Recull de bones pràctiques d’inclusió social en la cobertura de necessitats bàsiques

Imatge principal a portada: 
 Font: Alex Iby
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest recurs exposa diverses experiències d’èxit relacionades en aquest àmbit i realitzades per ens locals i entitats del territori.

Els plans locals d'inclusió social (PLIS) van néixer amb la finalitat d’incloure i aconseguir una major cohesió social entre tota la ciutadania. Esdevenen eines de planificació estratègica adaptades a les necessitats i a les realitats de cada territori. La seva missió és elaborar, impulsar i coordinar les iniciatives, mesures i accions d’intervenció social que permeten detectar i afeblir els factors d'exclusió social i vulnerabilitat.

Imatges secundàries: 
 Font: Alex Iby
 Font: Joel Muniz
Subtitols: 
Projecte Energies
AGAPE Aliments Solidaris de la Noguera
Taula de la pobresa energètica
Gestió alimentària responsable en la distribució solidària d'aliments
Projecte Cuina Solidària
Parada Solidària
Xarxa entitats socials atenció a les necessitats bàsiques
Continguts: 

Ens local: Consell Comarcal del Berguedà

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Famílies amb baixos ingressos familiars i necessitades d’ajudes per al subministrament elèctric.

Objectius:

  • Oferir una ajuda a les famílies amb dificultat econòmiques, prèviament seleccionades per serveis socials, analitzant i avaluant en detall la situació de cada família, orientant sobre bons hàbits de consum.
  • Oferir solucions personalitzades per cada família, que suposin una millora a nivell de l’estalvi energètic i en confort a la llar.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal de la Noguera

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Famílies de tota la comarca.

Objectius:

  • Distingir entre els diferents perfils de persones usuàries que arriben al projecte.
  • Orientar a usuaris/àries segons les seves possibilitats en diferents aules de formació i recursos d'orientació laboral que tinguem a la zona.
  • Convertir la persona usuària en subjecte actiu i estimular-lo perquè aprengui a utilitzar les pròpies armes per trobar feina, millorar el seu nivell acadèmic i/o millorar la seva situació personal/familiar.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Terrassa

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Persones que es troben en una situació de vulnerabilitat social i en risc d’exclusió social, ateses des de serveis socials.

Objectius:

  • Resoldre situacions d’emergència energètica
  • Capacitar i apoderar a personal professional, entitats i ciutadania en matèria energètica.
  • Reduir la factura energètica.
  • Implicar agents econòmics i socials en les actuacions i la consecució dels objectius.
  • Crear les condicions per a la reducció de la situació de pobresa energètica a mig termini.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Reus

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: 890 famílies, un total de 3.560 persones beneficiàries.

Objectius:

  • Recuperar els aliments que encara són aptes pel consum humà, aportant aliments frescos a aquestes persones amb pocs recursos econòmics.
  • Garantir la seguretat alimentària en tot el procés.
  • Fomentar el treball en xarxa entre l'administració pública i les entitats socials.
  • Distribuir els aliments a la ciutat de forma més justa, coordinada, promocional i equitativa en funció de les necessitats socials de les persones.
  • Crear llocs de treball per a persones amb discapacitat.
  • Minimitzar la generació de residus.
  • Sensibilitzar el voluntariat de les entitats i les persones beneficiàries dels aliments sobre el malbaratament alimentari.
  • Formar el voluntariat de les entitats i les persones beneficiàries en matèria d'aprofitament del menjar, conservació, manipulació dels aliments, i dieta saludable i equilibrada.
  • Iniciar una nova línia de recuperació d’aliments frescos i cuinats provinents de supermercats i menjadors escolars. Recollir aquests aliments, cuinar-los, en el cas d'aliments frescos, al menjador social de Reus i oferir menús en carmanyoles a famílies amb poc recursos econòmics.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Cornellà de Llobregat

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: 200 persones.

Objectius:

  • Afavorir la inclusió social dels col·lectius més vulnerables.
  • Fomentar la inserció laboral de joves en risc d’exclusió social.
  • Fomentar la solidaritat i la sensibilització envers els processos d’exclusió social.
  • Fomentar una alimentació saludable.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Lleida

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: 138.542 persones.

Objectiu:

  • Fer que les diferents entitats de la ciutat de Lleida participants puguin fer ús d'una parada en el Mercat de Nadal, per vendre els seus productes, així com donar a conèixer els projectes que estan portant a terme.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Lleida

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Persones i famílies amb dificultats per a la cobertura de les necessitats bàsiques.

Objectiu:

  • Enfortir el treball transversal i el treball en xarxa amb les entitats socials.
  • Optimitzar la gestió dels recursos disponibles.
  • Oferir estratègies i models de treball.
  • Millorar l’eficàcia i eficiència en l’atenció a les necessitats bàsiques de la població. Evitar duplicitats.
  • Ampliar la cobertura de la població i pal·liar els efectes de la crisi en les famílies.
  • Actuar, de manera preventiva, en col·lectius amb alts risc d’exclusió social i sense sostre.

Fitxa

field_vote: 

5 aspectes clau per fer una bona acollida a les entitats

Imatge principal a portada: 
 Font: Jon Tyson
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest recurs vol posar en valor i fer pedagogia sobre els processos d’acollida de les persones a les organitzacions.

Intentar creure que hi ha receptes úniques per dur a terme una bona acollida és erroni. Sempre dependrà de múltiples variables, com el perfil de les persones que es volen acollir, del moment en què es trobi el cicle de vida de l’entitat, de les motivacions que han portat a la persona a trucar a la porta de l’organització o dels interessos personals de cadascú. Amb tot, alguns aspectes poden ser comuns i són els que s’han de tenir en compte per si es vol que l’acollida a l’entitat sigui la més adequada possible a la persona que entra a formar-ne part.

Imatges secundàries: 
 Font: Jon Tyson
 Font: Jake Hills
Subtitols: 
Conèixer les motivacions
Crear espais de participació
Incorporar l’ètica de la cura
Comunicar globalment
Rebre l’acollida
Continguts: 

Aquest és el primer aspecte que cal tenir en compte quan algú s’acosta a l’entitat i explica que en vol formar part. Voler participar significa tenir motivacions per transformar una realitat i, per tant, en el moment en què per la porta de l’organització entra una persona amb ganes de col·laborar en la missió de l’entitat, s’ha de saber extreure quins són els motius que l’han portat fins allí. Cal saber què li interessa per poder afinar adequadament les tasques que se li poden encomanar als interessos personals.

