dones
Preocupacions de les entitats de dones
Presentació del Panoràmic de les entitats de dones
Subtitols: 
Què són les entitats de dones i quantes n’hi ha a Catalunya?
Amb quina base social compten?
Com són els seus òrgans de govern?
Amb quins recursos compten?
Quin són els seus reptes de futur?
Més informació
Continguts: 

S’entén com a entitats de dones totes aquelles organitzacions no lucratives que treballen principalment en favor de la igualtat i la promoció de la dona, així com totes aquelles que des de la cultura, l’educació, l’acció comunitària o l’esport desenvolupen principalment accions per i/o per a les dones, com són les agrupacions de dones que repartides arreu del territori català realitzen activitats diverses com sensibilització i formació sobre la igualtat, tallers de punta de coixí o trobades i sortides culturals.

A través del treball de camp realitzat en el marc del Panoràmic de les entitats de dones 2016 – on s’han comptabilitats unes 950 organitzacions- i de la tasca d’estimació del nombre d’organitzacions no lucratives actives a Catalunya desenvolupada a les edicions 2015 i 2016 del Panoràmic per part de l’Observatori del Tercer Sector – on s’estableix que el Tercer Sector català compta entre 20.000 i 25.000 entitats-, es pot afirmar les entitats de dones representen el 4% del conjunt d’organitzacions no lucratives catalanes.

Les entitats de dones són organitzacions amb poques persones associades. Millor dit, amb poques dones associades, doncs el 95% de les persones associades a aquestes entitats són dones. En concret, hi ha una relació entre el nombre de persones associades i l’any de constitució de les entitats de dones. Mentre el 81% de les associacions de dones que s’han creat des de l’any 2011 tenen entre 3 i 90 persones associades –i només el 19% en té més– aquesta xifra només arriba al 40% en les entitats nascudes abans de l’any 1980 –per contra, el 60% d’aquestes organitzacions tenen 91 associats o més–.

Podem dir que són poques però molt implicades en l'associació. El 45% d'aquestes associades participen de forma continuada a l'entitat, 24 punts més que al conjunt del Panoràmic (21%), El grau d’implicació varia en funció de la grandària de les organitzacions. Així, aquelles associacions que compten amb un nombre menor de persones associades acostumen a tenir un grau d’implicació més alt mentre que en associacions de dimensió superior el grau d’implicació tendeix a ser més heterogeni i, fins i tot, a augmentar en els graus d’implicació més baixos.

El 60% de les entitats de dones compten amb persones voluntàries. Es tracten d'equips de menys de 50 persones voluntàries, formats en la seva majoria per dones (84% dones).

Les juntes, patronats i consells rectors de les entitats de dones estan formats majoritàriament per entre 3 i 7 persones -56% de les entitats-. Els òrgans amb entre 8 i 10 membres representen el 26% i un 10% aquells amb entre 11 i 15 persones. Només el 8% compta amb més de 15 membres aquest tipus d’òrgans. Aquesta és una realitat força similar al conjunt d'entitats del Panoràmic.

Pel que fa al sexe de les persones que formen part dels òrgans de govern, assenyalar que, en el cas de les juntes directives i consells rectors, el 94% són dones, una xifra que es redueix al 77% en el cas dels consells rector. Es tracta d'una distribució radicalment diferents al conjunt d'entitats, on la participació dels homes en Juntes Directives i patronats és superior (53% i 63% d'homes respectivament).

Només la meitat de les entitats de dones disposa d’algun mecanisme per garantir i facilitar el relleu dels i les membres de la Junta Directiva.

El 62% de les entitats de dones va comptar amb uns ingressos iguals o inferiors als 15.000 € al 2015. De fet, el 75% indica que ingressa menys de 50.000€. Així, les entitats demostren que la capacitat transformadora no depèn només dels diners i es posa de manifest com es pot fer molt amb poc. En termes generals, es tracta d'entitats amb menys ingressos que al conjunt del Panoràmic (44% ingressa fins a 15.000€, 62% en el cas de les entitats que ingressen menys de 50.000€).

Existeix una relació entre volum i any de constitució i són les entitats amb més anys d’història, les que no només tenen més persones associades, sinó que també són les que disposen de més ingressos. Així, mentre totes les entitats de dones nascudes abans de l’any 1980 gestionen més de 100.000€, no trobem cap entitat constituïda a partir de l’any 2011 amb aquest volum d’ingressos. El 86% de les entitats de dones més joves van gestionar l’any 2015 fins a 15.000€ d’ingressos.

Aquests ingressos principalment provenen de fons propis (60%), com són les persones associades, la prestació de serveis i les accions puntuals. Els recursos públics representen el 30% dels ingressos, mentre que els privats representen el 10%. Així, es pot afirmar que les entitats de dones no tenen tanta dependència del fons públic com el conjunt d'entitats del Panoràmic. De fet, les dades dels recursos públic i privats al Panoràmic de Catalunya s'inverteixen i representa el principal finançador per al 57% de les entitats, mentre que els propis representen el 32%

També existeix una relació entre volum d'ingressos i principal finançador i a mesura que les entitats gestionen uns ingressos més elevats, el pes dels fons de finançament propi va disminuït mentre que els fons procedents de les administracions públiques augmenten considerablement, i també ho fa en menor mesura el finançament privat.

La recerca també ha permès aprofundir en les prioritats actuals de les organitzacions de dones. En concret, aquestes han posat de manifest que millorar la comunicació i difusió, assolir els objectius missionals i diversificar les fonts de finançaments esdevenen la seva principal preocupació. Així mateix, les organitzacions de dones consideren que els principals reptes del teixit associatiu són ampliar i implicar la base social, el treball en xarxa i col·laboracions amb diferents agents socials, consolidar el finançament i la creació d’una agència de comunicació associativa. Es tracta d’unes prioritats i reptes compartits àmpliament pel conjunt del teixit associatiu català i els quals el seu assoliment permetrien la millora i l’enfortiment del món no lucratiu.

Consulteu la recerca completa i la presentació que es va realitzar a l'octubre de 2017 a la seu de l'Institut Català de les Dones

field_vote: