Justificació de les necessitats en els projectes socials

Imatge principal a portada: 
El tresorer ha de dur el seguiment de la gestió econòmica Font: Pixabay
Autor/a: 
Antoni Lluch Rovira
Resum: 

Repassem alguns dels principals factors a tenir en compte a l’hora de justificar les necessitats socials d’un projecte, ja sigui de nova creació o de continuïtat.

Una de les primeres qüestions que es plantegen en la formulació dels projectes socials és la justificació del projecte i a quines necessitats respon. La qüestió a abordar aquí és el per què del projecte. S’ha d’exposar l’origen de la iniciativa i d’on partim en la seva formulació. L’objectiu de la justificació del projecte és demostrar que es té una coneixement acurat i actualitzat de la problemàtica social en la que es pretén intervenir i del col·lectiu social a qui s’adreça el projecte.

Imatges secundàries: 
El tresorer ha de dur el seguiment de la gestió econòmica Font: Pixabay
Subtitols: 
L’origen de la idea i avaluació prèvia
Projectes de continuïtat i de nova creació
Detecció de les necessitats del projecte: dades i argumentacions
El context del projecte. Causes i efectes
Què aporta de nou el projecte que no s’hagi fet en aquest context i localització
Consideracions finals. Referències bibliogràfiques i legals
Continguts: 

El coneixement de la necessitat ha de ser precís i no es pot fonamentar en impressions o vaguetats, sinó que ha de ser comprovable. Qualsevol observador ha de poder verificar objectivament el que s’argumenta. S’ha de ser capaç de concretar en l’escrit el que de vegades no són més que impressions. Un fet pot semblar i ser molt greu però pot ser un cas puntual i aïllat. Probablement això no justifica un projecte sinó que requereix una altre tipus de resposta. Si la justificació de les necessitats és vague o inconsistent difícilment la resta de la formulació tindrà coherència.

La proposta ha de ser centrada en la realitat, el més planera i entenedora possible fugint per tant de consideracions massa genèriques o d’altres pretesament intel·lectuals.

Com en tantes ocasions convé recordar que no es pot donar res per suposat. El coneixement de la situació i del marc de referència del qui formula el projecte no és el mateix del de la persona que rebrà el projecte i haurà de valorar-lo i prioritzar-lo. Per a un, el que és una evidència per l’altre és una afirmació a demostrar.

Els projectes poden ser de continuïtat o de nova creació i la justificació forçosament és diferent. En el cas de projectes de continuïtat, s’ha obtingut ja un cert coneixement de la realitat social, dels possibles usuaris, dels agents que intervenen en el territori i del context social en el que es desenvoluparà. Aquest coneixement ha de ser el màxim objectiu possible i per això s’ha de basar en les avaluacions dutes a terme anteriorment. Una bona avaluació que comprengui indicadors quantitatius i qualitatius constitueix una bona eina per a fonamentar una justificació precisa.

Per contra, en un projecte de nova creació l’exercici de justificació serà diferent però igualment important exigint un plus d’investigació o d’anàlisi de la situació. Exigirà revisar algunes fonts d’informació i tractar de fer una diagnosi de la problemàtica. Sabent sempre que el que pel qui presenta el projecte és una novetat o un problema nou pot haver-hi d’altres que ja hi estan treballant en el mateix entorn o en altres territoris.

La justificació de la formulació ha d’exposar la necessitat concreta a la que es pretén donar resposta. No s’ha de confondre la necessitat amb l’objectiu ni amb les activitats. La necessitat obeeix a la pregunta 'per què?'. Les necessitats poden ser ben diverses: una detecció d’una problemàtica nova apareguda recentment i no satisfeta (hi ha manta exemples durant la COVID-9), una reivindicació d’un determinat col·lectiu, una activitat habitual de l’entitat, una celebració puntual. Totes poden tenir el seu espai i la seva convocatòria. Un bon coneixement de les convocatòries i les seves bases permet ajustar millor el projecte a cada convocatòria, cercant la que més s'adeqüi.

La justificació ha de comprendre tot tipus de dades qualitatives i quantitatives. En les dades quantitatives s’han de seleccionar les dades realment rellevants i significatives, el més actualitzades possible citant la font de que s’han obtingut i de preferència fonts oficials publicades i contrastables. S’ha d’evitar una profusió de dades de qualitat diversa que enlloc de situar el problema, focalitzar-lo i concretar-lo el poden desdibuixar i confondre al lector. Si se cita la font, la institució que ho valori ja ho podrà verificar.

De vegades manquen dades específiques del col·lectiu o del fenomen del que es tracta en ser problemàtiques emergents o minoritàries i per tant la justificació s’ha de basar en estimacions. En aquest cas, cal argumentar com s’han fonamentat les estimacions tant si són pròpies com si ens basem en estimacions alienes. S’ha de ser acurat en aquesta justificació ja que normalment una realitat de gran abast sol tenir un correlat numèric.

Alerta que no hem de confondre abast d’un problema amb la seva importància. Posem per exemple el cas de les malalties rares que afecten poques persones i que solen ser de molt difícil estimació en no existir diagnòstics clars però són prou importants i greus. La manca d’estimacions o dades haurà de substituir-se per una justificació qualitativa acurada.

Les dades numèriques sense les consideracions qualitatives són poca cosa. Igualment les consideracions qualitatives si no es poden acompanyar d’estimacions numèriques fiables dificulten la comprensió del problema.

Les necessitats poden ser tant individuals considerant les que tenen cada una de les persones afectades com col·lectives considerant el seu conjunt com a grup que comparteix uns hàndicaps determinats. Aquest relat de necessitats permetrà posteriorment dissenyar uns tipus d’activitats o altres, ja siguin individuals o de grup. Es pot aprofundir en la justificació i assenyalar la diversitat de les persones ateses i les necessitats especifiques que poden tenir cada grup com ara persones grans, dones, minories, persones amb discapacitat, infants o altres, tant per si es poden considerar com a víctimes d’una discriminació com per a que requerissin d’una atenció especial.

En la justificació s’exposa una determinada problemàtica social i per tant és imprescindible argumentar les causes de la problemàtica i les seves arrels i els efectes o conseqüències que tenen sobre la població destinatària i la població en general. De l’anàlisi de les causes en podran sortir els objectius que ens marquem.

La justificació pot incloure una reflexió sobre el que podria passar si no es fes el projecte i no es respongués a la necessitat. Aquí assenyalem un element molts cops oblidat, i és el valor preventiu del projecte, no només allò que es proposa ans també el que es pretén evitar. Suposa un valor afegit per a establir la prioritat i interès de la proposta.

Hem d’assenyalar també el context territorial i social en que es desenvolupa el projecte, no és el mateix una proposta que es desenvolupi en un barri amb alts índexs d’exclusió social, que en el conjunt d’un poble amb una situació més heterogènia. Tampoc és el mateix intervenir en un barri amb un ampli conjunt de recursos públics i privats que fer-ho en una localitat en risc de despoblació.

Si fos el cas, es pot justificar que el projecte ocupa un determinat nínxol territorial on hi ha un clar buit social i que la iniciativa ve a cobrir aquest dèficit, contribuint a resoldre una determinada problemàtica. El coneixement del context exigeix també que coneguem els agents que intervenen en el territori i amb els quals s’ha de col·laborar.

Si el projecte es pretén desenvolupar en un zona on ja hi ha iniciatives similars s’ha de plasmar el valor diferencial de la intervenció i com complementa altres accions existents o si es proposa arribar on altres entitats no arriben o intervenir amb unes metodologies noves i diferents que millorarien els resultats.

La justificació de la necessitat també conté una certa priorització, el per què s’aborden primer unes necessitats enlloc d’unes altres i en base a quines consideracions es fa. Aquesta seqüència es traslladarà posteriorment a la formulació dels objectius i han de mantenir la màxima coherència amb el que s’ha exposat a la justificació.

Si es tracta d’un projecte de gran abast pot anar acompanyat finalment d’unes referències bibliogràfiques que completin la justificació del mateix i aportin el marc social teòric en el que es desenvoluparia la intervenció. No sol ser habitual i es pot incloure en algun apartat anterior citant els articles o fonts del que s’han extret les dades o alguna reflexió sobre les necessitats.

En ocasions els projectes obeeixen a una adequació a uns canvis legislatius, a una determinada normativa o a una nova reglamentació que s’ha d’adoptar. Si aquest és el cas, és bo de citar la normativa a fi de fer explícit que el projecte s’ajusta a la mateixa i que a més hi ha una empara legal i dels efectes que podria tenir no donar-hi compliment.