Les entitats han de reflexionar, des del primer instant, quins són els motius que tenen les persones per a associar-se i generar-les l’interès per tal que s’hi incorporin. És evident que no hi ha receptes màgiques per augmentar els interessos i motivacions de la ciutadania o la població a la qual ens volem dirigir, però sí que resulta interessant cercar fórmules per captar l’atenció de la nostra tasca. Per exemple, adaptar el nostre treball a problemes d’actualitat o mostrar compromís amb un col·lectiu concret durant un període llarg.

Les entitats han de facilitar processos d’aprenentatge i generar dinàmiques col·lectives per a la transformació social. La participació en una organització és inherent a l’existència dels canals i dels espais necessaris per tal de facilitar que les persones puguin desenvolupar els seus interessos i assolir els objectius compartits amb d’altres. Per tant, necessari definir els espais de participació, els rols i graus de compromís existents per tal de poder-los explicar en el moment en què una persona s’apropa a l’entitat.

Saber participar implica que les persones que s’acostin a l’entitat han de conèixer les necessitats de la seva realitat més propera i ser conscients que les entitats són espais de mobilització col·lectiva, d’aprenentatge i de relació amb altres persones. Les organitzacions han de treballar per facilitar que les persones vulguin, sàpiguen i puguin participar en el dia a dia de l’entitat. En el procés d’acollida s’han de tenir presents aquest tres aspectes per saber-los:

  • Detectar. Amb les actituds, les motivacions,...
  • Canalitzar. Configurar els espais en què podrà participar.
  • Potenciar. Especialment les seves habilitats, els coneixements,...

La base d’una acollida adequada a una entitat parteix d’una actitud de respecte, empatia i voluntat de cohesionar a la base social amb l’objectiu de generar el bon ambient necessari. No hi ha millor manera de fer l’acollida a les persones que s’acosten per primera vegada a l’entitat que fer-ho amb empatia, amb calidesa i paciència quan es dirigeixen a nosaltres. És important tenir en compte alguns consells com l’escolta activa, mirar als ulls, no escatimar somriures, atendre amb educació i no fer esperar.

Així doncs, per tal de fer una bona acollida i fidelitzar la base social des del moment en què aquesta posa els peus per primera vegada a l’entitat i durant tota la seva trajectòria, cal posar al centre les necessitats de les persones i avançar en una cultura organitzativa basada en els valors de la cura, en què es tenen en compte els sentiments, les emocions i la gestió dels conflictes. La cura ha de ser un objectiu de l’entitat i s’han de realitzar les accions adients per crear un clima adequat.

La comunicació ha de fer-se present i tenir un paper important en cada una de les àrees que componen l’organització i, en l’acollida, no és pas diferent. Comunicar és posar en comú i construir col·lectivament i, per tant, la comunicació ha d’estar al servei i ser part de la missió de l’organització. Cal pensar en una comunicació global, participativa, inclusiva, transversal i estratègica. També en una comunicació lliure d’estereotips i prejudicis i que sigui respectuosa amb els col·lectius més vulnerables.

La capacitat comunicativa que tingui l’entitat, condicionarà els resultats i s’ha de tenir en compte que tot allò que fa l’entitat comunica:

  • Llenguatge i imatges. L’ús d’un llenguatge poc complex i inclusiu amb imatges respectuoses i que no reprodueixin tòpics o estereotips.
  • Una seu acollidora. La distribució de l’espai està carregat de simbologia i pot condicionar els nostres canals de comunicació. La seu de l’entitat ha de ser un espai el més acollidor possible, accessible i amb un horari d’atenció establert.
  • Documentació. Els documents de l’entitat, des de cartells a presentacions, han de ser de qualitat, sense faltes d’ortografia, ben fotocopiats i amb un format de lletra igual, clara i uniforme.
  • La comunicació no verbal. El cos i els gestos donen informació del que es pensa i, per tant, s’han de tenir sempre en compte.

L’acollida és responsabilitat de tota l’entitat, ha de formar part de la seva cultura organitzativa i no és una única persona la que s’ha d’encarregar d’aquesta funció. Per tant, les persones que en formen part haurien de tenir la predisposició de rebre a l’entitat noves persones i facilitar un inici adequat de la seva vinculació. D’altra banda, també resulta interessant la creació d’una comissió que vetlli per la cura interna de les persones i que quan alguna s’incorpori a l’entitat tingui un referent que l’acompanyi i que en faci de l’estada una experiència gratificant.

field_vote: 

Tipus i canals de comunicació interna

Imatge principal a portada: 
 Font: Marco Zoppi
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest recurs pot servir per analitzar quins són els predominants, oferint informació sobre aquells aspectes que ha de treballar o potenciar l’organització.

La comunicació té usos diversos, de manera que es poden donar tipus diferents de comunicació interna en funció de la direcció dels missatges. Analitzar quin és el predominant oferirà informació sobre aquells aspectes que ha de treballar o potenciar l’organització. Permetrà detectar si predomina la verticalitat en els diàlegs i si s’utilitzen pocs canals comunicatius formals. Cal tenir clar, però, que els circuits interns són diversos i plurals, i que és natural i habitual que a la nostra entitat no es doni només un tipus de comunicació.

Imatges secundàries: 
 Font: Marco Zoppi
 Font: Pavan Trikutam
Subtitols: 
Comunicació ascendent
Comunicació descendent
Comunicació lateral o horitzontal
Comunicació diagonal
Comunicació bidireccional
Continguts: 

La seva principal característica és la verticalitat. Es produeix des de les persones participants fins a la direcció o càrrecs superiors de l’entitat. Té l’efecte de posar en coneixement de la direcció les inquietuds, les propostes i les iniciatives del personal de l’equip i del voluntariat, amb la intenció de reforçar la implicació de totes les persones en els objectius de l’organització. També s’acostuma a utilitzar per informar del procés o estat d’una tasca.

És important que l’entitat tingui en compte qui més coneix el servei o les tasques que s’estan oferint o duent a terme, són les persones que hi treballen cada dia. Poder tenir una via directa de comunicació amb elles té un impacte directe en la qualitat del servei que estan prestant i en l’ambient personal i professional de l’entitat. Els canals que s’acostumen a utilitzar per a la comunicació ascendent són:

  • Correu electrònic
  • Reunions grupals
  • Intranet
  • Entrevistes
  • Bústia de suggeriments

S’origina en la direcció o el superior jeràrquic i transmet informació en sentit descendent per l’organigrama de l’organització. També es produeix per part de les persones tècniques a les persones participants, associades o amb un càrrec laboral inferior. El seu ús principal és la comunicació sobre les tasques, les polítiques o procediments de l’entitat o la convocatòria de reunions formals o informals. Pretén augmentar la motivació de les persones que formen part de l’organització i, per això, resulta interessant utilitzar un to conciliador.

És importat seleccionar bé la informació que es comunica per no saturar a les persones destinatàries. En general, la informació que es traspassa es fa mitjançant aquests canals de comunicació:

  • Manual personal tècnic
  • Publicació de l’empresa o el servei (revista o butlletí)
  • Circulars o correus electrònics adreçats a tot l’equip
  • Carta a treballadors i treballadores
  • Reunions o jornades informatives
  • Entrevistes
  • Cartelleria
  • Jornada anual organitzacional

És la que es dona entre persones de la mateixa organització que comparteixen un nivell jeràrquic similar o bé que no tenen dependència entre elles. És a dir, entre persones que formen part de l’equip tècnic de l’entitat, entre les persones que realitzen tasques de voluntariat o entre les pròpies direccions. Es caracteritza per utilitzar eines i espais més informals i directes, com la comunicació verbal, però resulta important comptar amb una organització que fomenti el treball en equip i, per tant, la transferència de coneixements entre les persones.

Els canals més utilitzats per aquest tipus de comunicació són:

  • Reunions de grups de treball
  • Correu electrònic
  • Xarxes socials
  • Intranet
  • Reunions entre grups de treball
  • L’hora del cafè o de dinar

Aquest tipus de comunicació es produeix entre públics o nivells de responsabilitat diferents, de manera fluida, tant en sentit ascendent com descendent. És a dir, tant una persona voluntària pot proposar qualsevol iniciativa a una membre de la direcció, com una tècnica pot compartir l’experiència amb una persona voluntària que realitza tasques en una secció sobre la qual no té responsabilitats. En definitiva, la comunicació diagonal passa per diversos nivells i diferents cadenes de comandament de l’organització.

En aquest tipus de comunicació, s’acostumen a fer servir alguns dels següents canals:

  • Correu electrònic
  • Reunions grupals
  • Reunions entre grups de treball
  • L’hora del cafè o de dinar

El primordial a l’hora de dur a terme una bona política de comunicació interna és evitar la proliferació de comunicacions per canals massa informals, que es converteixen en rumors i falsedats. Per això, és imprescindible una comunicació bidireccional, tant de dalt a baix com de dreta a esquerra, i així intentar aconseguir un bon clima laboral. Si no es fa d’aquesta manera, l’organització es troba davant d’una mera notificació. És important que el canal escollit per emetre una informació estigui en sintonia amb la naturalesa de la informació i les necessitats de qui la rep.

field_vote: 

Bones pràctiques d’inclusió social en l’apoderament i la capacitació personal

Imatge principal a portada: 
 Font: Ben Wicks
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest recurs aporta diverses experiències realitzades arreu de tot el territori en aquesta matèria perquè ens locals i entitats socials puguin aprofitar-ne el coneixement.

Amb l’objectiu d’incloure i aconseguir més cohesió social de tota la població, els plans locals d'inclusió social (PLIS) són eines de planificació estratègica adaptades a les necessitats i a les realitats de cada territori. La seva missió és l'elaboració, l’impuls i la coordinació d'iniciatives, mesures i accions d'intervenció social que permeten detectar i afeblir els factors d'exclusió social i vulnerabilitat, amb l'objectiu principal d'incloure i aconseguir més cohesió social de tota la població.

Imatges secundàries: 
 Font: Ben Wicks
 Font: Jeshoots
Subtitols: 
Cultiva't ‘Horts Comunitaris i Inclusius de la Noguera’
Programa al costat de qui cuida
Projecte #I•3 Itineraris Individuals Inclusius
Vídeo ‘Què fas?’ Joves expliquen què farien en situacions complicades relacionades amb el sexe
Projecte Comparteix
Hort de Vilaniu, Hort per a la inclusió social
Projecte Inter 12/90
Taula de Diversitat Funcional - Berguedà en Xarxa
Continguts: 

Ens local: Consell Comarcal de la Noguera

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Tota la població de la comarca de la Noguera en risc d'exclusió social que vingui derivada dels serveis socials del municipi i qualsevol servei i/o entitat de l'àmbit social.

Objectius:

  • Assegurar una font complementària i sana d'aliments
  • Donar una oportunitat de formació i aprenentatge.
  • Fomentar el Treball Comunitari i la creació d'un espai de trobada on es promogui la cooperació i el respecte mutu.
  • Ajudar a millorar l'estat psicològic de la població en risc, facilitant un espai on passar el temps lliure i sentir-se útils.
  • Desenvolupar una actitud proactiva evitant que la població en risc es converteixi en beneficiaris passius de recursos.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Persones cuidadores en risc de vulnerabilitat i/o amb diversitat funcional.

Objectius:

  • Apoderar cuidadors i cuidadores mitjançant la formació sobre pautes específiques per dur a terme una cura adequada de la persona.
  • Assessorar en matèria d’ajuts tècnics o adaptacions dels espais necessaris per millorar la mobilitat i benestar de la persona dependent que té al seu càrrec.
  • Donar suport a la persona cuidadora perquè pugui disposar del seu propi espai i temps per ell mateix.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Lloret de Mar

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Joves entre 12 i 16 anys en risc d'exclusió social i econòmica.

Objectius:

  • Acompanyar i donar suport a joves en alguna activitat, fora de l’àmbit escolar (esport, ball, música, judo...), que la família no en pugui assumir la totalitat del cost.
  • Fer itineraris personalitzats per joves que entrin en aquesta acció, fent un pla de treball i tutories per tal d’arribar a compromisos amb ells i elles.
  • Utilitzar l’activitat que triï el/la jove com un aspecte normalitzador, inclusiu.
  • Potenciar el treball familiar per complementar el treball amb el /la jove.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Joves majors de 16 anys.

Objectius:

  • Fomentar la reflexió al voltant de la sexualitat i dels riscos que se'n poden derivar.
  • Donar a conèixer maneres d'enfrontar-se a situacions amb risc associades a la sexualitat i l'afectivitat.
  • Facilitar l'aprenentatge i la posada en marxa de solucions quan una relació no ha estat desitjable.
  • Promoure una sexualitat plaent i desitjable.
  • Mostrar la diversitat que hi ha pel que fa a l'orientació sexual, les cultures, les sexualitats, les llengües i els cossos.

Fitxa

Ens local: Consorci Acció Social de la Garrotxa

Àmbit territorial: Supramunicipal

Col·lectiu destinatari: Persones amb baix nivell competencial, baixa motivació per ocupar-se, situació administrativa irregular, joves sense experiència laboral, prèvia atur de llarga durada.

