Projectes

Aprendre l'Enfocament del Marc Lògic (EML) és cada vegada més una qüestió pendent per a les entitats donat que aquest s'ha consolidat com un dels models principals que utilitzen organitzacions internacionals per al disseny, la planificació i el seguiment de projectes.

Per alguns organismes europeus, com l'Oficina d'Ajuda Humanitària de la Comissió Europea (ECHO), és un requisit imprescindible que ha d'acomplir un projecte i dins l'àmbit estatal, com l'Agència de Cooperació Internacional (AECI), ja és un valor afegit en la presentació i valoració d'un projecte.

L'objectiu del Marc Lògic és el d'estructurar de forma coherent el procés de disseny i planificació d'un projecte i comunicar la informació essencial sobre el mateix. La seva elaboració consta de cinc fases que constitueixen els instruments de diagnòstic i estructuració d'aquest: Anàlisi de participació, Anàlisi de problemes, Anàlisi d'objectius, Anàlisi d'alternatives i la Matriu de Planificació.

Cal situar l'Enfocament del Marc Lògic en la fase de definició del projecte, on concretem les nostres necessitats, els nostres objectius, la nostra actuació i responem a la pregunta de què farem per tal d'assolir el nostre objectiu.

Abans de plantejar-se la construcció d'aquest és important haver recollit informació i fet un estudi sobre la realitat concreta on volem actuar. Així com, haver realitzat una anàlisi interna de l'entitat que identifiqui els punts forts i febles de la seva estructura, i un anàlisi de l'entorn que emmarca el nostre projecte, l'àmbit polític, econòmic, legal i social, la tecnologia, la competència, els proveïdors, entre d'altres, per tal de potenciar els aspectes positius i disminuir l'efecte dels aspectes negatius."

L'anàlisi de problemes serveix per realitzar una reflexió pautada i copsar, en la mesura que sigui possible, la realitat on volem intervenir, identificar els principals problemes, definir el problema central de la situació i fer palès les relacions causa-efecte en un arbre de problemes.

Per tal d'elaborar l'arbre de problemes hem de seguir els següents punts:

• Identificar els principals problemes de la situació o realitat objecte del nostre projecte d'intervenció
• Formular de forma clara i concisa el problema central en el que es concentrarà la nostra intervenció
• Identificar i escriure el que considerem causes del problema central
• Identificar i anotar els efectes provocats per el problema central
• Elaborar un esquema que representi les relacions de causa i efecte
• Revisar l'esquema complet i verificar la seva lògica

Allò que entranya major dificultat de l'anàlisi de problemes i la seva esquematització en l'arbre de problemes és la identificació del problema central i la descripció de les relacions coherents dins aquest arbre de causa i efecte. Podem fer front a aquesta dificultat anotant tots aquells elements que considerem problemes, causes i efectes de la situació o realitat sobre la qual volem articular el nostre projecte en Post-It o fulls diferents per tal de poder establir l'ordre de les relacions entre problemes, causes i efectes. Aquest sistema ens permetrà visualitzar diferents models d'arbre i optar per aquell que tingui major coherència interna.

Com a resultat de l’arbre d’objectius, tindrem un seguit d’opcions possibles que guiaran el disseny i desenvolupament de la nostra intervenció. El que es pretén amb l’anàlisi d’alternativa és prendre una decisió sobre quin serà l’objectiu concret de la nostra proposta a partir de la valoració de les diferents possibilitats existents i la justificació de l’opció triada (transparència).

Per a la valoració i justificació de la proposta seleccionada es poden utilitzar diferents criteris:

• Recursos disponibles
• Probabilitat d’èxit
• Factibilitat política
• Temps disponible
• Riscs socials i/o ecològics
• Impacte
• Utilització dels recursos locals
• Ràtio cost/benefici

Aquesta anàlisi representa l’últim fase de la identificació del projecte i el punt de partida per al seu disseny mitjançant la matriu de planificació, la qual constitueix la base per a la formulació.

Aquest registre es va posar en marxar a l’any 2002 amb l’objectiu de recollir quines entitats tenen com a finalitat el foment de la llengua.

La seva creació sorgeix de l’aprovació de la Llei 21/2001, de 28 de desembre, de mesures fiscals i administratives. En concret, a l’article 1 d’aquesta llei s’estableix una deducció, a aplicar en l’ impost sobre la renda de les persones físiques (IRPF), per a tots aquells donatius a favor de les fundacions i associacions que tinguin per finalitat el foment de la llengua i que figurin en el cens d’aquestes organitzacions que elabora el Departament de Cultura.

Aquelles fundacions i associacions que compleixin els requisits definits anteriorment poden presentar des de l’1 de gener fins al 30 d’abril de cada any la següent documentació a la Direcció General de Política Lingüística o a qualsevol de les oficines de registre pròpies i concretades de la Generalitat de Catalunya:

• Imprès de sol·licitud
• DNI de la persona signant de la sol·licitud, que ha de ser la que ostenti la representació legal de l’organització o de l’entitat.
• NIF de l’organització o de l’entitat sol·licitant
• Poders de representació de la persona signant
• Estatuts de l’entitat inscrita al registre corresponent
• Memòria de les activitats de foment de la llengua catalana dutes a durant l’any anterior a la sol·licitud. Les entitats de constitució recent que no disposen de la memòria indicada han d’aportar el pla de les activitats de foment de la llengua catalana previstes per a l’any en què presenten la sol·licitud.

Una vegada incorporades al Cens, totes les organitzacions hauran de presentar anualment a la Direcció General de Política Lingüística, una memòria que acrediti el compliment de la finalitat de foment de la llengua catalana durant l’any anterior, juntament amb la sol·licitud de renovació

1.1. Xarxa de persones

Es tracta d’una unió conformada per persones que comparteixen interessos, objectius, metodologies, etc. Aquestes, de forma individual i personal, decideixen agrupar-se i cooperar amb la idea de prestar-se suport mutu i compartir recursos per al seu desenvolupament i creixement.

Sovint, aquesta tipologia de xarxa sorgeix arrel d’altres xarxes o espais de trobades. Així, la vinculació afectiva dels membres és un element cabdal per a la consolidació i cohesió de la mateixa. D’aquí que aquest tipus d’aliança pugui aparèixer i desaparèixer, en funció de les necessitats i interessos de les persones integrants.

1.2. Xarxa d’organitzacions

Aquesta unió està conformada únicament per organitzacions, ja siguin aquestes de la mateixa tipologia o no (associacions, entitats públiques, empreses, altres xarxes, etc). En funció de les característiques dels membres que la conformen, es pot parlar de xarxa governamental, no governamental o interinstitucional.

Aquesta tipologia es caracteritza perquè a l’hora de la seva creació cal posar tots els recursos i esforços necessaris per tal de consolidar, a llarg termini, el model de cooperació entre les organitzacions. Un model que va més enllà de les persones que integren cadascuna de les entitats en cada moment.

1.3. Xarxa mixta

Es tracta d’una agrupació formada tant per persones a títol individual com per organitzacions i entitats de naturalesa diferent.

Sovint, aquesta sorgeix com una resposta a una situació o reivindicació concreta i els membres integrants –independent de la seva naturalesa- actuen de manera molt coordinada per tal d’executar les accions i campanyes previstes.

3.1. Xarxa “núvol de mosquit”

Aquest tipus de xarxa no té un únic nucli central de relació, sinó que cada persona o organització està vinculada directament amb la resta de persones i entitats que la configuren. D’aquesta manera, les relacions entre les parts no necessàriament ha de ser formal, sinó que la vinculació és flexible. De fet, els membres acostumen a ser del mateix tipus (àmbit de treball, territori, dimensió, etc.), cosa que facilita l’establiment de relacions horitzontals entre ells.

Una altra característica és que necessiten que més d’una persona o entitat es comprometi a promoure iniciatives de forma simultània per l’assoliment del seus objectius, generalment molt concrets i operatius. En aquest sentit, cal tenir present que la manca d’una estructura clara i definida de presa de decisions fa que sigui necessari el debat i consens entre les parts, cosa que li resta agilitat.

Aquesta manca d’estructura formal també afecta a la visibilització de la mateixa, però permet que la informació flueixi entre els membres que la integren.

3.2. Xarxa vertical

Aquest model es basa en l’existència d’un únic nucli central de decisió i gestió, amb participació de representants de les diferents entitats membres. De fet, sovint, hi ha una estructura- amb pressupost propi-- que s’encarrega de centralitzar les relacions bidireccionals dels membres i la informació acostuma a circular “de dalt cap a baix”.

Així, per tal que funcioni, es requereix d’ una estructura força jerarquitzada i normativitzada, amb nivells i mecanismes de participació definits i amb representats que decideixen en nom de la xarxa. D’aquesta manera, els òrgans de direcció de les organitzacions participants s’han d’implicar a la xarxa.

Finalment, assenyalar que aquesta tipologia també es caracteritza pel poc contacte multidireccional entre els membres, generant-se alts nivell de desconeixement.

3.3. Xarxa horitzontal

Aquest tipus de xarxa es caracteritza per la relació directa i horitzontal entre els membres. Però, a diferència del núvol mosquit, aquesta està estructurada.

En concret, acostuma a comptar amb un nucli o equip central que s’encarrega de donar unitat a les accions, concretar els interessos, coordinar les accions, dinamitzar les relacions i afavorir la participació. Aquest equip respon davant l’assemblea que els ha escollit. I tots els membres que participen a la xarxa compten amb mecanismes de control i avaluació de la gestió desenvolupada per part d’aquest nucli. Així, es pot dir que les relacions que s’estableixen són tant verticals (membres i equip central) com horitzontals (entre les entitats que la configuren), en funció de les necessitats o tipus d’accions que es desenvolupin.

Des de fa anys que sentim que les entitats no lucratives han de sumar per tal d’assolir els seus objectius i, d’aquesta manera, fer front a la complexitat que es troben en el dia a dia. Però el treball en xarxa és molt més que col·laborar amb altres organitzacions, implica pensar, comunicar i actuar conjuntament, compartint objectius i recursos, unificant capacitats i esforços i posant en relació les accions (Red Europea de Diálogo Social).

El treball en xarxa no és pot quedar en una etiqueta que l’entitat s’atribueix. Es tracta d’un canvi de cultura organitzativa que facilita l’obertura de mires i la connexió d’aquestes amb la base social i les entitats del seu entorn i àmbit. Una nova metodologia de treball que ha de permetre:

• Sumar les capacitats i els recursos de cadascuna de les entitats que conformen la xarxa
• Aprofitar i complementar aquests recursos
• Identificar i obtenir nous recursos
• Desenvolupar projectes amb major abast i incidència

Aquest canvi de perspectiva no és fàcil ni existeix un manual que faciliti la seva implementació. Es tracta d’un procés que, de mica en mica, han de recórrer les persones i entitats que construeixen la seva pròpia xarxa a partir de les necessitats concretes que apareixen en cada moment.

Existeixen diferents claus que faciliten la construcció d’aquesta xarxa. Es tracta de sis etapes no lineals que cada entitat recorrerà al seu ritme amb la finalitat d’ “enxarxar-se”.

• Identificació de les afinitats: És important conèixer si hi ha altres entitats o col·lectius amb els quals podem compartir alguns objectius, formes de treball o destinataris de la nostra acció. Per realitzar aquesta identificació, cal que comuniquem i fem difusió de la nostra entitat, així com estar molt receptius a les propostes que ens arribin.
• Coneixement per a la creació d’espais de trobada i intercanvi: El desenvolupament de trobades, seminaris o publicacions que possibilitin compartir i intercanviar experiències, idees, pors, etc., ens permet obtenir un major coneixement de les entitats i col·lectius identificats. I ens permet donar-nos a conèixer.
• Reconeixement de les característiques i competències dels altres: El treball en xarxa s’estableix amb aquelles entitats amb les que compartim un mínim d’interessos i ens reconeixem com a afins. Això ens permet multiplicar les nostres capacitats.
• Col·laboració en programes i projectes d’altres entitats: L’establiment de col·laboracions ens ajuda a sumar perspectives, conèixer-nos i reconèixer-nos amb major profunditat. A partir de l’establiment d’aquesta col·laboració, posant en relació les accions, podrem pensar, comunicar i actuar conjuntament.
• Coordinació: A més de desenvolupar projectes col·laboratius, cadascuna de les entitats que conformen la xarxa són un recurs estratègic a l’hora de desenvolupar les activitats pròpies. La comunicació i coordinació ens ajuda a ser més eficients i eficaços.
• Cooperació amb el compromís mutu i construcció de projectes comuns: A mesura que ens anem coneixent i desenvolupant accions conjuntes, el nostre compromís es reforça i podem identificar més oportunitats i possibilitats per al treball en xarxa.

Abans d’iniciar qualsevol tipus d’activitat relacionada amb el voluntariat és molt important que les entitats fem un exercici de reflexió i definim de manera clara i estructurada quin és el projecte de voluntariat de la nostra organització.

En aquest document hem de poder definir de manera clara i concreta com serà el nostre cicle de voluntariat. Així, de forma resumida, aquest ha d’incloure els següents punts:

• Com es concep el voluntariat a l’entitat i quin rol desenvolupa (perquè volem incorporar persones voluntàries, quines necessitats volem cobrir, que els oferirem, que ens aportaran aquestes persones, quin perfil hauran de tenir i el tipus de tasques que realitzaran).
• Quines accions es realitzaran i a on ens adreçarem per tal d’incorporar noves persones, així com els criteris i la metodologia que se seguirà per decidir si una persona pot desenvolupar el voluntariat a la nostra entitat (captació i selecció del voluntariat).
• Com seran els primers dies de les persones voluntàries, de quina manera es transmetrà la informació sobre l’entitat, les tasques que realitzarà i quins compromisos volem establir amb aquestes (acollida i incorporació del voluntariat).
• Com es desenvoluparà aquest procés de voluntariat, quin suport tindran les persona voluntàries i de quina manera hi participaran en l’organització (seguiment i acompanyament del voluntariat).

Aquest projecte esdevindrà el full de ruta de l’entitat a l’hora de gestionar el voluntariat i, per tant, de la seva correcta definició dependrà l’èxit posterior de la política de voluntariat. En aquest sentit, aquelles entitats que ofereixen objectius concrets i un projecte de voluntariat ben formulat faciliten la identificació de les persones voluntàries amb aquest i acostumen a tenir un major èxit en la seva gestió: captació, permanència, satisfacció, motivació, etc.

Abans de començar la selecció de les persones candidates, haurem de tenir els següents punts definits de forma clara i coherent respecte al projecte de voluntariat desenvolupat:

• Quines tasques volem que realitzin aquestes persones
• Quin és el perfil més adient
• Quins criteris utilitzarem per decidir-nos per una persona candidata

Tenir això delimitat ens facilitarà la selecció de les persones candidates. Ara, només caldrà que decidim quina metodologia utilitzarem per realitzar aquesta selecció: si realitzem una primera xerrada grupal, si fem directament entrevistes individuals amb cada persona candidata o si combinem les dues formes. Sigui quina sigui l’opció, el que si hem de tenir present és que aquest procés de selecció pivota al voltant d’aquests quatre punts o objectius:

• Presentar l’entitat, els seus valors i la seva missió.
• Informar sobre les tasques de voluntariat i les expectatives que l’entitat té en aquestes persones.
• Informar-nos sobre les persones candidates i les seves expectatives.
• Decidir quina persona s’incorporà a l’entitat.

Quan la persona comença el seu voluntariat és cabdal que no “l’abandonem” en el desenvolupament de la seva tasca. Com s’ha indicat anteriorment, és molt important que aquestes tinguin durant tot el temps que dura el seu voluntariat la sensació de seguretat i de recolzament per part de l’organització. En aquest sentit, la relació entre les entitats i les persones voluntàries s’hauria de fomentar en el compromís mutu, la coherència i la claredat.

Per tal de generar aquest tipus de vincles, és necessari que establim espais estables de contacte i comunicació entre la persona referent i la persona voluntària que possibilitin realitzar un seguiment continu durant tot el procés de voluntariat. Uns espais que, també, han de permetre:

• Acompanyar, assessorar i avaluar, conjuntament, la tasca que es va desenvolupant en el dia a dia.
• Conèixer molt millor els interessos i motivacions de la persona voluntària.
• Facilitar la identificació de la persona voluntària amb l’organització i amb la tasca que aquesta desenvolupa.
• Treballar la motivació i implicació de la persona voluntària.
• Generar canals de participació i presa de decisions que permetin a la persona voluntària assolir una major responsabilitat i autonomia.
• Reconèixer la tasca que la persona està desenvolupant i posar-les en valor respecte al global de l’entitat.

Visita el reportatge sobre el II Congrés Europeu del Voluntariat

Dóna la teva opinió sobre aquest tema al Congrés Obert

El Tercer Sector Ambiental (TSAcat) es pot definir com aquelles entitats sense ànim de lucre, la missió de les quals està vinculada a la protecció i millora ambiental i la sostenibilitat (Pla de Suport al Tercer Sector Ambiental de Catalunya, pàg.9). D’aquesta manera, es tracta d’un subgrup del “Tercer Sector”.

Aquest és un sector ampli i heterogeni. Actualment, a Catalunya hi ha unes quatre-centes entitats compromeses amb la protecció i la conservació del medi ambient amb característiques i elements diferenciadors segons (Diagnosi del Tercer Sector Ambiental de Catalunya, pàg.16):

• Ubicació
• Àmbit geogràfic
• Nivell d’especialització
• Plantejament sòcioambiental
• Nivell de professionalització de l’estructura de funcionament intern
• Mitjans de finançament
• Nivell de pressupost
• Nivell estructural (primer o segon nivell)
• Marc ideològic
• Forma jurídica
• Nivell de reconeixement social i institucional

El Pla de Suport al Tercer Sector Ambiental de Catalunya (2011-2014)- impulsat per la Direcció General de Polítiques Ambientals- neix amb l’objectiu d’identificar les línies d’actuació, mesures i accions encaminades a promoure, consolidar i enfortir l’associacionisme i el voluntariat ambiental, així com reconèixer i posar en valor la tasca que realitzen les entitats d’aquest àmbit d’acció.

Amb la voluntat de conèixer la visió i opinió d’aquestes entitats i dels diferents actors socials i econòmics que es relacionen amb les entitats ambientals, es va posar en marxar un procés participatiu que ha durant cinc mesos i que ha finalitzat amb la presentació del Pla.

• Fase 0: Redacció del document base per al debat (Febrer i març 2011). Des del Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya s’elabora una proposta del document base per a la participació on es recullen els reptes, els àmbits i les línies d’actuació que ha de reflectir el futur Pla. A més, es dóna a conèixer entre les entitats ambientals i entre altres actors com l’administració local, el sector econòmic i financer i l’àmbit acadèmic aquest document.

• Fase 1: Inici del procés (31 de març de 2011). A la sessió inaugural es donen a conèixer els resultats obtinguts a través de la “Diagnosi del Tercer Sector Ambiental de Catalunya” i es presenten les diferents fases i espais que conformaren el procés de realització del Pla.
• Fase 2: Propostes de línies d’actuació (Abril 2011). A través d’un formulari en línia es recullen les aportacions entorn les propostes de línies d’actuacions presentades al document base.
• Fase 3: Propostes de mesures i accions (sessions de debat) (Maig 2011). A través del formulari es presenten les propostes de mesures i d’accions per a cadascuna de les línies d’actuació identificades. Posteriorment, s’organitzen dues sessions de debat entorn a aquestes mesures i accions a les quals hi participen les entitats ambientals del país.
• Fase 4: Redacció del Pla (Maig- juny 2011). Amb totes les propostes i esmenes recollides a les fases anteriors, es redacta el pla i un document de retorn d’aquestes aportacions. A més, la Comissió de Seguiment celebra dues sessions amb l’objectiu de debatre el contingut d’aquests documents i prioritzar les mesures incorporades.
• Fase 5: Presentació pública del Pla (12 de juliol de 2011). Presidida pel Conseller de Territori i Sostenibilitat, Lluis Recoder i Miralles, té lloc la sessió de presentació del Pla de Suport al Tercer Sector Ambiental de Catalunya (2011-2014).

Així mateix, i seguint el Pla Nacional de l’Associacionisme i el Voluntariat, el Pla de Suport al Tercer Sector Ambiental de Catalunya s’ha estructurat en quatre àmbits d’actuació: les persones, les entitats, la societat i el medi.

Dins d’aquest quatre àmbits - i un cinquè àmbit transversal- s’han identificat 16 línies d’actuació. Per tal de donar resposta a aquestes línies, durant els proper tres anys (2011-2014) es desplegaran diferents mesures i accions que contribuiran a l’assoliment dels reptes del Tercer Sector Ambiental definits anteriorment.

Àmbit 1. Persones

• Promoure la formació de les persones de les entitats: Detectar les necessitats formatives de les persones dels òrgans de govern, del personal tècnic i de gestió, i del personal voluntari i associat, i elaborar programes formatius especialitzats.
• Fomentar la promoció i el reconeixement social de les persones de les entitats: Donar a conèixer i reconèixer la seva tasca en la protecció i millora del medi.
• Incentivar l’associacionisme, el voluntariat i la participació interna a les entitats: Desenvolupar la base social de les entitats, fomentar la implicació i participació de les persones, especialment dels joves, i promoure el relleu generacional.

Àmbit 2. Entitats

• Millorar la gestió i promoure la innovació en el finançament públic: Facilitar l’accés als recursos econòmics per tal de millorar la capacitat de planificació de l’entitat i d’execució de projectes.
• Millorar i promoure la innovació en el finançament privat: Promoure i facilitar la creació d’aliances estratègiques entre empreses i entitats, i cercar fórmules innovadores que facilitin l’autofinançament de les entitats (donacions de particulars o entitats jurídiques, etc.).
• Garantir la identificació i caracterització del TSAcat: Disposar d’informació actualitzada de la situació del sector (dades sobre ocupació, volum econòmic del sector, implicació social, etc.) que permeti definir estratègic de futur.
• Donar suport estratègic a les entitats: Establir línies de treball de suport tècnic, de planificació, jurídic, financer i institucional.
• Fomentar la col·laboració, el treball en xarxa i la coordinació dins del sector: Identificar les necessitats comunes entre les entitats, potenciar instruments i espais que afavoreixin la col·laboració i l’optimització de recursos.
• Impulsar la responsabilitat social de les entitats: Fomentar un canvi encaminat a la transparència i a la rendició de comptes.

Àmbit 3. Societat

• Establir mecanismes per garantir la participació i la representativitat del TSAcat en les institucions i polítiques públiques: Incrementar la participació del TSAcat abans de la presa de decisions.
• Promoure la presència i el reconeixement social de les entitats i del propi TSAcat: Millorar i promoure la comunicació externa de les entitats i del propi sector.
• Enfortir les relacions entre les entitats i la resta de la societat: Potenciar el treball col·laboratiu amb altres agents i actors socials, que afavoreixi la construcció d’un model relacional més fort.

Àmbit 4. Medi

• Millorar la qualitat i incidència dels projectes que es desenvolupen: Millora de la qualitat i l’impacte de les actuacions ambientals del sector, i la contribució en les polítiques ambientals en general.
• Promoure projectes model, innovadors i aplicables a contextos diversos per a la millora de l’entorn: Potenciar projectes, campanyes i activitats de millorar ambiental que esdevinguin referents.

Línies d’actuació transversals a tots els àmbits

• Promoure un programa R+D+I: Impulsar actuacions de recerca, desenvolupament i innovació del sector que reverteixin en la millora continuada del Pla i, per tant, del propi sector; i que permetin identificar estratègies de futur.
• Impulsar l’ús de les TIC a les entitats: Potenciar la implantació de les TIC, tenint en compte que incideixen en moltes de les àrees de treball de les entitats i poden tenir implicació en l’estratègia individual i col·lectiva del TSAcat.