També es pot exposar com s’inscriu el projecte en el si de l’entitat fent explícit que correspon a la pròpia línia estratègica i que no és una iniciativa extemporània allunyada de la missió. Cap projecte no hauria de ser una illa solitària sinó que ha de contribuir a enfortir la pròpia entitat i consolidar-la en el seu àmbit i territori.

Finalment hem de ser conscients que la justificació de les necessitats pot tenir un cert biaix degut al bagatge previ, a inèrcies tècniques, a interessos institucionals o a determinades concepcions ideològiques que distorsionin la percepció de la realitat. S’ha d’evitar que aquest fets condicionin o contaminin el propi projecte: una visió esbiaixada de la problemàtica conduirà a un plantejament erroni.

field_vote: 

5 eines premium gratuïtes per a ONG el 2022

Imatge principal a portada: 
El teletreball s'ha convertit en un aspecte fixe per les entitats del tercer sector Font: CC
Resum: 

Eines digitals que posen a l’abast de les entitats sense ànim de lucre versions avançades del seu programari.

Amb l’inici d’any són moltes les entitats que es proposen millorar la seva organització, començar a utilitzar aquella eina que els van presentar en una formació o ajustar temes pendents que a nivell intern porten temps detectats.

Imatges secundàries: 
Eines de gestió que ofereixen el seu servei avançat de manera gratuïta per a entitats no lucratives.  Font: Pixabay
El teletreball s'ha convertit en un aspecte fixe per les entitats del tercer sector Font: CC
Subtitols: 
Google Workspace
Canva
Slack
Springly
Asana
Continguts: 

Aquest gegant tecnològic ofereix una versió gratuïta per a les entitats sense ànim de lucre. Un dels punts forts de Google Workspace for Nonprofits és que permet aglutinar correu, emmagatzematge i creació de fitxers compartits des d’un sol compte.

Mantenint el correu corporatiu de cada entitat, per exemple nom@entitat.org, aquesta eina ofereix la possibilitat de gestionar el correu, crear equips de treball i llistes de distribució per facilitar la comunicació interna i videotrucades amb capacitat de fins a 100 persones assistents.

Per tal de donar-se d’alta, cal estar registrat a TechSoup Spain, empresa que valida la pertinença de les entitats socials.

L’eina de disseny per a tots els públics. Un editor intuïtiu i fàcil d’utilitzar que permet dissenyar en tot tipus de formats: des d’elements estàtics i audiovisuals per a les xarxes socials, fins a cartelleria, passant per targetes de presentació, postals o presentacions de projectes.

Aquesta eina ofereix la possibilitat de dissenyar a partir de plantilles preestablertes seguint diverses temàtiques, i adaptar-les segons gustos i necessitats, o començar des d’una pàgina en blanc. L’opció premium permet accedir a tots els dissenys, plantilles, il·lustracions i fotografies de què disposa aquesta eina.

Canva for Nonprofit també permet el disseny col·laboratiu. A través de la creació d’un equip de treball es poden organitzar els materials produïts en carpetes compartides amb persones de la pròpia entitat i externes.

Eina de missatgeria entre equips que permet organitzar el treball per projecte o àmbits d’actuació. Mitjançant missatges directes entre persones o a través de canals temàtics, aquest aplicatiu permet també compartir documents, seguir converses sobre temes concrets o fer anuncis visibles per a tota l’organització.

Una eina fàcil d’utilitzar que disposa de programari propi i versió web. Ideal per concentrar tota la informació sobre el seguiment d’un projecte en un únic espai, amb la possibilitat de col·laborar amb persones de la pròpia entitat i externes.

Slack ofereix la versió gratuïta pel pla 'Pro' a entitats amb un màxim de 250 membres. Existeixen diverses alternatives fetes amb programari lliure amb les mateixes funcionalitats.

Programari CRM que permet la centralització de les dades de totes aquelles persones que es relacionen amb una entitat, sigui quin sigui el seu rol, a través de perfils personalitzats en una gran base de dades.

A través del perfil inicial de cada usuari es poden establir els tipus d’interaccions – persona usuària, treballadora, donant, proveïdora de serveis, etc- i automatitzar l’elaboració dels documents que es vulguin enviar, com per exemple cartes d’agraïment o informacions generals.

L’aplicatiu permet personalitzar els camps a introduir i organitzar-los d’aquella manera que s’ajusti millor a les necessitats de l’entitat a través de grups. Les dades enregistrades es poden exportar per tal de guardar-ne còpies de seguretat o treballar en altres arxius de manera independent.

Asana és una eina per planificar, organitzar i gestionar el treball d'un equip. Permet generar tasques, agregar-les en llistats, calendaritzar-les i assignar-les a persones concretes. Una eina que es pot enllaçar amb altres aplicatius -de gestió d’arxius i emmagatzematge- i que dona peu a l’organització de tasques complexes o amb moltes fites intermèdies.

La seva interfície permet veure les tasques a través de llistats, cronogrames i taulells. Un recurs que permet optimitzar les tasques en funció de la seva priorització i dels àmbits d'actuació dins de cada projecte o entitat.

Es tracta d'un recurs gratuït per als equips que tenen fins a 15 persones usuàries, a partir d’aquesta xifra cada nou participant és de pagament.

field_vote: 

L’interès de pertànyer a federacions i coordinadores

Imatge principal a portada: 
 Font: La Confederació
Autor/a: 
Antoni Lluch Rovira
Resum: 

La coordinació en federacions pot ajudar a entitats petites a obrir horitzons i ampliar la seva capacitat d’incidir a nivell social.

En els darrers mesos en temps de la COVID-19 hem tingut ocasió de comprovar un cop més l’interès i importància que poden adquirir les federacions, coordinadores i entitats de segon nivell a l’hora d’articular respostes a les més diverses problemàtiques socials, culturals esportives. Participar i enfortir aquestes organitzacions és feina de totes les entitats i associacions.

Imatges secundàries: 
 Font: La Confederació
Subtitols: 
Diversitats federatives. Federacions sectorials i territorials
Organització interna
De què ens serveix pertànyer a una federació?
Incidència política i social
Projecció internacional
Noves entitats, nous actors socials, noves federacions
Continguts: 

Les federacions o coordinadores poden compartir un espai territorial a fi de fer-se escoltar en una localitat, una comarca o un determinat territori o poden compartir un determinat àmbit social. Hi ha una gran diversitat de federacions que responen a la diversitat del món associatiu.

Ens trobem federacions de caire social, cultural, ambiental, esportiu i d’altres, totes elles responen a les especificitats i inquietuds del seu sector. Depenent de cada àmbit, la federació pot comportar una organització més rígida o més laxa.

Per exemple, d’una federació esportiva en podem esperar que elabori una reglamentació comuna que reguli la pràctica esportiva, un calendari de competicions i unes normes detallades a fi de garantir una igualtat entre tots els clubs i entitats participants. D’altres federacions com les que apleguen entitats culturals o socials no n’esperen unes reglamentacions tan definides.

Hi ha federacions d’àmbit territorial que agrupen entitats de caire molt diferent dins un mateix territori. La seva funció és la interlocució amb l’administració, fent arribar la veu del teixit associatiu a les instàncies polítiques i administratives.

Hi ha grans federacions que apleguen centenars d’associacions que representen milers de persones, n’hi ha d’altres molt més modestes però igualment necessàries, pensem per exemple amb les entitats que apleguen persones afectades per malalties rares.

Per la seva pròpia natura cap entitat d’aquestes tindrà un nombre important de persones associades. Difícilment podrà fer sentir la seva veu i la seva capacitat d’incidència serà reduïda. Però si ho pot fer la federació que agrupa entitats de persones afectades de diferents malalties rares i minoritàries, la federació ja pot tenir un cert gruix social i treballar en les problemàtiques comunes de millors diagnòstics, més tractaments específics, promoció de la investigació i sensibilització.

A la federació ningú ha de renunciar als seus trets específics i pot participar i implicar-se en la mesura de les seves possibilitats i interessos. És lliure de federar-se i de donar-se de baixa. Potser en algunes determinades etapes o moments les federacions es veuen més necessàries com ara en temps de COVID-19 o en períodes de canvis, quan s’estan desenvolupament lleis o regulacions que afecten de manera important al sector.

Cal evitar que la federació esdevingui una entitat més en competència sinó que ha de ser pal de paller. S’ha de trobar i identificar els interessos comuns, generar consens entre totes i articular respostes conjuntes. I sobretot evitar que es converteixi en una organització burocràtica que funcioni per inèrcia. El gran mèrit de les federacions és ser-hi quan cal, posant-se al capdavant i poder passar desapercebudes i deixar camp a les entitats membres en altres moments.

Quan estem a la federació hem de fer un canvi de “xip” i no hem de reproduir els debats propis de les entitats. El públic potencial de les federacions pot ser més ampli i general que el d’una entitat més adreçada als seus socis i públic interessat, la federació és un altaveu social en defensa del seu sector social.