Objectius:

  • Treballar en la millora de les capacitats i potencialitats de les persones participants, a fi de potenciar l'autonomia i l'autoestima
  • Millorar el benestar emocional i de salut de les persones participants, mitjançant una millora de les competències en la recerca de feina.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Valls

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Àmbit de persones adultes i famílies

Objectius:

  • Potenciar les habilitats socials de les persones participants del programa.
  • Fomentar els hàbits laborals.
  • Motivar les persones al treball mitjançant la constatació de producció i l'assoliment d'unes garanties de cobriment de les necessitats bàsiques mentre dura el procés formatiu.
  • Assolir la inserció social i laboral de les persones participants del projecte mitjançant el treball en xarxa interadministratiu i el projecte de contractació social.
  • Crear una xarxa entre les diferents entitats i serveis que comparteixen el lideratge del projecte: les d'intervenció i orientació personal, les que condueixen la formació i les de producció i comercialització.
  • Assolir la sostenibilitat del programa mitjançant la comercialització dels productes que es puguin obtenir en el context formatiu pràctic.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal del Pla de l’Estany

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Infància de 12 anys i persones grans majors de 70 anys.

Objectius:

  • Facilitar el contacte intergeneracional i intercultural per tal de reduir el grau de desconeixement mutu entre les persones d’edats i orígens culturals diferents.
  • Posar en contacte les persones grans amb la realitat multicultural de la nostra societat.
  • Posar de manifest el desconeixement de la diversitat de procedències com a principal element de formació de prejudicis.
  • Apropar les persones que es troben en dos moments diferents del cicle vital per tal que coneguin i comparteixin experiències relacionades amb ambdós moments del desenvolupament humà.
  • Mostrar i fer descobrir als infants la importància de la transmissió de l’experiència de les persones grans.
  • Evidenciar les diferències/similituds entre la infantesa en dos moments històrics diferents.
  • Aprendre els uns dels altres.
  • Ajudar‐se i donar‐se suport mútuament.
  • Experimentar conjuntament, obrir nous espais de relació, col·laboració i convivència més enllà del Projecte Inter 12/90.
  • Fomentar el sentiment d’identitat i de vàlua de les persones grans.
  • Connectar l’escola amb la comunitat i ajudar a la comunitat a comprendre millor la importància de l’educació.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal del Berguedà

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Persones amb discapacitat, malaltia mental i/o malaltia crònica. Entitats i serveis que treballen en l'àmbit de la discapacitat i problemàtiques de salut.

Objectius:

  • Crear un espai de participació per debatre qüestions i generar propostes d’acció que afavoreixen la inclusió de les persones amb diversitat funcional.
  • Promoure el coneixement mutu i la cooperació entre entitats i serveis de diversitat funcional.
  • Promoure accions conjuntes que ajudin a la millora de la vida de les persones amb diversitat funcional.
  • Impulsar projectes de prevenció i promoció de les persones amb discapacitat o amb malaltia que pot generar discapacitat.

Fitxa

field_vote: 

9 principis de transparència i bones pràctiques

Imatge principal a portada: 
 Font: Dylan Gillis
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Es tracta de recomanacions que donen resposta a les exigències d'informació per part de donants a l'hora de col·laborar amb les entitats.

La Fundació Lealtad ha actualitzat els 9 principis de transparència i bones pràctiques que s’han començat a aplicar en els processos d’acreditació i renovació iniciats a partir del juliol de 2020.

Imatges secundàries: 
 Font: Dylan Gillis
 Font: Pascal Swier
Subtitols: 
Planificació, seguiment i orientació a l'impacte
Òrgan de govern independent, actiu i públic
Finançament diversificat i transparent
Control de l'ús dels fons
Sostenibilitat financera
Comunicació transparent i veraç
Voluntariat format i participatiu
Qüestions normatives
Continguts: 

Existeix un pla, aprovat per l’òrgan de govern, que abasta tot l'exercici i totes les àrees de l'organització en què es detallen activitats, objectius quantificats i indicadors. Els resultats obtinguts es comparen anualment amb els objectius planificats i en reunió de l'òrgan de govern s'exposen les desviacions entre els objectius i els resultats. En cas de necessitat es plantegen mesures correctores. El procediment de control i seguiment abasta l'activitat (seguiment de projectes, programes, reunions ...) i els beneficiaris (assistència, plans individuals, enquestes de satisfacció, ...).

S’entén per òrgan de govern el Patronat de les fundacions i la Junta Directiva de les associacions, en què un mínim de 5 membres compta amb veu i vot. En els darrers 5 anys s'ha d’haver incorporat, com a mínim, un nou membre a l'òrgan de govern, que es reuneix periòdicament amb l'assistència regular de les seves persones membres. Es realitzen almenys dues reunions a l'any de l'òrgan de govern amb l'assistència de més del 50% de les membres, de forma presencial o per videoconferència.

Menys del 40% dels membres de l'òrgan de govern rep remuneració de qualsevol tipus per part de la pròpia organització, les seves entitats dependents o dels seus proveïdors. En el cas de federacions i confederacions, aquest percentatge és inferior al 50%. L'organització informa de les relacions de parentiu o afinitat rellevants de l'òrgan de govern amb l'equip, proveïdors, contraparts, persones beneficiàries o altres grups d'interès. Els mecanismes per evitar conflictes d'interès estan aprovats per l'òrgan de govern.

Hi ha un desglossament dels ingressos detallat per partides: organismes públics, entitats privades, persones físiques i altres. En els ingressos provinents d'entitats, tant públiques com privades, es detalla el nom del finançador i l'import. S'entén per finançament diversificat:

  • En els darrers dos anys cap finançador ha aportat més del 50% dels ingressos.
  • El finançament privat representa com a mínim el 10% del finançament total.

Si l'entitat gestiona contractes de l'administració d’AECID, aquests es dedueixen dels ingressos per realitzar els càlculs. Els ingressos que les federacions i confederacions traspassen a les seves entitats federades, també es dedueixen d'aquests càlculs. L'organització compta amb una política de selecció d'entitats col·laboradores que conté criteris que poden ser positius i / o excloents. S'entén per entitat col·laboradora aquella que participa en projectes de l'organització, ja sigui econòmicament o amb altres tipus d'aportacions.

Es compta amb un desglossament del percentatge de despesa entre missió, administració i captació de fons. En cas que l'entitat realitzi algun tipus d'activitat econòmica, el desglossament també inclou aquesta partida. Es detallen les activitats i campanyes realitzades per a la captació de fons privats (esdeveniments, venda de loteria, mercats,...), com també els ingressos i les despeses associades a aquestes activitats.

Quan una organització compta amb fons dirigits, hi ha mecanismes de traçabilitat que garanteixen que aquests fons són destinats a aquest fi. Es consideren fons dirigits aquells recaptats per a una finalitat concreta. Les polítiques d'aprovació de despeses i selecció de proveïdors estableixen, com a mínim, el nombre de pressupostos a sol·licitar, els i les responsables de la seva autorització en funció de la quantia i els criteris aplicats. Les dues polítiques estan aprovades per l'òrgan de govern.

L'organització elabora un pressupost anual detallat d'ingressos i despeses. Es realitza la corresponent liquidació pressupostària, comparant els imports pressupostats amb els reals, ambdós documents aprovats per l'òrgan de govern. La situació financera de l'entitat no presenta desequilibris que posin en risc la seva continuïtat, per exemple, fons propis negatius. Els recursos acumulats per l'entitat incloent inversions i tresoreria no representen més del 150% del pressupost de despesa de l'entitat o de la despesa prevista per al següent exercici.

En cas de comptar amb inversions financeres, aquestes compleixen amb criteris de prudència i minimització de riscos. Hi ha unes normes d'inversió alineades amb el Codi de Conducta relatiu a les inversions de les entitats sense ànim de lucre de la CNMV, política està aprovada per l'òrgan de govern. Les participacions en societats no cotitzades estan alineades amb la missió de l’organització, com també les entitats vinculades. Les transaccions es realitzen d'acord amb criteris de prudència i minimització del risc.

L'organització compta amb una pàgina web pròpia amb informació de projectes, composició de l'òrgan de govern i equip directiu, memòria d'activitats, comptes anuals auditats i dades de contacte. La informació continguda en tots els materials i canals de comunicació reflecteix la imatge fidel de l'organització. Si hi ha vincles amb partits polítics, entitats religioses o empreses, aquests són públics en la pàgina web. Es manté una comunicació regular amb donants i persones i entitats col·laboradores, i l’organització protegeix la seva marca i els seus logotips.

L'organització compta amb persones voluntàries actives i que recurrentment col·laboren amb l’entitat. Detalla les àrees d'activitat en què hi poden formar part. El pla de formació inclou com a mínim la formació d'acollida i acompanyament. Els voluntaris i voluntàries estan registrats/des i assegurats/des en funció de l'activitat que realitzen. Gaudeixen dels certificats requerits per la normativa.

L'organització té un canal de denúncies disponible a través de la seva pàgina web. Disposa d'un procediment en el qual es detalla quines són les persones designades per rebre, investigar i gestionar les denúncies. Almenys un cop a l'any es presenta a l'òrgan de govern un resum de les principals dades d’activitat del canal de denúncies amb les mesures preses. Existeixen mecanismes per al correcte tractament de les dades dels seus donants, persones beneficiàries i altres grups d'interès aplicant la normativa vigent en protecció de dades de caràcter personal.

L'organització té una política que permet identificar la procedència de totes les donacions i els mecanismes a seguir en cas que siguin anònimes, i hi ha un procediment que estableix el control de donacions en efectiu. L'entitat compleix la normativa referida als tràmits, informació i dipòsit de documentació davant els registres i organismes corresponents. Els comptes anuals estan aprovats per l'òrgan de govern i l'organització està al corrent de pagament de les obligacions tributàries i de la Seguretat Social. Compta amb certificats actualitzats i vigents.

field_vote: 

La metodologia ‘SMART’ per formular objectius

Imatge principal a portada: 
 Font: Jonathan Kemper
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Per evitar perdre’s a l’hora de fer-ne el seguiment, les organitzacions han de fer que segueixin unes característiques concretes perquè siguin eficaços.

En la fase de diagnòstic es defineix l’abast del projecte, la qual cosa comporta la necessitat de realitzar una bona anàlisi del context específic del projecte que es vol posar en marxa. La tècnica més coneguda i utilitzada per a la realització d’aquesta anàlisi és el DAFO que permet definir objectius i plantejar les accions a partir de les oportunitats detectades, i definir les estratègies per a les amenaces identificades, sempre tenint en compte els punts forts i de millora de l’entitat.

Imatges secundàries: 
 Font: Jonathan Kemper
 Font: Nick Fewings
Subtitols: 
Específic
Mesurable
Assequible
Rellevant
Limitat en el temps
Continguts: 

L'objectiu dissenyat ha d’estar redactat amb tanta claredat, concreció i precisió com sigui possible. Quan es defineix un objectiu, és necessari que expressi què és exactament allò que es vol aconseguir. No és el mateix un objectiu genèric com "augmentar la presència en els mitjans de comunicació" que un d'específic com "publicar un article d’opinió mensual al diari local per part d’una persona de la nostra entitat per tal d’incrementar el nostre impacte en l’opinió publica del nostre municipi”.

Així doncs, per definir correctament els objectius específics cal fer-se algunes preguntes:

  • Què es vol aconseguir?
  • Com es vol aconseguir?
  • Què es necessita per aconseguir-ho?

Són diversos els autors i les autores que han escrit la necessitat de mesurar totes les variables que formen un projecte. De fet, resulta impossible millorar-lo si prèviament no s’han creat mesures per establir un indicador d'èxit en els nostres objectius, que permetrà saber si s’està a prop del resultat final. L'objectiu ha de ser mesurable, per la qual cosa ha de ser una meta quantificable. Els objectius són mesurables quan es poden establir variables o indicadors que en determinin l’èxit, el fracàs o, fins i tot, l'evolució al llarg del temps.

Precisament, un problema molt habitual és fonamentar els objectius a partir de verbs no mesurables, com "millorar la relació entre l’equip tècnic" o "potenciar les habilitats de les persones que duen a terme voluntariat a l’entitat". En aquest cas, la pregunta que s’ha de fer és la següent:

  • Quant ens costarà aconseguir-ho?

No té cap sentit establir objectius que no siguin ambiciosos però tampoc en té cap que no sigui possible i assequible per a les possibilitats de l’organització. Cal cercar l’equilibri entre els recursos de què disposa l’organització per assolir-lo i les possibilitats i motivacions de l’equip de persones que es disposa a tirar endavant el repte. Aquest aspecte significa que a l'hora de plasmar-los s’haurà de tenir en compte l'esforç, el temps i altres costos derivats per determinar si són viables. Així i tot, no significa, en cap cas, que els objectius hagin de ser fàcils d'aconseguir.

Un objectiu assequible en general respon a la pregunta:

  • Com ho farem?

En la línia de ser assequible i viable, un objectiu ha d’anar acompanyat de l’adjectiu rellevant. Els objectius han de donar resposta a un neguit que té l’entitat i despertar una motivació entre els membres de l’organització i de l'equip. Si s’estableixen uns objectius poc rellevants, l’entitat es pot trobar davant d’una direcció incorrecta i no assolir-lo, no per la impossibilitat del recursos disponibles, sinó per la poca motivació de les persones que han de fer-ho possible. A l’hora de calcular la rellevància, es poden formular les següents qüestions:

  • És aquest un bon moment?
  • És adequat als esforços i les necessitats de l’organització?
  • És aplicable al nostre entorn actual?

És imprescindible comptar amb una temporització que permeti saber si l’assoliment de l’objectiu va en la direcció adequada. Per això, cal tenir establerta una línia temporal, en què cada objectiu es defineixi en el temps, de manera que ajudarà a marcar les diferents etapes que permetran a l’entitat arribar a la meta proposada. Amb data límit de compliment i, si és necessari, establint terminis parcials. Així doncs, un objectiu limitat per terminis de temps sol respondre a les preguntes:

  • Quan?
  • Què puc fer durant les properes dues setmanes a partir d'ara?
  • Quines tasques puc realitzar avui?
field_vote: 

Els apartats del document de bases del voluntariat

Imatge principal a portada: 
 Font: Debby Hudson
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En aquest recurs s’explica que han de quedar ben clarificades per tothom per, a partir d’aquí, poder iniciar un treball de planificació de la gestió del voluntariat.

Les organitzacions que volen aprofundir en el seu treball amb el voluntariat han d’avançar cap a una nova cultura organitzativa en què aquest esquema d’encaix entre voluntariat i entitat quedi ben resolt. El voluntariat ha de rebre un missatge clar de quina és la missió per la qual treballa l’entitat i s’hi ha de comprometre. L’entitat ha de conèixer bé quines són les expectatives del voluntariat al qual es dirigeix.

Imatges secundàries: 
 Font: Debby Hudson
 Font: Markus Spiske
Subtitols: 
Perfils de voluntariat que es busquen
Criteris d’intervenció del voluntariat
Compromisos que assumeix el voluntariat
Compromisos per part de l’entitat
Programes de voluntariat a l’entitat
Les tasques del voluntariat
Continguts: 

A l’hora d’especificar quin perfil de voluntariat cerca l’entitat, s’ha de tenir en compte que potser no tothom que vulgui podrà fer voluntariat a la nostra entitat. Per tant, i per evitar confusions amb potencials persones voluntàries, cal definir a la perfecció quin perfil es requereix (edat, experiència prèvia, motivacions, habilitats concretes, etc.) per col·laborar amb l’organització o amb els diversos programes que es porten a terme.

La gran varietat d’àmbits d’actuació de les entitats fa que les persones voluntàries puguin fer diverses tasques dins de l’organització. Per exemple, no és el mateix dur a terme treballs de gestió a realitzar una intervenció directa amb les persones beneficiàries de l’organització. En aquest segon cas, és especialment rellevant que les persones voluntàries coneguin i comparteixin mínimament els valors i estil de l’organització per tal d’actuar en coherència.

Definir com serà la participació, des del nombre d’hores setmanals, a l’horari i, si s’escau, el grau de flexibilitat, és cabdal per garantir el compromís de la persona voluntària i que l’entitat no es trobi amb sorpreses, com que no només aparegui quan va bé o ve de gust, cosa que perjudica notablement l’organització diària. Aquest fet pren especial importància quan el desenvolupament de la tasca depèn únicament de la persona voluntària i es tracta d’una tasca d’intervenció.

En aquest apartat s’han d’especificar aquells compromisos que l’entitat assumeix amb les persones voluntàries. L’organització pot partir dels drets que s’especifiquen en la Carta del voluntariat i concretat tot allò que per a l’entitat pugui tenir més sentit. Seguint la línia de l’esmentat en l’apartat anterior, resultaria interessant prestar una atenció especial, per exemple, en els àmbits d’acompanyament, en el seguiment, en l’escolta, en la formació o en la participació.

És essencial descriure els programes de l’entitat on es desenvoluparà l’acció de voluntariat. Les entitats, sovint, tenen diversos programes i projectes, i el voluntariat no ha de ser a tot arreu, sinó en aquells que realment pugui aporta un valor afegit. Hi ha entitats que tenen voluntariat en la intervenció amb persones beneficiàries, d’altres que són d’organització interna i d’altres que combinen els dos àmbits. Les persones voluntàries només han d’aterrar en aquells programes on l’estructura estigui preparada per acollir-los correctament.

A part de la descripció dels programes, és imprescindible explicar i definir quina serà la tasca de la persona en cada cas. Es recomana descriure breument les necessitats que es poden tenir a cada programa i especificar qui és el responsable de voluntariat de cada un.

field_vote: 

7 respostes per resoldre dubtes sobre el pla de voluntariat

Imatge principal a portada: 
 Font: Ray Sangga
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En aquest recurs s’exposen solucions a preguntes que poden fer-se entitats i organitzacions a l’hora de posar-lo en marxa i redactar-lo.

El pla de voluntariat és un document que explica com s’organitza el voluntariat en el si de l’entitat i esdevé una eina de suport que ajuda al funcionament diari de l’organització. La seva raó de ser és la de garantir que tothom sàpiga com l’entitat actua en tot allò que fa referència al voluntariat, amb l’objectiu que totes les persones voluntàries que en formin part tinguin una bona experiència i que l’organització n’aprofiti tot el seu potencial.

Imatges secundàries: 
 Font: Ray Sangga
 Font: Nick Fewings
Subtitols: 
Per què és útil?
El necessiten les entitats petites?
Quins processos defineix?
És un document aïllat?
Quin és el paper dels documents annexos?
Es tracta d’un document només descriptiu?
És un pla tancat?
Continguts: 

El pla de voluntariat s’ha d’entendre com un document que serveix al conjunt de l’entitat. Ajuda al fet que el temps que cedeixen les persones voluntàries a l’entitat, de manera lliure i personal, sigui de la màxima utilitat, en termes d’eficàcia i eficiència, per a les dues parts. Un pla pot ser molt llarg o molt curt. N’hi ha que inclouen un diagnòstic molt ben elaborat i que poden ser molt extensos, però se’n poden redactar d’inferiors a 10 pàgines, i a partir del qual afegir-hi com a annexos certes fitxes o documents pràctics que s’utilitzin en el dia a dia.

Qualsevol entitat pot tenir pla de voluntariat, encara que aquest sigui molt senzill i no abraci totes les fases proposades en aquest recurs. Algunes entitats petites poden pensar que no en necessiten i considerar que està destinat i pensat per a organitzacions amb un cert volum de recursos, amb un gran nombre de programes i que tinguin una estructura professional i una governança molt consolidada. Res més lluny de la realitat, el pla de voluntariat és la plasmació escrita d’allò que s’està duent a terme habitualment, encara que sigui en un format breu.

Un pla és útil quan, orientativament, clarifica processos bàsics com ara:

  • Quins perfils de voluntariat volem?
  • Quin tipus de tasques faran?
  • Com els captarem?
  • Com els acollirem?
  • Com els hi farem el seguiment?
  • Com els fidelitzarem?
  • Qui els coordinarà?

Per contra, si el pla es converteix en una llarga llista de propòsits que mai es portaran a terme, acaba perdent tota la seva utilitat. Si és el cas, resulta més interessant tenir a l’abast algun dels manuals de gestió de voluntariat que existeixen i donar-hi una ullada de tant en tant, quan es consideri necessari.

El pla de voluntariat hauria d’emmarcar-se dins d’una reflexió més general en el conjunt de l’entitat, des d’on s’hagi apostat conscientment pel voluntariat. Per tant, no hauria de ser un document aïllat. El foment del voluntariat a l’entitat ha de ser fruit d’una aposta estratègica de l’organització, no pas de la dèria d’una persona o d’un programa concret. Preparar l’organització per a l’acollida del voluntariat no és una tasca senzilla i, sovint, cal fer un esforç per adaptar l’organització a l’arribada d’aquestes persones.

La raó principal d’incloure documents annexos al pla de voluntariat és per facilitar la feina i que una persona que no estigui en el dia a dia dels processos interns de l’entitat els pugui entendre fàcilment. Han de ser fàcils d’utilitzar, clars i despersonalitzats. De tota aquella llista que s’acudeixin, només seran interessants aquells que realment solucionin problemes, ja que no té cap sentit incloure models que no s’entenguin o no ajudin. Cal dir, també, que no és necessari elaborar-los tots de cop, val la pena començar per aquelles que es consideren prioritaris.

A continuació, es mostren documents que es poden annexar al pla de voluntariat.

  • Full sol·licitud de voluntariat
  • Fitxa del voluntari/ària
  • Protocol d’acollida de voluntariat
  • Manual del voluntariat de l’entitat
  • Model d’acord de Voluntariat
  • Carta de Drets i deures del voluntariat
  • Calendari de Formació
  • Enquestes de valoració del voluntariat
  • Model de carta d’agraïment
  • Model de certificat de voluntariat
  • Protocol de trucada de baixa de voluntariat
  • Quadre d’assistència de voluntariat
  • Memòria de voluntariat

En principi hauria de ser un document que reflecteixi la realitat de com funciona, que descrigui com s’estan fent les coses, però és cert que també pot tenir alguna part més estratègica. Per exemple, si no s’aplica un model de voluntariat, el pla pot ser un model d’intencions. Pot passar que hi hagi entitats que comencin un projecte de voluntariat, que primer escriuen el pla per poder-lo implementar després. També podria ser que el pla tingués una part fixa del que ja funciona i una altra part que expliqués el que hauria de tenir, i que s’anirà implementant en el futur.

field_vote: 

7 claus per un bon lideratge d’equips

Imatge principal a portada: 
 Font: Markus Spiske
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En aquest recurs es presenten alguns consells que han d’adquirir les persones amb responsabilitat de guiar equips en organitzacions amb diversos perfils de persones.

En la direcció d'equips i persones els hàbits són les claus per assolir uns bons resultats. Les entitats i associacions acostumen a estar formades per diversos perfils de persones que adquireixen el seu rol a l’organització amb unes tasques concretes i molt diverses entres elles, fet que provoca la necessitat d’un bon lideratge per aconseguir que l’engranatge funcioni a la perfecció. Això no impedirà els conflictes però sí que en permetrà una resolució més àgil.

Imatges secundàries: 
 Font: Markus Spiske
 Font: Jehyun Sung
Subtitols: 
Contacta directament, amb claredat i freqüència
Aconsegueix una comunicació autèntica i genuïna
Predica amb l'exemple
Crea un clima de confiança i diversió
Potencia el reconeixement de la feina
Estableix objectius a curt, mitjà i llarg termini
Canvia a les persones de funcions i responsabilitats
Continguts: 

Mantenir una reunió breu, d’un màxim de 15 minuts, amb cada membre de l’equip, per parlar d’objectius, metes, dificultats i èxits és una bona manera de tenir un contacte directe amb tothom qui forma part de l’entorn de treball i demostrar la seva importància dins de l’organització. D'aquesta manera, la persona que exerceix el paper de líder també s’assegura que la part de supervisió i desenvolupament que tot directiu ha de realitzar es porta a terme. Per això, és clar, cal que la conversa sigui constructiva i serveixi d'ajuda a la persona amb la qual parles.

En els entorns de treball acostuma a ser habitual que les persones facin servir l’aparença per demostrar que són allò que l’organització esperava d’elles. En l’ambient professional, empleats/des agafen aquest rol que provoca que hi hagi en els equips una certa artificialitat i, per tant, falta de cohesió. Una persona líder ha de ser capaç d'establir una comunicació autèntica amb el seu equip, sense embuts, una comunicació humana, sincera i genuïna. En aquest sentit, una de les primeres qüestions que ha d’assumir és la de descobrir-se a si mateixa vulnerable.

Una persona líder és la referència del seu equip i per això ha de ser un exemple de tot allò que exigeix, predica i demana. Per aconseguir un alt rendiment en un equip és imprescindible ser coherent entre allò que es diu i el que es fa. Cal tenir en compte que el comportament del/la cap és el mirall on es fixen les mirades de les persones que formen part de l’equip, per la qual cosa, un exemple adient i idoni és clau per crear i plasmar bones conductes. Sens dubte, l'exemple és un dels elements de major motivació o desmotivació en els equips.

Un bon clima de confiança i de diversió portaran a un major rendiment per part de l’equip. L'ambient laboral és vital en una organització i també és responsabilitat de la persona líder ser capaç de crear un ambient on les persones puguin expressar les seves idees, propostes, preocupacions i, fins i tot, temors. Diversos estudis demostren que la productivitat augmenta quan les persones se senten alegres i satisfetes en el seu espai de treball i amb l’equip. Com en tota relació, la diversió i l'alegria són necessàries per mantenir viva i assolir els objectius.

Resulta interessant tractar amb l’equip a través del feedback positiu i utilitzar el feedback negatiu com a eina de desenvolupament, centrant-se en conductes i comportaments concrets, deixant de banda generalitzacions per acabar sempre amb un pla d'acció. El feedback concret, positiu i directe ajuda al fet que les persones millorin en el seu treball, aporta seguretat i motivació i, sens dubte, és una de les grans eines per aconseguir la millora individual i grupal en els equips. No hi ha millor inversió que tenir a l’equip en plena sintonia.

Per part de la persona que lidera l’equip, establir metes i objectius sovint és clau per evitar que les persones que en formen part caiguin en la rutina, en una zona de confort en què es comença a no donar el millor de cadascú. El millor de treballar en equips d'alt rendiment és que les persones, les unes a les altres, es motiven i s’inspiren mútuament per arribar plegades més lluny. Una de les tasques del lideratge és que aquestes ganes no decaiguin i una de les formes d’aconseguir-ho és proposant reptes assolibles regularment.

La rutina acomoda a qualsevol empleat/da, ocupi la responsabilitat que sigui. Si no es tenen nous reptes i metes en ment, no s'és capaç d’avançar tant professionalment com personalment. Per això, entre els grans motius motivadors es troben la varietat de tasques, fet que s’aconsegueix canviar les funcions de les persones de tant en tant. Això no s'ha de dur a terme cada tres mesos, però cada un període més llarg és bo que es vagin enriquint els llocs de treball amb noves funcions i responsabilitats, i ensenyant noves funcions a persones que fins ara no les exercien.

field_vote: 

A qui comunicar en situacions de crisi?

Imatge principal a portada: 
 Font: Oleg Laptev
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En aquest recurs s’aporta una llista de diversos agents que s’han de tenir en compte a l’hora d’informar, especialment en moments de complexitat per a l’entitat.

En un context de crisi, la recomanació genèrica consisteix a comunicar tot allò que sigui positiu, allò que d'alguna manera pot millorar la situació i/o la reputació de l’entitat, i obviar en canvi tot el que sigui negatiu, allò que pot contribuir a empitjorar la situació o la percepció que els altres tindran de la nostra organització. No obstant això, dins d’una situació complicada per a l’entitat la necessitat de tenir en compte a qui cal transmetre la informació és clau per evitar rumors i mals entesos.

Imatges secundàries: 
 Font: Oleg Laptev
 Font: Alpha Color
Subtitols: 
Autoritats
Mitjans de comunicació
Persones usuàries
Personal intern
Altres públics
Continguts: 

Segons quina sigui la naturalesa de la crisi que afronta l’organització, informar a les autoritats pertinents no és una qüestió sobre la qual es pugui decidir. En determinats casos, hi ha l’obligació de fer-ho per la normativa vigent, que sempre ha de ser respectada. El verdader dilema, per tant, es presenta quan no hi ha cap norma que obligui l’entitat a comunicar a les autoritats la situació crítica que afronta. La resposta a si s’ha d’informar de tota manera acostuma a dependre de cada situació després de fer una anàlisi dels pros i els contres.

Si la qüestió ja ha transcendit o transcendirà inevitablement, amb la qual cosa les autoritats acabaran coneixent els fets de tota manera, és convenient que s’hi contacti exposant què ha passat. Encara que no s’hi estigui obligat, és una deferència que solen en una situació de crisi cap organització es pot permetre el luxe d'irritar aliats i aliades potencials. A més, davant una situació que segurament acabarà generant controvèrsia sempre serà millor assegurar-nos que coneixen i entenen el punt de vista de l’entitat, ja que així resultarà més fàcil que l'incorporin en el seu propi discurs.

En el moment en què els mitjans ja han estat alertats sobre la situació negativa o quan, en qualsevol cas, és pràcticament inevitable que ho descobreixin, és millor oferir-los també versió oficial de l’entitat. En canvi, si la premsa no en sap res i hi ha la possibilitat que no ho arribi a saber, no té cap sentit que sigui la pròpia organització sigui la primera a aixecar la llebre. L'únic factor que aporta certa complexitat a aquesta qüestió és l'estimació de les possibilitats reals que els mitjans de comunicació arribin a conèixer els fets sense la nostra intervenció.

Quan la reputació dels productes o serveis que ofereix l’organització s'han posat greument en dubte davant l'opinió pública, pot ser una bona idea dur a terme alguna acció comunicativa dirigida a usuaris i usuàries, i a la clientela, si és el cas. El principal objectiu, en aquest sentit, ha de ser salvaguardar la reputació de l’entitat, el servei que ofereix o el producte que proporciona. En casa que no es cregui convenient realitzar alguna acció dràstica (com podria ser la retirada d’un producte o la cancel·lació d’un servei) el que s’ha d’intentar és enviar missatges tranquil·litzadors a aquest públic.

En el cas de les entitats, aquí hi entrarien tant el personal tècnic com les persones voluntàries que en formen part. A l’hora de si es comunica o no, cal tenir en compte que les males notícies sobre una organització volen pels seus canals informals de comunicació interna, ja que uneixen els dos factors que, combinats, donen ales als rumors: la rellevància i la incertesa. Els canals informals, a més, tendeixen a deformar els fets i mai a favor de la reputació de l’organització. En conseqüència, davant d’aquesta situació, resulta imprescindible informar el personal intern.

Ocorre el mateix si es facilita informació a públics externs. En aquest cas, el personal intern se sentirà exclòs en constatar que algú aliè a l'organització ha estat informat abans. El sentiment d'exclusió tendeix a generar rebuig i animadversió, així que, com que l'última cosa que necessitem enmig d'una crisi és tenir la plantilla en contra, val més informar-la directament. Només quan tots els empleats desconeixen els fets i tampoc no hi ha intenció d'informar-ne externament, resultarà convenient obviar-ne la comunicació interna.

Formarien part d’aquest grup, des de persones sòcies i fins a la clientela, passant per les empreses proveïdores. Igual que en casos anteriors, només en cas que hi hagi probabilitats que arribin a conèixer els fets per altres vies, l’organització s’ha de plantejar la possibilitat d’explicar els fets directament, sempre que la crisi posi en dubte la reputació de l’entitat d'una manera genèrica i evident. En aquest sentit, es recomana explicar els fets a la persona interlocutora de rang més alt que tinguem en aquesta organització però sense excedir-nos.

field_vote: