Per què ens pot ser útil fer una anàlisi DAFO a l'entitat?

Per poder dissenyar les línies d'actuació de l'entitat, és important fer prèviament una anàlisi de la situació, tot detectant les necessitats i mancances, i també les oportunitats i reptes que se us presenten. No serveixen els projectes que parteixen de percepcions o sensacions, sinó que cal dedicar un temps a la reflexió i a l'anàlisi, i que sigui el resultat d'aquest el que us ajudi a determinar les àrees o els espais en què s'hauria d'aprofundir, canviar, modificar, millorar...

Per fer aquesta anàlisi, cal utilitzar alguna metodologia que sigui útil, i a la vegada, no excessivament feixuga perquè si fos així, mai es trobaria el moment per posar-s'hi. Una de les metodologies possibles és la tècnica DAFO, també utilitzada per a la detecció de necessitats formatives de les persones voluntàries, com indica el recurs Detecció de les necessitats formatives.


 

Aquest mètode consisteix en una pluja d'idees partint d'un esquema que es basa en els següents punts:

- Debilitats i fortaleses: Es tracta de fer una anàlisi dels aspectes interns de l'entitat (Es mostra una proposta d'aspectes a considerar de l'entitat. Es pot modificar en funció del que consideri l'organització).
- Amenaces i oportunitats: L'anàlisi es fa amb relació als elements i institucions externes a l'entitat (Es proposen unes possibles institucions sobre les quals fer la pluja d'idees).
Elements sobre els quals es pot reflexionar:

Debilitats

• Estructura/organització. Exemple: Desconeixement o mala gestió en les funcions que els hi atorga l'entitat.
• Treball amb col·lectiu a qui s'adreça l'acció de l'entitat. Exemple: Manca d'habilitats per a treballar amb el col·lectiu a qui adreça l'acció l'associació.
• Dinàmica de l'equip. Exemple: Conflictes entre els membres de l'associació.

Fortaleses

• Estructura/organització. Exemple: Organització participativa i flexible.
• Treball amb col·lectiu a qui s'adreça l'acció de l'entitat. Exemple: Motivació dels membres de l'associació.
• Dinàmica de l'equip. Exemple: Implicació en el treball de l'entitat.

Amenaces

• Societat. Exemple: Desconeixement de l'acció de les entitats del sector.
• Administracions públiques. Exemple: Manca de  suport de les AAPP per a finançar formació.
• Món associatiu i àmbit d'actuació. Exemple: Atomització del sector que dificulta el treball en xarxa.
• Col·lectiu a qui s'adreça l'acció. Exemple: Desconeixement de l'existència de l'associació.

Oportunitats

• Societat. Exemple: Bona acceptació del treball de l'entitat per l'entorn.
• Administracions públiques. Exemple: Recerca de complicitats amb l'administració local.
• Món associatiu i àmbit d'actuació. Exemple: Possibilitat de creació de xarxes amb altres associacions.
• Col·lectiu a qui s'adreça l'acció. Exemple: Disponibilitat per a participar en les accions que desenvolupa l'entitat.

En primer lloc, aquest mètode facilita l'ordenació d'idees i la seva classificació, permetent ser d'utilitat en la definició posterior de les estratègies a desenvolupar.

En segon lloc, aquest mètode permet reflectir dues dimensions de les necessitats/mancances de l'entitat: les mancances internes i les externes. Sovint, en l'anàlisi de la situació de l'associació s'oblida tenir en compte la dimensió externa (altres entitats del sector, barri, ciutat, institucions, polítiques públiques,...) que també influeix sobre les actuacions. També obliga a abordar l'establiment d'estratègies en l'esfera externa que és, sovint, una de les dimensions menys treballada per algunes entitats.

En tercer lloc, el DAFO introdueix un element positiu en l'anàlisi. Quan s'analitza una situació es tendeix a fer una relació de problemes o temes mal resolts, en lloc de fer una anàlisi de les coses que sí que funcionen en l'organització. Per tant, incorporar els apartats de fortaleses i oportunitats ajudarà a completar la reflexió incorporant els aspectes positius i negatius del funcionament de l'entitat.

En quart lloc, aquesta metodologia permet fer possible la participació de totes aquelles persones que l'entitat consideri necessàries. Es pot fer en grup gran o en grups més reduïts, i després posar en comú els resultats en una darrera trobada conjunta. D'aquesta manera, estarem donant veu a tots aquells agents que considerem que poden aportar informació cabdal sobre la situació de l'entitat, alhora que treballem la participació i la presa de decisions conjunta, molt desitjable en qualsevol associació.
 

En primer lloc, és necessari incorporar la cultura de la reflexió i de la utilitat de l'anàlisi dins de l'entitat. S'ha de saber explicar a tots els iles membres de l'entitat la importància i la utilitat per l'associació de dedicar aquell temps a la reflexió.

En segon lloc, cal reservar un espai de temps en el calendari d'actuació de l'entitat per poder dur a terme periòdicament aquest espai de reflexió.

En tercer lloc, cal preparar acuradament el procés, per a comunicar-ho a membres de l'entitat amb prou temps, i per a preparar la sistemàtica de recollida d'informació i d'identificació d'accions i prioritats.

En quart lloc, cal fer un retorn del procés i de l'anàlisi realitzat a les persones participants, perquè es vegin el resultat del treball.

En cinquè lloc, cal transformar l'anàlisi en estratègies concretes d'actuació, i incorporar-les al projecte de l'entitat. No pot quedar en una anàlisi completa i exhaustiva que no condiciona la nostra actuació.

I en darrer lloc, cal buscar un espai i un temps adient per a les persones participants (tenint en compte el perfil, la seva disponibilitat horària,...) i afegir elements més informals que facin l'activitat motivadora, com introduir alguna activitat lúdica o algun espai de distensió.