No hem d’oblidar el cas particular de les federacions de tercer nivell, federacions que no agrupen ja associacions sinó que apleguen el seu si federacions de diferents sectors i àmbits i que vindrien a representar gairebé la totalitat del nostre món associatiu.

És una de les qüestions que ens podem plantejar a l’hora de decidir si optem com a entitat per pertànyer a una federació o altre. La resposta més ràpida i senzilla és que pot enfortir la nostra identitat, el nostre sector i no afecta als nostres objectius fundacionals ni la nostra missió, visió o valors.

També pot passar que, per les entitats més petites, pertànyer a una federació suposi un sobreesforç pels seus membres però justament mitjançant la federació pot tenir accés a possibilitats, eines i recursos que desconeix o no estan al seu abast.

La federació acabarà sent el que les entitats membres pretenguin que sigui. Pot oferir serveis comuns de gestió, assessoraments, eines de difusió, promoure campanyes, convertir-se en plataforma per fer incidència política, promoure estudis i investigacions, compartir noves estratègies d’intervenció promoure iniciatives innovadores.

Pot, també, donar a conèixer les noves reglamentacions que afecten al sector i com adaptar-s’hi, encarar accions transversals en matèria de gènere, medi ambient, interculturals, fent plans sectorials. Promoure els Objectius de Desenvolupament Sostenible i oferir formacions de tot tipus, elaborar Plans de voluntariat conjunts i campanyes de captació de voluntariat.

Es pot encarregar d’elaborar plans de difusió, mantenir una borsa de treball, concertar assegurances de voluntariat i participants, compartir aprenentatges, establir reglamentacions i estàndards de qualitat dels serveis i assessoraments per implantar-los.

També pot promoure la col·laboració i optimització de recursos entre entitats (equipaments, aparells, recursos humans), defensa interessos comuns, equips de treball conjunts en diferents àmbits. Hi ha desenes de possibilitats i cada federació n’ofereix una o altra depenent de les necessitats de les pròpies entitats i dels recursos de que es disposa.

Hem d’explorar i aprofitar al màxim les xarxes socials que donen unes possibilitats d’intercanvi impensables fa només uns anys obrint àmplies perspectives d’intercanvi i debat. Això s’ha fet ben palès en temps de pandèmia, hem de seguir avançant en aquest camí i sobretot garantir l’accessibilitat a totes les persones independentment de les condicions socials.

Un dels rols principals que haurien d’assumir les federacions i ser objectiu de la seva Junta Directiva és el de la incidència política per esdevenir un interlocutor vàlid i representatiu, exercint de canal de denúncia quan calgui i d’agent de diàleg amb les instàncies polítiques i de l’administració.

La Federació ha se ser la veu esperada i escoltada en qualsevol esdeveniment rellevant que afecti el sector. Aquest paper pot ser especialment important en un moment de canvis legislatius i a l’hora de definir plans sectorials, línies de subvenció i finançament i també en els períodes electorals com a element de pressió i recordatori per incloure les propostes en els respectius programes electorals dels partits polítics.

Cada cop més es fa més patent la importància de ser presents en fòrums internacionals, principalment els de la Unió Europea i també els de la Mediterrània. Per a moltes associacions suposa una feina afegida per la que no disposa de prou recursos ni d’una estratègia ben definida.

Les federacions poden contribuir a cobrir aquesta mancança i treballar en un marc europeu tant per fer sentir la seva veu com per facilitar les relacions i treballar en iniciatives que puguin traduir-se en projectes comuns i partenariats que ampliïn la visió local, permetin accedir a nous recursos i, nogensmenys, a conèixer nous abordatges de les problemàtiques socials en las que s’intervé.

Aquesta connexió europea afavoreix la innovació i la renovació en els nostres mètodes de treball i ens enriqueix.

Probablement els propers anys aquesta necessitat de projecció exterior es veurà incrementada. Fets com el que vivim amb la crisi de la COVID-19, els reptes derivats de l’escalfament global i canvi climàtic amb les possibles crisi de persones refugiades, migrants i desplaçades que originen, exigiran de respostes coordinades en el marc europeu i on la societat civil organitzada ha de mantenir la seva veu i influència si no vol assistir impotent i passiu a successives crisi.

El món associatiu està en constant renovació i no podem esperar ni potser desitjar que perdurin entitats que varen sorgir en un determinat context social i que obeïen a unes necessitats socials determinades o a unes estratègies que han quedat obsoletes.

No hi ha la mateixa percepció de l’associacionisme per part de generacions diferents, amb percepcions de la realitat diferents i amb eines d’intervenció diferents. Les entitats han d’assumir aquests reptes i reconduir-los abans de veure’s superades i ignorades.

Les federacions poden jugar un paper important ajudant a la renovació, elaborant estratègies que permetin les entitats encarar les situacions crítiques. Les federacions poden afavorir la fusió entre entitats a fi que tinguin una determinada base social i massa crítica que permeti la seva viabilitat.

Hi ha nous reptes socials, sectors i lluites emergents que portaran noves formes associatives i que solen dur incorporada ja en el seu origen l’estratègia de la coordinació, la visió de que no constitueixen espais tancats i reduïts sinó que formen part d’un espai cada cop més ampli i comú.

field_vote: 

Continuïtat, canvi i innovació en la formulació de projectes socials

Imatge principal a portada: 
 Font:
Autor/a: 
Antoni Lluch Rovira
Resum: 

A l’hora de formular projectes cal considerar si respon a les necessitats actuals o es repeteixen les accions per inèrcia, així com quins són els elements innovadors que s’escauen més a la proposta que es planteja.

En el moment de formular i presentar projectes socials ens trobem temptats algunes vegades a reproduir al que ja hem fet altres anys o en altres convocatòries, tendència motivada per les urgències del treball diari i també per inèrcies institucionals. Aquest fet comprensible perjudica la qualitat de la nostra feina i per tant la qualitat del serveis que oferim a les persones destinatàries dels nostres projectes.

Imatges secundàries: 
La Fundació Astres va néixer amb la voluntat de donar una solució inclusiva i integradora a les persones amb diversitat funcional del territori. Font: Fundació Astres
Subtitols: 
Continuïtat sense canvis o amb canvis?
Com procedir als canvis
Innovació
Trets de la innovació social
Noves respostes a noves problemàtiques
Continguts: 

Ens pot semblar “natural” pensar que la continuïtat en la formulació dels projectes és possible i preguntar-nos el per què hauríem d’alterar el que ha funcionat durant anys i ha obtingut uns certs resultats. Fins i tot si optéssim per fer-ho així hauríem de sospesar els pros i els contres i tots els elements que condueixen a aquesta decisió.

La decisió del continuisme ha de venir donada per l’anàlisi i la reflexió i no pas per la inèrcia o la urgència. Hauria de ser una determinació meditada. Si ho fem així, probablement en un moment o altre optarem per la introducció de canvis.

Res a dir sobre la continuïtat, però el que sí ens hem d’assegurar és que efectivament el projecte segueixi responent a una realitat actual i no pas a la realitat del moment en que es va elaborar la primera formulació original. Segur que la situació i circumstàncies han canviat i no ho hem reflectit com caldria en el projecte. Tampoc la nostra expressió i vocabulari és el mateix d’una anys endarrere.

Per poc que ens aturem conclourem que els canvis resulten obligats. I això degut a:

  • Encara que el projecte s’adrecés a les mateixes persones destinatàries hem de ser capaços de copsar que amb els anys aquestes persones han canviat i que potser el que era òptim fa uns anys ara no resulta ni tan sols acceptable perquè ha perdut la qualitat inicial i la frescor de l’inici.
    Les persones canvien i els projectes adreçats a elles han d’evolucionar i introduir canvis i variacions. El projecte pot obeir al mateix objectiu general però sens dubte les activitats i les estratègies per a desenvolupar-ho són diferents.
  • No només canvien les persones usuàries, també canvia l’entorn social en el que ens movem i per tant exigeix unes adaptacions més o menys importants. Ara en període de pandèmia hem vist com són de necessàries i possibles aquestes adaptacions i que es poden adoptar abans que un daltabaix ens hi obligui.
  • Relacionat amb l’entorn també canvien els recursos materials, les tecnologies i equipaments necessaris per desenvolupar les intervencions. Plantejar les activitats de sempre quan disposem d’eines que permetrien una millor intervenció és malbaratar recursos. En el moment de renovar eines i equipaments podem repensar les intervencions a fi de treure el màxim profit dels recursos i ajustar eines i accions a les noves necessitats. Fa uns anys potser només pensàvem en accions presencials i en el moment precís de desenvolupar l’activitat. Ara les eines d’informació i comunicació obren unes possibilitats d’acció més continuada i efectiva. No només podem tenir usuaris les dues hores diàries en que plantejàvem una acció concreta. Ara aquesta acció es pot transmetre i tenir un eco perdurable en altres espais i moments.
  • També canvien els tècnics i professionals que executen els projectes. S’adquireix una experiència i saber fer, s’incorporen nous professionals amb noves experteses i la formació continua permet dominar altres metodologies de treball i per tant dissenyar intervencions d’acord amb aquestes noves habilitats.

