Projectes

Les entitats que ofereixen objectius concrets i un projecte de voluntaria ben formulat amb el qual pugui identificar-se el voluntariat tenen més èxit en la seva gestió: la captació del voluntariat, la permanència del voluntariat a l’entitat, la seva satisfacció i motivació, etc.

Els continguts mínims que ha de contenir aquest projecte de voluntariat són:

• La definició de la política del voluntariat. El pas previ a l’elaboració d’un projecte de voluntariat és definir el perquè el voluntariat és present a l’entitat, tot reflexionant al voltant de la vinculació del voluntariat amb la missió i objectius estratègics de l’entitat. Aquesta ha de partir d’un anàlisi del context intern i extern de l’entitat, així com la valoració sobre la necessitat i els motius reals de disposar de voluntariat. En aquest punt cal identificar quin és el valor afegit que el voluntariat aporta a la nostra organització i serveis, tot tenint present quin és el paper, tasques i dedicació que pot desenvolupar la persona voluntària segons els valors i cultura de l’entitat.

• El paper, perfil i organització del voluntariat. La captació i incorporació de voluntariat a l’entitat requereix llistar les tasques que pot desenvolupar el voluntariat, en quines àrees i serveis i quina dedicació, compromís, coneixement i habilitats ha de tenir la persona voluntària per desenvolupar-les. És important, també, situar el voluntariat dins l’organigrama i el reglament de règim intern de l’entitat, tot definint la figura de la persona encarregada de fer de nexe de coordinació amb els altres membres, treballadors i junta, la persona que fa seguiment de les seves tasques, desenvolupament i motivació, així com les vies i els canals de comunicació i participació en la presa de decisions de l’organització.
  
• La gestió del voluntariat. El voluntariat és un exercici de llibertat. Les persones que esdevenen voluntàries ho fan perquè de manera lliure han pres la decisió de dedicar el seu temps lliure a una entitat, una causa i unes persones mogudes per un impuls o necessitat individual. La satisfacció, el donar imputs que facilitin l’assoliment d’aquestes necessitats serà el que mantindrà la motivació i interès de la persona per la tasca de voluntariat. Tenir en compte aquest fet, deixa entreveure que la gestió del voluntariat pot esdevenir més complexa que la gestió de personal remunerat, essent aquest a més la nostra base social que legitima la nostra entitat. En aquest sentit, és important planificar la gestió del voluntariat i les diferent etapes de l’itinerari del voluntariat a l’entitat: captació, selecció, acollida, desenvolupament, acompanyament i seguiment i sortida. Com entitat cal estructurar i desenvolupar aquestes etapes i dedicar recursos humans i econòmics a la seva gestió.

• El desenvolupament del voluntariat: el pla de formació. La formació del voluntariat és cabdal en el projecte de voluntariat. Com entitat hem de capacitar al voluntariat pel desenvolupament de les seves tasques i facilitar el seu desenvolupament i progrés dins l’organització. La formació en tant que estímul per al progrés del voluntari i l’adquisició de noves responsabilitats i reptes és un pilar de la motivació del voluntariat. Actualment, sorgeixen algunes veus que afirmen que costa molt formar el voluntariat per al temps que romanen a l’entitat. Aquesta classe de queixes obliden que el voluntariat és un fi de l’entitat en tant que figura sensibilitzadora i transformadora. El voluntariat que marxa format continuarà adquirint compromisos socials al llarg de la seva trajectòria vital i comportant-se en la seva quotidianitat de manera afí a la nostra missió i objectius. Penseu en quin model de societat tant diferent tindríem si només la meitat de la població hagués estat voluntària en alguna entitat.

La gestió del voluntariat en les entitats no lucratives s’ha sistematitzat i estructurat mitjançant el que anomenem itinerari de voluntariat o cicle del voluntariat. Així, s’explica i es desenvolupa mitjançant les següents fases o etapes: captació, selecció, acollida, incorporació, seguiment i acompanyament i sortida de la persona voluntària.

L’estructuració i gestió del procés que configura l’itinerari del voluntariat ha de tenir en compte els següents aspectes:

• L’itinerari ha d’estar definit, ésser comú i conegut per tot el voluntariat.
• Aquest, alhora, ha d’ésser prou flexible per adaptar-se a cada voluntariat de manera individual: la responsabilitat adquirida, les necessitats i motivacions, el temps de permanència del voluntari/a, etc.
• Ha de facilitar la incorporació, desenvolupament i participació del voluntariat a l’entitat.
• Ha de servir per tal que el voluntariat desenvolupi les seves accions a l’entitat i contribueixi als seus objectius i estructura.

Així doncs, s’ha d’elaborar d’acord a la realitat de l’organització i el context social sobre el que actua, però també ha de ser prou flexible i dinàmic per adaptar-se al cicle de cada voluntari, facilitant els pas del voluntari per les diferents fases en el moment i el mode més convenients per aquest.

Tot seguit descriurem breument les diferents etapes, donat que cadascuna d’aquestes s’ha tractat ja en altres càpsules i pmfs que enllaçarem. El projecte de voluntariat ha de contenir la concreció d’aquestes etapes, tot explicitat com es desenvoluparan en la nostra entitat.

La captació: consisteix en la reflexió sobre el tipus de voluntariat que es requereix, les seves tasques a desenvolupar, la informació sobre la necessitat de voluntariat i la cerca de persones afins a les activitats i projectes de l’entitat. És, doncs, el procés mitjançant el qual incrementem la base social de la nostra entitat.

La selecció: fa referència a la primera acollida de la persona voluntària a l’entitat, l’avaluació sobre l’adequació als criteris i necessitats definides en la etapa anterior i la valoració sobre la capacitat per satisfer l’interès i les expectatives de la persona.

L’acollida i incorporació: un cop seleccionada la persona, cal acollir-la i situar-la en l’entitat de manera adient, donant a conèixer l’organigrama i objectius de l’entitat i facilitant la seva identificació. Aquesta acció ha d’anar en paral·lel amb la designació i ubicació del voluntariat en la seva activitat i tasques concretes, tot facilitant la informació i recursos adients pel seu desenvolupament.

El seguiment i acompanyament: un cop incorporada la persona voluntària cal vetllar pel desenvolupament de les tasques assignades, la relació que estableix amb la resta de l’equip i beneficiaris, la implicació amb el projecte i l’entitat; així com el progrés, motivacions, necessitats i desenvolupament de la mateixa persona voluntària.

La sortida: cal tenir present que l’acció de la persona voluntària és finita i que tard o d’hora arribarà el moment del comiat i no viure-ho com quelcom tràgic. El quan arribi aquest moment dependrà tant dels interessos de la persona voluntària com d’una gestió adient del voluntariat. En aquesta etapa caldrà reconèixer la tasca de la persona voluntària dins l’entitat, recollir les seves experiències i valorar amb ella les causes i motivacions de la sortida.

Eines per avaluar la conveniència de la convocatòria amb el projecte, estructura i tarannà de la nostra entitat.

Sol·licitants: revisar si l’entitat compleix els requisits que les bases de la convocatòria exigeixen respecte a la personalitat jurídica, l’àmbit territorial, els objectius estatuaris, l’antiguitat i estar al corrent del pagament de les obligacions fiscals, entre d’altres.

Terminis i documentació: avaluar si l’associació pot assumir els terminis de sol·licitud i justificació que consten en les bases, la recopilació de la documentació requerida i els possibles formularis a presentar.

Criteris de valoració sobre l’associació: cal tenir en compte els criteris que la base de la convocatòria prioritza en relació a l’entitat: experiència en el camp de que és objecte de subvenció, capacitat de gestió de l’associació,...etc.

Resolució i formes de pagament: contemplar si l’entitat fer-se càrrec del cost del projecte mentre no hi ha una resolució de la subvenció sol.licitada i no es fa efectiu el pagament de la subvenció. En aquest darrer cas s’ha de preveure si l’associació disposa de diners propis mentre no arriba el pagament de la subvenció o si hi ha una altra alternativa. Aquest és potser un dels punts més importants a considerar, doncs, sovint el pagament de subvencions es realitza quan el projecte ja ha finalitzat o està en curs.

Finalment, cal considerar que el fet de saber triar quines subvencions són adients pel nostre projecte no ens garanteix l’èxit a l’hora d’obtenir el finançament necessari per la nostra entitat, però si que és una condició necessària per tal d’aproximar-nos a aquest.

El disseny del projecte i la seva presentació és un element que compta molt en l’avaluació del projecte. Malgrat tot, però, a vegades altres factors externs són els que poden determinar l’atorgament de la subvenció: quines altres entitats s’hi presenten, les prioritats de les polítiques públiques, el pressupost del departament,...etc.

Cal, doncs, que el finançament no sigui un obstacle en la nostra activitat. És necessari tenir i pensar altres alternatives a les subvencions i haver elaborat prèviament un bon pla de finançament.

Aquesta informació i altre d’utilitat en matèria de subvenció la trobareu a la Guia bàsica sobre Subvencions del Casal d'Associacions Juvenils de Barcelona

Malgrat que moltes entitats han reflexionat sobre la participació i han aplicat mesures correctores, molt sovint això no ha comportat que hagin implementat estratègies de dinamització que ajudin a involucrar els associats en la presa de decisions de l'entitat i a fer-los partícips dels seus projectes i activitats.

Tot i que els factors que condicionen el grau de participació poden variar en funció de l'activitat a la qual es dediquen les entitats, de forma genèrica podem destacar-ne els següents:

- Problemes de comunicació interna que fa que molts associats i voluntaris no sàpiguen els mecanismes de què disposen per participar.
- Manca de compromís dels associats i voluntaris.
- Excessiva rotació dels associats i voluntaris que dificulta la permanència del coneixement a l'entitat i la identificació amb la mateixa, alhora que mostra el dèficit existent en les polítiques de fidelització de les entitats.
- Dificultats de l'associació per transmetre la importància de la participació.
- Manca de temps per participar. La majoria de socis només aporten les seves quotes i donatius.
- Manca de temps dels òrgans de govern per planificar espais de participació.
- Manca de coneixement dels instruments per al foment de la participació i del seu ús "racional".
- Model de gestió de les associacions que ha consolidat una gestió orientada a l'eficiència i a l'augment de la professionalització de les persones participants.
- Situació generalitzada en les entitats prestadores de serveis en que no es fomenta que els associats se sentin integrats en el funcionament de l'entitat.
- Dificultats en la gestió del temps que dificulten la realització i el seguiment dels processos participatius, que sovint suposa un increment de tasques
- Manca d'un protocol d'incorporació a l'associació que dificulta la integració real i activa dels nous i potencials associats que vénen amb ganes de col·laborar-hi però que perden de forma progressiva l'interès per falta de coneixement dels àmbits d'actuació i dels projectes dels que poden formar part.
- Manca d'espais orientats a la participació i escàs coneixement del perfil dels associats i voluntaris.
- Dificultats per promoure una participació de qualitat a aquelles associacions que tenen diverses seus al llarg del territori.

Existeixen diverses possibles pautes d'actuació i recomanacions relacionades amb la participació interna. No es tracta només d'aplicar uns determinats mecanismes o instruments, sinó que la clau de l'èxit és abordar les dimensions cabdals que asseguraran la participació interna a les entitats:

- uns òrgans de govern oberts als socis
- l'aplicació d'uns mecanismes normatius que facilitin la participació interna
- el desenvolupament de polítiques de comunicació interna.

Les associacions poden promoure la participació a través de les normes escrites que regulen el seu funcionament intern. Els principals mecanismes que es poden aplicar són:

Reglament de Règim Intern:
La seva existència permet a les associacions regular el seu funcionament en el dia a dia més enllà del que es planteja en els estatuts. Disposar d'un reglament de règim intern mostra un interès per desenvolupar una estructura organitzativa eficient i que permet orientar les persones que hi col·laboren (socis i voluntaris) respecte el funcionament, tasques, àrees i responsabilitats existents a l'entitat.

Codi ètic:
El Codi Ètic permet establir normes pel que fa a allò que es considera correcte o incorrecte en la conducta i en la presa de decisions de les associacions. L'existència d'un codi ètic garanteix que els dirigents de l'associació prenguin decisions amb responsabilitat social, contribuint a l'interès general de la societat i afavorint la participació interna.

Pla de participació:
L'existència d'un Pla específic de Participació demostra una clara orientació de l'associació a la democràcia interna.

Polítiques transversals:
Aplicar polítiques transversals que incloguin l'enfocament de gènere i la diversitat que serveixin de referència a la creació d'una consciència col·lectiva al conjunt de la ciutadania.

Els Flashmobs són accions organitzades en les que un grup de persones que no es coneixen de res es reuneixen en un lloc públic, realitzen alguna cosa inusual i després es dispersen. Habitualment es convoca a les persones a través del mòbil o per les xarxes socials d’internet com el facebook, i no té altre objectiu que el fet de divertir-se, tot i que també es pot convocar per dur a terme una acció de protesta.

El grup més conegut són els novayorquins improve everywhere. Lluites de coixins al bell mig d’un espai públic o anar en calces i calçotets amb transport públic són algunes de les accions que duen a terme aquest grup:

El primer flashmob que es va realitzar a Barcelona va ser l’any 2003 i va consisitir en donar patades a llaunes de Cocacola al Born i després dispersar-se.

A més, també trobem Flashmobs a Madrid sota el nom de Madridmobs o Flashmob a Mèxic.

Aquestes mobilitzacions tenen la finalitat de trencar els esquemes, divertir-se, alliberar-se o trencar amb la rutina. En aquest terreny també trobem grups informals d’amics que es troben amb la finalitat de trencar la rutina i els esquemes establerts en els espais públics, és el cas dels Freak Riders, els quals tant poden irrompre de cop i volta a una classe d’una universitat per posar-se a ballar aeròbic, com poden perseguir un pollastre per la biblioteca de les aigües de la Ciutadella:

Ara bé, tal hi com comentàvem en l'apartat anterior, les noves TIC també han transformat les formes de mobilitzar-se dels moviments socials. És molt habitual que per tal de dur a terme una acció de protesta es convoqui a les persones mitjançant una cadena de missatges de mòbil, correus eletrònics o a través de les xarxes socials per internet.

Un cas curiós és el col.lectiu d’Ariadna Pi, un nom fictici que aixopluga totes aquelles persones que assisteixen a una convocatòria a una hora i un lloc concret. Es rep un missatge firmat per Ariadna Pi (que no és ningú i és tothom) on hi diu el lloc, l'hora i allò que cal portar (un pijama, un paper groc, un barret...). Sovint moltes persones que hi assisteixen no saben ben bé quina acció es durà a terme i un cop allà es deixen endur per la massa.

Per concloure, creiem interessant reflexionar entorn dues qüestions:

• quines noves formes de mobilitzar-se poden ser útils des del punt de vista de l'associacionisme i el voluntariat?
• fins a quin punt les noves TIC poden servir per fomentar la creativitat i l'espontànietat en el món de l'associacionisme?

El pensament estratègic en tant que procés de reflexió intern de l'entitat, considerant tant la mateixa organització com els efectes de l'entorn sobre aquesta, ens obliga a plantejar-nos i respondre qüestions al voltant de qui som, què ens agradaria fer en un futur, on ens situem, a on ens agradaria arribar i què hem de fer per aconseguir-ho.

La planificació estratègica com a procés reflexiu, analític i que requereix el consens i participació de tota l'entitat per tal d'implicar-ne a tots els membres en l'assoliment dels objectius estratègics no es pot abordar si cal afrontar situacions amb urgència o existeix un clima conflictiu a l'entitat.

Algunes de les condicions que cal tenir en compte i estructurar a l'hora d'abordar el procés de planificació estratègica són:

- Disposar d'una cultura organitzativa basada en l'autocrítica, la transparència i l'afrontament positiu dels canvis a l'entitat, entesos com a millorarde la capacitat interna i per tant de la qualitat dels serveis prestats.
- Gaudir de certa tranquil·litat per a reflexionar sobre la pròpia entitat i els canvis en l'entorn, disposant del temps necessari i no estant immers en la resolució de problemes urgents.
- Planificar i tenir recursos destinats al procés de planificació estratègica que contemplin el cost de l'obtenció de la informació d'anàlisis: ús d'enquestes, grups de discussió, estudis, tallers participatius, etc.; de la comunicació i difusió del procés a tots els membres de l'entitat i del suport d'un consultor extern durant el procés.
- Comptar amb la complicitat i implicació dels membres directius que han de percebre la planificació estratègica com una necessitat i coliderar el procés.
- Implantar el pensament estratègic de manera participativa. El procés de planificació estratègica ha de recollir els criteris i punts de vista de tots els col·lectius de l'entitat: directius, àrees de coordinació, tècnics, voluntaris, socis, beneficiaris, etc. de manera que s'obtingui una visió global i precisa de tot el funcionament de l'entitat. La participació, així mateix, facilita la comprensió de les línies estratègiques i la implicació en els resultats, alhora que el sentiment de pertinença a l'entitat.

Tots aquests aspectes s'han de concretar i especificar a l¿hora de dissenyar el procés de planificació estratègica seguint els següents passos:

- Identificar i seleccionar les àrees o temes en el quals es centrarà la planificació estratègica: activitats i projectes, recursos humans, finançament, comunicació, voluntariat, etc.
- Definir qui participarà en cada fase del procés i qui serà el seu rol en l'anàlisi o recollida d'informació, la presa de decisions, l'elaboració de les línies estratègiques i la redacció i comunicació del pla estratègic.
- Formar un equip o comitè de planificació ( de 3 a 6 persones) encarregat d'impulsar i liderar el procés format per persones de la Junta Directiva, de Gerència o coordinació d'àrees i tècnics.
- Conèixer i recollir la informació tant interna com externa que es consideri necessària per l'anàlisi i presa de decisions.

Els requeriments de la planificació estratègica condicionen situacions diverses a l'hora de plantejar-la:

- Què es posposi per quan esdevingui una prioritat de la Junta Directiva i es contempli com a necessitat, també, per part dels tècnics de l'entitat.
- Què tingui com a finalitat principal la participació i cohesió dels membres de l'entitat, vers la identificació de punts crítics i favorable i la definició d'actuacions a seguir.

Cap d'aquestes conseqüències deslegitimen el procés de planificació estratègica, ans al contrari, el pensament estratègic és un mitjà, i no un fi en si mateix, per conèixer allà on volem arribar, definir actuacions i adjudicar els recursos per arribar-hi.

En cap cas l'eina de la planificació ha de limitar o ofegar l'entitat, s'ha d'adaptar a les necessitats i situació de partida d'aquesta.

La planificació estratègica com tota eina de gestió té els seus pros i contres, els seus detractors i els seus defensors. Tant és així, que avui en dia es comença a parlar que la planificació estratègica és una eina obsoleta.

Algun dels arguments que es fan valer per mantenir tal afirmació és la rigidesa del pla estratègic. Aquest deixa poc marge per l’elecció en la presa de decisions i el seu abast temporal, de 3 a 6 anys, redueix la capacitat de l’entitat per adaptar-se a un canvi de circumstàncies no previst.

Així mateix, es qüestiona la capacitat de la planificació estratègica per preveure el futur i anticipar-se als canvis de l’entorn i s’interpreta el procés de planificació estratègica com una limitació a la innovació i la creativitat, aspectes essencials avui en dia per adaptar-se al canvi i obtenir finançament.

Tots aquests desavantatges de la planificació estratègica són certs. Més enllà, però, d’aquestes limitacions la planificació estratègica facilita el pensament estratègic entès com a repensar-se conjuntament com organització en funció d’unes fites i de l’adaptació a un entorn en constant canvi, reflexió que ens permet progressar i avançar cap a la missió i visió de l’entitat.

La planificació estratègica, entesa així, facilita trobar aquell moment important, i mai urgent, per reflexionar tota l’entitat sobre on estem i on volem arribar i posar-ne els mitjans.

Aquestes funcions superen amb escreix les limitacions, tot i que cal tenir present aquestes. Més important que l’eina de la planificació estratègica és la seva finalitat. Un cop haguem integrant com entitat el pensament estratègic mitjançant l’elaboració de plans estratègics a la cultura organitzativa de la nostra entitat podrem deixar de banda la planificació estratègica i les seves rígides i implantar la direcció o gestió estratègica.

La planificació estratègica no s’acaba amb el disseny del pla estratègic, ha d’ésser un procés dinàmic que ha d’estar subjecte contínuament a una revisió i reajustament per adaptar-lo a les circumstàncies de l’entorn canviant, extraient experiències i aprenentatge organitzatiu.

A aquesta noció més flexible, permanent i quotidiana de la planificació estratègica, incloent el pensament estratègic en la cultura organitzativa, s’anomena direcció estratègica.

L’eina que fa possible i exemplifica la direcció estratègica és el quadre de comandament. En la direcció estratègica es substitueix els plans estratègics com a document de comunicació i seguiment de les línies estratègiques pel quadre de comandament que facilita la visió integral de l’entitat, la comprensió de les accions a seguir i el seu seguiment, essent una eina quotidiana.

El quadre de comandament ens ajuda a:

- Clarificar i traduir la visió i l’estratègia.
- Comunicar i vincular els objectius i indicadors estratègics.
- Planificar i establir els objectius.
- Obtenir formació i feedback estratègic."