Els canvis en la formulació dels projectes no es poden introduir en base a impressions, percepcions, intuïcions o improvisacions per respectables que siguin ni fonamentades que puguin semblar.

Els canvis s’han d’introduir després d’una anàlisi de la situació, després de valorar les avaluacions fetes i haver estudiat les propostes i línies de millora que en sorgeixen. D’aquí la importància de les avaluacions. No hem de pensar en les avaluacions com un tràmit més o com una simple recopilació dels resultats obtinguts sinó com un procés continuat en el desenvolupament del projecte i que evidencia la marxa del mateix amb les seves virtuts i mancances i obre la porta a introduir modificacions sobre la marxa.

De nou aquí al·ludir a la pandèmia: projectes que s’estaven desenvolupant normalment es van veure alterats i s’hagueren d’improvisar canvis. Prou que s’ha fet i prou que ha sortit!

L’avaluació esdevé l’eina bàsica a l’hora de procedir als canvis. I en les avaluacions es imprescindible que comptem amb la veu de tots els agents implicats principalment dels més directament concernits que són les persones destinatàries i les persones que intervenen tan sigui l’equip contractat com les persones voluntàries. L’avaluació ha de recollir tant elements objectius, valoracions i escales de mesura com també i igualment important suggeriments de millora i modificacions.

Mitjançant la mesura objectiva obtenint una evidència dels resultats i per tant de si hi ha algun indicador que trontolla. Mitjançant les valoracions obertes i propostes obtenim uns primers indicis de cap a on hem d’encaminar els esforços. Aquestes avaluacions cal treballar-les i analitzar-les col·lectivament a fi de que es converteixen en propostes operatives. Aquesta anàlisi pot aportar de vegades visions contraposades, contradictòries o divergències que caldria estudiar abans d’encarar una nova formulació.

No hem de tenir cap por a procedir als canvis. El que hem de témer és a ser incapaços de treballar-los, argumentar-los i vèncer les resistències que sempre s’originen. Naturalment que amb alguns canvis poden no tenir l’efecte desitjat però el que segur és una errada és no percebre la necessitat de canviar.

La pràctica habitual de les avaluacions dels nostres projectes, l’anàlisi de propostes i la introducció de modificacions suposa entrar en una cultura de millora contínua que acredita la qualitat dels nostres serveis.

Fins ara hem debatut sobre la continuïtat i unes modificacions que no afectarien de manera substancial el projecte. Són adaptacions que donen flexibilitat a la iniciativa i van garantint la seva perdurabilitat. Són canvis que li confereixen vitalitat sense alterar-la bàsicament. És una renovació. També ens podem proposar procedir a canvis substancials i transformacions que suposin un canvi radical, entenent el terme radical com a derivat d’arrel.

No entenem la innovació com els canvis adaptatius que hem vist fins ara sinó com a alteracions radicals en el projecte i en la visió que tenim de la nostra intervenció. Suposa alterar el paradigma de la nostra acció i repensar-la de bon principi. No es tracta del projecte de sempre sinó d’una proposta nova i trencadora. Naturalment una formulació així exigeix encara més cura en estudiar com encaixa a una convocatòria o si reservem la innovació per obrir una nova línia d’actuació i amb altres circuits.

Prescindint de diferents definicions del terme innovació social esmentaríem un conjunt d’elements que caracteritzen la innovació social. La innovació social comparteix aspectes ja vistos en parlar dels canvis com ara canvis tecnològics o metodològics però no es limita a això. Els projectes innovadors contenen habitualment alguns dels següents elements:

  • La innovació veritable suposa trencar vells esquemes obrir-se a nous horitzons poc explorats, transitar camins poc fets i incerts, sortir de les regles establertes i preguntar-se el perquè, desafiar visions tradicionals, sortir de la zona de confort i assumir incomprensions i riscos. La innovació sorgeix de l’inconformisme amb els resultats, amb els procediments donats, amb les veritats no qüestionades ni qüestionables i sacsejar la realitat per trobar noves estabilitats.
  • La innovació supera el marc normatiu actual, allò previsible i establert, el que “s’ha fet sempre així” i es planteja solucions diferents i atrevides pels problemes detectats. Pot intervenir en una zona de buit i desconeguda.
  • La innovació qüestiona les visions tradicionals, els marcs burocràtics i els prejudicis. Cerca transformar l’estatus quo i apoderar les persones .
  • La innovació desenvolupa noves formes de satisfer les necessitats socials existents.
  • La innovació sol comportar una obertura a tots els agents socials implicats i cerca una coordinació més estreta que pretén aprofitar els recursos de tot tipus existents al territori més enllà de les xarxes habituals.
  • La innovació tracta d’implicar al màxim els agents concernits en especial les persones destinatàries de la intervenció social cercant la seva plena participació i apoderament.
  • La innovació cerca una eficàcia més gran en les activitats i una millor eficiència en l’ús dels recursos.
  • La innovació pot atènyer tant a aspectes metodològics, de finançament, de difusió i sensibilització social, tecnològics i de sostenibilitat.
  • La innovació metodològica por ser tant plantejar una estratègia nova com l’aplicació de metodologies ja conegudes però aplicades a altres col·lectius i situacions.
  • La innovació se centra en la persona i en l’atenció individualitzada, en les seves necessitats i les inquietuds manifestades per la pròpia persona i no en les receptes dels recursos existents. Totes les persones tenim els mateixos drets però per exercir-los podem requerir de recursos diferents i oportunitats més ajustades a les necessitats.
  • La innovació promou una atenció integral i multidisciplinària fugint dels encasellaments i les especialitzacions.
  • La innovació trenca el seu propi calaix social i cerca el que també pot beneficiar altres sectors socials. El que innova no s’atura en la pròpia entitat sinó que vol abastar altres horitzons. Allò que fem pot influir en d’altres oferint-los una solució imprevista. I en el camí el que potser per nosaltres no és prou ni és pas el que pretenem esdevé una eina prou útil en altres camps.
  • La innovació intervé en la comunitat fugint de segments i especialitzacions reduccionistes.
  • La innovació està oberta a noves visions, sempre alerta a experiències que ens arribin d’altres àmbits i llocs.
  • La innovació suposa sortir a canviar al món, no esperar que el món ens canviï.
  • La innovació confia en les persones en les seves capacitats i promou la relació horitzontal, el suport mutu, l’acompanyament entre iguals.
  • La innovació suposa una experimentació i per tant se sol desenvolupar en un primer moment a una escala reduïda i controlable i també més fàcilment avaluable. I un cop fet ha de ser escalable superant el seu context inicial i ser reproduïble en altres territoris.
  • La innovació suposa la confiança a l’hora de prendre riscos i assumir els reptes i els fracassos. Precisa de lideratge i promou el treball d’equip. Requereix d’un plus d’energia associativa que no podem exigir constantment.

Actualment ens enfrontem a diferents crisi com la derivada de l’escalfament global i el canvi climàtic, la crisi de l’exclusió social motivada per l’atur i la pobresa estructural, la crisi de les desigualtats internacionals i els conflictes que es manifesten entre altres fets per l’augment de persones refugiades i migrades o la crisi sanitària de la pandèmia.

Els darrers anys en rebem informacions constants i més alarmants cada cop. Totes són crisis que abasten la humanitat per sobre del nostre marc local i exigeixen respostes que vagin més enllà de les habituals. No podem pensar que reproduint els models tradicionals els resultats obtinguts siguin diferents als resultats fallits actuals. Ens calen solucions innovadores i replantejaments d’arrel.

field_vote: 

7 pistes per crear un pla de màrqueting de xarxes socials

Imatge principal a portada: 
 Font: Alexander Shatov
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Permet impulsar la presa de mesures oportunes i generar un seguiment de noves persones seguidores per participar en campanyes.

La presència de l’entitat a les xarxes socials no pot convertir-se en una de les tasques més estressants que ha de dur a terme l’organització. Per això, l’elaboració d’un pla de màrqueting de xarxes socials pot ser clau per simplificar la creació de continguts i ser eficient en aquesta feina. I és que tan important és planificar-les com no deixar-les de banda, perquè sense anar més lluny, l’ús de les xarxes socials està creixent ràpidament amb 4.200 milions de persones usuàries arreu del món, i l’any 2020 van generar un 51% del trànsit de donacions.

Imatges secundàries: 
 Font: Alexander Shatov
 Font: Jeremy Bezanger
Subtitols: 
Enfocament periòdic
Noves idees inspiradores
Elecció dels canals
Limitació dels continguts
Moments adequats
Missatges clau
Planificació de continguts
Continguts: 

La periodicitat de les publicacions variarà depenent de molts factors, com pot ser la capacitat que té l’entitat de generar contingut, l’època de l’any o les persones encarregades de la comunicació. No obstant això, independentment de les casuístiques de cada organització, és imprescindible crear un procés de planificació periòdic que ajudi a l’entitat a estar i a mantenir-se al dia de les xarxes socials. L’interessant és establir un ritme de publicacions que sigui fàcil de reproduir i en què les persones responsables se sentin còmodes.

Un cop duta a terme la planificació adient, no es poden deixar les xarxes socials abandonades considerant que les publicacions s’aniran succeint tal com s’ha establert. Cal connectar-se periòdicament per confirmar que les publicacions són oportunes i rellevants per a la vostra organització. Així mateix, s’ha de guardar un espai de flexibilitat per crear publicacions al voltant d'esdeveniments concrets i puntuals, com ara una promoció durant una campanya, l’inici d’un nou projecte o el posicionament de l’entitat sobre un tema d’actualitat.

Una de les millors maneres d'inspirar-se a l’hora de crear contingut per a les xarxes socials és veure’n exemples diàriament. Mai saps què podria provocar una gran idea per a un repte de xarxes socials, i estar al dia de tot allò que succeeix al voltant del públic potencial de l’entitat pot servir per millorar de forma considerable els continguts publicats. Intenteu navegar per diversos comptes d'inspiració per fer fluir la creativitat i consulteu periòdicament comptes de referència de publicacions a les xarxes socials sense ànim de lucre.

Noves plataformes de xarxes socials, com per exemple TikTok, s’han convertit en iniciadors de referència de converses durant l’any 2021, especialment entre el públic més jove. I és que una gran varietat d'opcions de plataformes socials és fantàstica per arribar a més gent, però també dificulta la possibilitat de dirigir-se a públics específics. En aquest sentit, les entitats haurien de centrar les publicacions en els canals que fan servir els seus públics per informar-se o comunicar-se amb l’organització.

Per fer-ho adequadament, el primer pas seria analitzar les últimes dades demogràfiques dels usuaris i les usuàries per canal. Aquestes estadístiques indicaran el nombre d'usuaris i usuàries mensuals, l'edat mitjana i el temps que dedica una persona usuària a participar en cada canal. La combinació d’aquestes dades amb tot allò que l’entitat ja coneix de la seva base social, permetrà crear contingut i tenir un impacte que impulsi l'acció del públic al qual es dirigeix l’organització.

A l’hora de crear el pla de màrqueting de xarxes socials per a entitats sense ànim de lucre, hi ha una gran varietat d'idees de publicacions per triar. Les organitzacions acostumen a fer ús de tota mena de continguts, des de reptes creatius fins a cites commovedores i entre aquest ventall cal tenir una regla bàsica: evitar crear confusió entre els usuaris i les usuàries que segueixen els comptes. I és que mai s’ha de perdre de vista que l’objectiu final és captar nous seguidors i noves seguidores i, sobretot, fidelitzar aquell públic afí a l’entitat.

No hi ha una manera correcta o incorrecta d'abordar els continguts que una organització ha de publicar a les seves xarxes socials, més que res perquè cada entitat haurà de respondre als seus objectius comunicatius. Tanmateix, pot ser una bona idea limitar les opcions de contingut a una llista d'uns 5/10 per centrar-s’hi quan es fa la planificació periòdica. D’aquesta manera, les persones responsables poden fer ús d’aquells continguts amb els quals se senten més còmodes per gestionar, anticipar i fer créixer l’estratègia de xarxes socials al llarg del temps.

Cada canal de xarxes socials té diferents finestres d'alta implicació, segons el dia de la setmana i les hores específiques, que augmenten la interacció d’usuaris i usuàries per a cadascun d'aquests dies. A mesura que es té més informació sobre les estadístiques de participació, serà interessant tenir en compte la freqüència amb què s’hi publica per mantenir l'audiència compromesa.

Publicar a les xarxes socials no és tan senzill com pujar un nou vídeo simultàniament un dia concret de la setmana. Idealment, cada canal s'ha de mirar de manera única per tenir un major impacte.

Un missatge coherent és el més important a l’hora d’elaborar els plans de màrqueting de xarxes socials per a tots els canals de l’entitat. Tots els continguts publicats haurien de seguir una narrativa perquè les persones que segueixin els diversos comptes identifiquin ràpidament quina és l’organització i puguin accedir amb certa facilitat a les informacions i comunicacions. En altres paraules, no és presentable que publicacions simultànies a dues xarxes fetes per una mateixa entitat sembli com si l’haguessin elaborat dues organitzacions diferents.

Com s’ha comentat, cada publicació pensada i creada per a qualsevol dels canals dels quals disposa l’organització s'hauria d'alinear amb una narrativa que segueixi una mateixa línia. D’aquesta manera, s’obtindrà una experiència de seguidors i seguidores més coherent. Per identificar narratives i temes oportuns per al contingut de les xarxes socials sense ànim de lucre, es poden tenir en compte dies internacions, correus electrònics i esdeveniments, entre d’altres.

En definitiva, la clau d’una per elaborar un pla de màrqueting de xarxes socials és disposar d’una plantilla amb la planificació dels continguts que hauria d’incloure:

  • Un disseny de cada una de les publicacions.
  • Mots concrets que el públic veurà a les publicacions en les diferents plataformes que s’utilitzin.
  • La manera d’alinear els continguts a totes les plataformes socials.
  • Oportunitats de promoció creuada del mateix contingut en diferents plataformes.
  • El missatge o tema clau per donar uniformitat les publicacions periòdiques.
field_vote: 

Com dissenyar projectes

Imatge principal a portada: 
Chris Blakeley, flickr Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Transformar les idees i les necessitats en un projecte quan s'inicia l'activitat d'una entitat no és una tasca fàcil. En aquest recurs es descriuen aquells aspectes més bàsics del disseny i planificació de projectes adreçats a entitats que tot just comencen.

Imatges secundàries: 
Cursos 3er trimestre Colpis Font: Colpis
El tresorer ha de dur el seguiment de la gestió econòmica Font: Pixabay
Subtitols: 
Què entenem per projecte?
Qualsevol idea pot ser un projecte?
Quins elements ha de tenir un projecte?
Guió d'un projecte
Continguts: 

Quan pensem en què consisteix un projecte, especialment en el cas de projectes d'acció social o intervenció social, ens venen al cap mots: necessitats, acció planificada, termini, objectius o activitats i resultats, entre d'altres. Aquestes serien algunes de les etapes o desl aspectes que han de definir qualsevol projecte, però més enllà de descriure aquelles etapes o elements que constitueixen el projecte és important recordar que és:

Una metodologia de treball que ens ajuda a estructurar de manera coherent una intervenció o acció que pretén donar resposta a una necessitat social, tot cercant una millor identificació de la problemàtica i definició de les activitats que poden satisfer-la per tal de millorar l'impacte o resultats. És, doncs una eina per observar la realitat, posicionar-se vers aquesta mitjançant uns valors i definir una actuació que retalli distàncies entre la nostra visió i la realitat social, tot atenent a les necessitats d'un col·lectiu determinat.

A més d'aquesta dimensió estructural i d'execució de canvi social, un projecte és una eina de gestió que cerca l'eficàcia i l'eficiència orientada tant a la consecució dels objectius mitjançant la realització d'activitats diverses com a l'organització i optimització dels recursos humans, econòmics i materials.

Un procés, un cicle. Les seves etapes es retroalimenten en un circuit, obert sempre a possibles canvis que puguin esdevenir-se, ja sigui tant en la situació a la qual se li vol donar resposta com als possibles actors socials. Un projecte no és lineal, és quelcom viu, donat que els resultats generats, com a repercussió social i com aprenentatge organitzatiu, van i han d'anar més enllà del seu termini d'execució perquè generen impacte a nivell extern i intern, a mitjà i llarg termini.

Tot sovint fem una definició operacional d'allò que constitueix un projecte i oblidem la seva dimensió més conceptual i ideològica. La forma d'obtenció de finançament i la cerca permanent d'aquest per part de les entitats no lucratives ha ajudat a contribuir a la idea que un projecte és aquell tràmit o papers que cal redactar i omplir per presentar-se a una convocatòria, tot corrompent la seva essència metodològica i transformadora.

Un cop definits els principis que inspiren la metodologia o cicle del projecte, acabarem aquest apartat amb una definició operacional:

Entenem per projecte d'intervenció social, l'acció planificada i tècnica per tal de dur a terme canvis en la realitat social d'una comunitat en la qual el seu desenvolupament requereix la seva participació activa. Amb tal fi, es defineixen un conjunt d'activitats a executar en un termini i amb uns recursos determinats per tal d'assolir uns objectius i uns resultats que donin resposta a les necessitats de la comunitat.

Tot projecte ha estat primer una idea generada de manera espontània per alguna membre de l'entitat. Abans de convertir, però, una de les nostres idees cal moderar-la segons les línies estratègiques i objectius de l'entitat, així com segons els interessos i necessitats de les persones beneficiàries.

Han de tenir present que ni tota idea és susceptible de ser un projecte, ni es pot convertir una idea en un projecte sense el consens i participació de tota l'entitat i de les persones a les quals s'adreça.

Per tal de poder fer d'una idea un projecte aquesta ha de reunir les següents característiques:

  • Ha de partir d'una necessitat real del col·lectiu al qual s'adreça, tot contrastant posteriorment aquesta necessitat amb els beneficiaris i beneficiàries, i fent que es facin pròpia la idea.
  • Ha de consensuar-se amb les persones de l'entitat, fent-los partícips, tot encaixant la idea/projecte amb la missió, les línies estratègiques i els objectius de l'entitat.

La identificació d'oportunitats i d'idees és una tasca com una altra que requereix el seu temps i els seus suports. Cal saber escoltar, observar la realitat que ens envolta, conèixer el que fan les altres entitats, desenvolupar la creativitat, etc.

Tota idea per tal de transformar-la en un projecte d'intervenció ha d'aportar algun valor afegit a la comunitat a la qual s'adreça, ha de ser innovador en algun sentit (territorialment, metodològicament, en les seves activitats i objectius...) i ha de ser comunicable i atraient de cara a agents finançadors. Això suposa dedicar temps a conèixer, escoltar, avaluar i generar idees tot estudiant la seva viabilitat i arxivant-les en un calaix per recuperar-les quan es converteixin en una oportunitat.

La metodologia del disseny de projectes es basa en el plantejament d'una sèrie de qüestions que donaran forma, coherència i sentit al projecte. Les qüestions a respondre seran:

  • Què està succeint en la realitat en la qual es vol intervenir?
  • Quines són les necessitats del col·lectiu sobre el qual volem intervenir?
  • Quines prioritats i estratègies ens plantegem per la nostra intervenció?
  • Com, quan i amb quins recursos durem a terme la nostra intervenció?
  • S'han obtingut els resultats esperats?

Cada un d'aquests interrogants es tradueix en una de les fases del projecte:

- Anàlisi de la realitat: L'estudi de la realitat en la qual es vol intervenir és bàsic per la concreció dels objectius que guiaran la nostra tasca, dirigint-se principalment a l'anàlisi de destinataris i destinatàries de l'acció. En aquesta etapa cal donar resposta a la situació concreta que es vol modificar, les causes que originen aquesta situació o problemàtica, agents que intervenen i el seu paper vers aquesta situació.

- Detecció de necessitats: El diagnòstic de les necessitats del col·lectiu sobre el qual es vol intervenir ha de partir de la seva participació, tot identificant, avaluant i prioritzant de forma conjunta les necessitats i interessos. Es compararà la situació real amb la desitjada i es valorarà allò que es pot i es vol fer com entitat.

- Definició d'objectius: Els objectius guiaran totes les decisions que hàgim de prendre amb relació al projecte. Han de ser, doncs, intel·ligibles per tot el món, fruit d'un procés democràtic, factibles, mesurables, redactats en diverses categories (generals, específics, a llarg, mitjà i curt termini...) complementaris i excloents.

- Planificació de la intervenció i l'organització dels recursos: Consisteix en la designació de la metodologia, el procediment a seguir, el temps, l'espai i els recursos, la identificació de tasques i l'assignació de persones a aquestes tasques o activitats. La planificació en aquest nivell significa preveure, organitzar, fixar calendari i fer el pressupost.

- Avaluació: És l'etapa del cicle d'un projecte en la que reflexionem sobre les activitats executades i els seus resultats. La seva funció és identificar i aprendre amb relació als èxits i els errors durant i després de la intervenció. Es conforma per la comparació dels resultats obtinguts amb els resultats esperats, així com per l'anàlisi del projecte amb l'objectiu de garantir la seva idoneïtat i desenvolupament, essent un procés continu i permanent.

Guió de presentació d'un projecte:

Títol del projecte

Nom sencer de l'entitat que presenta el projecte

Breu resum del projecte

  • Dades bàsiques.
  • Ha de servir per donar una idea ràpida.
  • Ha de ser atractiu i fàcil de llegir.
  • Molt curt.

Presentació de l'organització

  • Resum de la història de l'entitat.
  • Finalitats i propòsits de l'entitat.
  • Àmbit d'acció o línies de treball de l'entitat.
  • Persones destinatàries, àrea geogràfica.

Quina detecció de necessitats s'ha fet

  • A quina necessitat/mancança es pretén donar resposta amb aquest projecte.
  • A quin sector de gent va dirigit, quines característiques tenen.
  • Quina és la justificació del projecte.

Descripció dels objectius generals i específics

  • Deixar clar què es vol aconseguir.
  • Detallar quins resultats s'esperen.

Mètode: com es volen aconseguir les objectius

  • Activitats que es faran.
  • Pla de treball (resumit).
  • Quin paper hi té el voluntariat i la resta de l'equip humà.

Avaluació: sistema de seguiment del projecte

  • Qui avaluarà què.
  • Quins mecanismes s'han previst per a contrastar la realització amb les finalitats del projecte.
  • Indicadors d'avaluació.

Mitjans que es necessiten per a dur a terme el projecte:

  • Equip humà
  • Recursos materials
  • Finançament (si cal)
field_vote: 

5 consells de SEO que una entitat no pot ignorar

Imatge principal a portada: 
 Font: Font: Kai Wenzel
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest recurs ve a ser una guia de consells que poden servir per intentar millorar la presència als cercadors.

L'optimització de motors de cerca (SEO) per a organitzacions sense ànim de lucre és el procés d'optimització de les pàgines web i que té per objectiu augmentar la visibilitat quan la gent cerca continguts, des d’esdeveniments organitzats i oportunitats de voluntariat fins a campanyes de recaptació de fons. L’àmplia gamma d’entitats i d’àmbits fa que cada cop sigui més complicat per a les organitzacions fer-se un lloc en els motors de cerques.

Imatges secundàries: 
 Font: Font: Kai Wenzel
 Font: Brett Jordan
Subtitols: 
Utilitzeu les paraules clau adequades
Creeu contingut de qualitat
Definiu les paraules adients per a cada contingut
Optimitzeu l’experiència de persones usuàries
Aprofiteu les oportunitats locals de SEO
Continguts: 

Una de les opcions per millorar la rellevància dels continguts és fer ús de paraules clau a les publicacions escrites. Fer-ho, ajudarà a expressar adequadament l'enfocament principal del contingut amb Google i, al mateix temps, els tipus de consultes per a les quals s'ha de classificar. Tanmateix, cal recordar que el contingut es dirigeix a un públic i no a un motor de cerca i, per tant, no es tracta d’introduir la paraula clau en qualsevol lloc i de totes maneres, sinó d’una forma natural.

Caldria evitar:

  • Repetició innecessària de paraules o frases.
  • Afegir paraules que estan fora de context.
  • Inserció de blocs de la mateixa paraula clau.
  • Ús de paraules clau irrellevants per al tema de la pàgina.

Identifiqueu les paraules clau d'alt valor de l’organització tenint en compte els temes de cerca més rellevants per a la missió de l’entitat i el públic potencial. Més enllà d'això, seria interessant entendre:

  • El volum de cerca (el nombre mitjà de cerques que rep una consulta al mes).
  • La dificultat o la competència (quants altres llocs web competeixen per les mateixes paraules clau).

Diverses eines d'informes de paraules clau us poden donar una idea d'aquests factors.

Google vol veure que s’està donant a usuaris i usuàries la informació que busquen i que la poden trobar ràpidament. És important, doncs, que els i les visitants a la pàgina no hagin d’explorar a través d’una navegació complicada el que estan buscant, perquè és probable que desisteixin. Per tant, cal presentar la informació d'una manera que sigui digerible i atractiva.

Internet fa que sigui més fàcil que mai publicar i compartir contingut, però aquesta facilitat també provoca que hi hagi una intensa competència i saturació d’informació. Mai havia estat tan rellevant publicar alguna cosa que destaqui. Per això, resulta interessant incorporar elements visuals com fotos, vídeos, visualitzacions de dades i infografies als continguts per atraure interès.

Utilitzeu elements de la pàgina per ajudar Google a entendre el contingut publicat i els tipus de paraules clau adients per tal de classificar-lo. A continuació es mostren algunes pautes per escriure un text efectiu i que pugui tenir repercussió:

  • Utilitzar un llenguatge precís i descriptiu.
  • Diversificar les etiquetes.
  • Prestar atenció a les paraules clau del text.
  • Enllaçar només a pàgines molt rellevants i de bona reputació.

L'adquisició d'enllaços d'entrada ajuda a millorar la reputació, reforçar la credibilitat i augmentar l’exposició. Una bona manera d'aconseguir entrades és contactar amb publicacions o llocs de notícies quan s’organitza un esdeveniment o s’inicia una campanya nova. Es pot demanar que s’inclogui en articles o calendaris d’esdeveniments d’altres llocs webs de referència.

Cal assegurar-se, també, d'incloure un enllaç al vostre lloc web principal o a la pàgina de la campanya o de la informació que vulgueu destacar per ajudar a usuaris i usuàries a obtenir més informació, fer una donació o comprar entrades. A més, tingueu en compte el fet de redirigir de manera proactiva qualsevol URL que s'hagi canviat o eliminat a una altra pàgina web rellevant per conservar els enllaços d'entrada que apunten a la vostra pàgina original.

Tot i que sovint es passa per alt, el SEO local és una part crucial de l’estratègia global per tenir ressò en les cerques. El SEO local inclou crear o reclamar la fitxa de ‘Google My Business’ per garantir que l’entitat aparegui quan s’introdueixen certes paraules clau de marca associades al nom de la vostra organització. Aquesta és una gran propietat, com si es tractés d’una agència immobiliària, de Google, especialment per a cerques localitzades i intenció de cerca.

field_vote: 

5 alternatives als processos de consens per a la resolució de conflictes

Imatge principal a portada: 
 Font: Everton Vila
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

No sempre seran un èxit i, per tant, es poden assajar i tenir en compte altres fórmules per arribar a bon port.

Posar en marxa un procés de consens és una possible sortida a una situació de bloqueig causada per l’acció d’un o més obstacles. En tots els processos de recerca de consens hi ha una interacció cara a cara entre agents implicats, amb l’objectiu d’arribar a un resultat que sigui acceptable per a tothom. Es pot iniciar la recerca d’un acord per anticipar un conflicte, en situacions de crisi, quan es dissenya un programa inaudit, quan s’estableixen noves regles del joc,...

Imatges secundàries: 
 Font: Everton Vila
 Font: Jani Kaasinen
Subtitols: 
Arbitratge
Recerca de dades
Conciliació
Moderació
Mediació
Continguts: 

Es tracta d’un procés adjudicatari, en el qual una persona agafa el rol d’àrbitre i actua amb les mateixes capacitats que ho faria un jutge. Les persones implicades presenten els interessos en conflicte mitjançant arguments i proves que prèviament hauran recopilat. Una vegada dut a terme aquest procés, serà la persona amb rol d’àrbitre qui prengui la decisió. Anteriorment, tots els agents implicats en el conflicte hauran firmat l’acceptació de la decisió presa per l’àrbitre.

Semblant a l’arbitratge, aquest procés es diferencia de l’anterior perquè les conclusions les acaba donant una autoritat o entitat encarregada d’haver fet la recerca de dades, les quals li donen poder per prendre una decisió. En aquest cas, el paper de les persones implicades és pràcticament insignificant i acostuma a ser un procés menys formal del que comporta l’arbitratge.

Potser més coneguda per la població que els dos anteriors, es podria definir com un procés híbrid, una barreja entre els dos processos explicats fins ara. En la conciliació, la persona encarregada de dur-la a terme, es fa càrrec d’escriure un informe en el qual exposa de manera objectiva els fets, un cop escoltades les versions de les persones implicades. Tanmateix, també intenta que les persones protagonistes de la situació arribin a un possible acord.

A diferència dels anteriors, no es refereix tant a un procés com sí a la tasca d’organitzar i controlar la discussió o el diàleg en una sessió conjunta. Té una importància decisiva per crear un clima de confiança i per agilitzar i portar a bon terme adequadament les reunions, facilitant que tothom pugui intervenir en els períodes de temps disponibles i establerts.

La persona mediadora és un/a agent totalment independent i sense cap relació amb el conflicte plantejat ni amb les parts implicades. De fet, és obligatori que la seva designació hagi estat acceptada per un costat i per l’altre. Aquesta persona pren l’encàrrec i la responsabilitat d’establir les regles de joc i de facilitar que els canals de diàleg adients perquè ambdues es mantinguin obertes en la possibilitat de continuar negociant per a una resolució del conflicte.

field_vote: 

Com es crea un projecte cooperatiu d’habitatge en cessió d’ús?

Imatge principal a portada: 
 Font: Brandon Griggs
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Es troben les diverses etapes que s’han de seguir per fer-ho possible, des de trobar grup i un lloc, i fins a la formalització del projecte.

La principal característica del model d’habitatge cooperatiu en sessió d’ús és el seu interès social. Aquests espais es constitueixen sense ànim de lucre i són les pròpies persones residents qui exerceixen de propietàries. A més, integren la iniciativa pública i privada en un mercat no especulatiu.

Imatges secundàries: 
 Font: Brandon Griggs
 Font: Johan Mouche
Subtitols: 
Trobar grup i lloc
Definir el projecte
Constituir el projecte cooperatiu
Obtenir el sòl o un edifici existent
Aconseguir el finançament, desenvolupar el projecte executiu i iniciar les obres
Formalitzar la cessió del dret d’ús
Continguts: 

El primer pas per crear un projecte d’habitatge cooperatiu és trobar el grup de persones amb qui es desenvoluparà el projecte. Segons Sostre Cívic, es distingeixen dos models bàsics de grups:

  • Grups d’afinitat: grups d’amistats, familiars o de l’entorn social, com ara una associació veïnal, un grup de consum o una associació de famílies d’alumnes.
  • Grups o cooperatives existents amb llista d’espera o vacants: grups o cooperatives que disposen d’algun mecanisme per ocupar habitatges si una persona marxa o l’edifici té més habitatges dels previstos.

El grup pot estar format per persones que tenen el mateix perfil o, al contrari, es poden buscar persones amb característiques heterogènies. Paral·lelament a la formació del grup, s’han de trobar possibles ubicacions o patrimoni existent, ja que les característiques del solar o de l’edifici escollit també determinen el grup, principalment el nombre d’unitats de convivència que hi poden cabre.

Un cop format el grup i una possible ubicació per al projecte cooperatiu, es pot començar a definir el projecte, que ha d’abordar els aspectes següents:

  • Model de convivència. Defineix els valors, l’organització i la gestió del grup.
  • Model arquitectònic. Inclou tant dels habitatges com dels espais comuns.
  • Estudi financer. Serveix per comprovar la viabilitat econòmica del projecte.
  • Model legal. Defineix els estatuts de la cooperativa o el reglament de règim intern del projecte.

Quan el projecte ja s’ha definit, el que cal fer a continuació és formalitzar la constitució de la cooperativa o bé del projecte d’habitatge cooperatiu. En el primer cas, s’han de validar els estatuts proposats i definir les persones sòcies que integren el projecte. En el cas de formar part d’una cooperativa per fases o projectes, no cal constituir-ne una nova perquè el nou projecte d’edifici cooperatiu forma part de la cooperativa mare prèvia. En lloc d’uns nous estatuts, es pot aprovar un reglament de règim intern que permeti definir el funcionament intern del projecte.

Segons Sostre Cívic, es pot obtenir, bàsicament, mitjançant tres règims de tinença diferents:

Compra. El projecte d’habitatge cooperatiu pot comprar un solar o un edifici existent, que passa a ser propietat de la cooperativa. Aquest sòl pot estar qualificat d’habitatge:

  • Lliure. Fet que no comporta cap limitació a les persones que hi poden accedir, o pot estar destinat a
  • Amb protecció oficial. Les persones sòcies del projecte d’habitatge cooperatiu han de complir els requisits establerts segons el règim de protecció.

Dret de superfície. El projecte d’habitatge cooperatiu pot adquirir el sòl en dret de superfície per un termini màxim de 75 anys. Normalment, en aquests casos la propietat del sòl és pública i, per tant, aquest règim de tinença té l’avantatge que l’administració manté el patrimoni públic. Tot i que és menys comú, una propietat privada també es pot cedir en dret de superfície, en aquest cas fins a 90 anys.

En tots dos casos, la propietat defineix els criteris de la cessió i estableix el cànon econòmic de contraprestació i els requisits que creu convenients. Si els solars públics destinats a aquest model són de protecció oficial, les persones sòcies del grup motor han de complir-ne els requisits. L’adjudicació del sòl o el patrimoni pot ser directa o mitjançant un concurs públic.

Arrendament a llarg termini. Es pot utilitzar en casos que requereixen poca inversió a les obres de construcció o rehabilitació. En els casos en què el projecte d’habitatge cooperatiu vol fer un projecte de masoveria, pot ser un model de tinença adequat per facilitar l’acord amb la propietat de l’immoble. També es pot establir un lloguer amb dret a compra, que permet abordar intervencions més importants. És un model de tinença poc explorat per cooperatives en cessió d’ús.

En aquesta fase cal elaborar el projecte executiu, definir el pressupost i aconseguir el finançament del projecte. Aquestes tasques es fan de forma paral·lela, ja que estan íntimament relacionades i les modificacions en un aspecte influeixen en la resta.

Redacció del projecte executiu. L’han d’assumir professionals, persones sòcies de la cooperativa o equips externs, però sempre amb la participació de les persones sòcies per validar les decisions preses i el resultat obtingut. Permet elaborar un pressupost detallat, establir un calendari, obtenir la llicència d’obres i, finalment, iniciar la construcció.

Elaboració del pressupost definitiu. S’ha de concretar el finançament necessari i els mecanismes per obtenir-lo, tant externs com interns. En cas que no sigui viable assumir el cost total, cal realitzar modificacions en el projecte per tal d’abaratir costos. Un cop definit el projecte final, s’ha d’iniciar el procés d’obtenció de finançament intern i extern.

Obtenció de la llicència d’obres. De vegades, aquest procés pot ser relativament llarg, d’uns quants mesos, i pot comportar algunes modificacions en el projecte inicial. Al mateix temps s’ha de contractar l’empresa que executarà les obres i la persona que les gestionarà, figura que es coneix com a gestor de projectes.

Després de formalitzar el dret d’ús de socis i sòcies del projecte d’habitatge cooperatiu i amb les obres acabades, és moment de començar a habitar els habitatges. Se signa un contracte similar al de lloguer, en què la propietat i cedent de l’habitatge és la cooperativa i la cessionària la persona usuària. El període de vigència del dret d’ús és indefinit o pel termini del dret de superfície de la cooperativa. Les clàusules del contracte estableixen el pagament de les quotes, els drets i els deures de les persones usuàries, la possibilitat de transmissió...

field_vote: 

5 bones pràctiques d’Instagram per a organitzacions sense ànim de lucre

Imatge principal a portada: 
 Font: Prateek Katyal
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquesta xarxa social no deixa d’evolucionar i cada vegada es fa més difícil per a entitats i organitzacions obtenir exposició al ‘feed’ sense pagar publicitat.

Amb mil milions de persones usuàries mensuals actives, Instagram s’està convertint en una xarxa social molt potent que les ONG, entitats i associacions no volen desaprofitar per fer-se un lloc en el món de les xarxes socials. Són diversos els objectius que es plantegen a l’hora de posar en marxa aquesta xarxa. Tanmateix, segons l'Open Data Project, del 89% de les organitzacions sense ànim de lucre a tot el món que utilitzen xarxes socials en la seva estratègia de màrqueting digital i captació de fons, el 75% fa servir Instagram.

Imatges secundàries: 
 Font: Prateek Katyal
 Font: Souvik Banerjee
Subtitols: 
Cuidar la foto i la biografia de perfil
Publicacions regulars i resposta al públic
Imatges atractives, bons subtítols i localitzacions
Autenticitat, ús d’etiquetes i emoticones
Enllaçar contingut a la biografia
Continguts: 

Fer una primera impressió positiva és crucial per aconseguir nous i noves seguidors/es a Instagram. És important assegurar-se que l’entitat compta amb un avatar conegut amb una foto de perfil ben dissenyada i estètica visualment. A partir d’aquí, serà quan seguidors i seguidores relacionaran l’avatar amb les publicacions. En la majoria dels casos, el més adient és que l’avatar no inclogui text, ja que seria massa petit per llegir-lo al ‘feed’ d’Instagram d’un telèfon intel·ligent.

També cal escriure una biografia atractiva. La limitació és de 150 caràcters, així que s’ha d’anar directament al tema, cridar l'atenció amb emoticones i etiquetes de campanya, i incloure una crida a l'acció. Si l’entitat comparteix històries amb regularitat, pot resultar interessant crear portades destacades personalitzades mitjançant una eina de disseny gràfic o una aplicació mòbil.

Categoritzar el compte i la informació de contacte és clau. Per això, a l’apartat categoria cal afegir "organització sense ànim de lucre" dins de l’edició del perfil. També es pot afegir informació de contacte que inclourà un botó ‘Contacte’, un botó ‘Truca’ o un botó ‘Correu electrònic’ al perfil, en funció de la informació que es consideri oportuna. En cas de ser una entitat basada en la ubicació, també és adient informar de l’adreça.

La millor pràctica acceptada és publicar a Instagram una o tres vegades al dia, però per a la majoria d’entitats això esdevé un esforç massa gran que no compensa els recursos, de temps i materials, necessaris perquè sigui possible. Per tant, es podria dir que publicar més d’una vegada al dia és un punt de referència ridícul, perquè la investigació que ho confirma es basa en marques amb un gran nombre de persones seguidores, una àmplia gamma de contingut visual i un pressupost important per a la publicitat.

Així doncs, la majoria d’organitzacions sense ànim de lucre haurien de tenir com a objectiu publicar de manera constant de 3 a 7 vegades a la setmana. Igual com passa a la xarxa social Facebook, un algoritme a Instagram evidencia que publicar dues vegades o més al dia sigui una pèrdua de temps per a les organitzacions sense ànim de lucre, especialment petites i mitjanes, a no ser que inverteixin en pagar publicitat. Ser regular en les publicacions permet, també, poder donar resposta al públic de forma eficient.

Segons Hubspot, les publicacions amb una sola imatge reben un 28% més de m’agrades que els vídeos i un 14% més que les publicacions en carrusel. Aquesta és una bona notícia per a les entitats que no disposin ni generin molt contingut visual. A Instagram cal fer tot el possible per publicar imatges atractives per al públic. No obstant això, si les imatges no són excessivament boniques o impactant, no està malament publicar-les sempre que contribueixin a explicar la història de l’organització.

Als inicis d’Instagram, l’escriptura de textos curts era la pràctica predominant entre usuaris i usuàries. La gent s’havia unit a la xarxa social principalment per l’experiència visual i no per llegir. Avui dia, però, en aquesta xarxa es llegeix, fins i tot articles o publicacions de blocs, ja que el límit és 2.200 caràcters. No és recomanable publicar textos llargs en la gran majoria de casos, però sí que és una bona pràctica escriure títols amb frases que utilitzin estratègicament etiquetes i emoticones. L’etiquetatge geogràfic és beneficiós per a entitats localitzades.

L’ús d’un gran nombre d’etiquetes a les publicacions era acceptable quan va sorgir Instagram. Tant, que fins i tot es considerava una bona pràctica fer servir 10, 20 i inclús 30 etiquetes, creient que així la publicació arribaria a una major quantitat de públic. Res més lluny de la realitat, l’ús excessiu d’etiquetes es considera ‘spam de hastag’. Utilitzar més de sis etiquetes en una publicació disminueix la implicació, sent més rellevant la qualitat que la quantitat. Tenen poc sentit les etiquetes generals (#felicitat) i molt més les focalitzades (#GivingTuesday).

L’ús d’emoticones pot significar un augment de la reputació de fins al 48%, com així ho indiquen diversos informes. Així i tot, sorprèn el nombre d’entitats que no les fan servir, ja que les emoticones són una manera vistosa de cridar l'atenció sobre els textos i afegeixen personalitat i proximitat a les publicacions. En cas que no es faci perquè es publiquen o programen per mitjà d’alguna eina d’escriptori d’ordinador, es poden cercar en diversos bancs d’emoticones de la xarxa.

Captar trànsit als llocs web des d’Instagram continua sent un gran repte, tot i que les organitzacions sense ànim de lucre ja poden publicar enllaços actius a les publicacions. No obstant això, també hi ha altres alternatives que poden tenir efecte:

  • ‘Link in bio’: Consisteix en afegir l’enllaç a la biografia del perfil i dirigir-hi a les persones usuàries a través de la publicació a l’’story’.
  • Linktree: Eina que permet reunir diversos enllaços a pàgines webs externes en un sol enllaç.
field_vote: