Aspectes clau per a un bon traspàs de junta directiva

Imatge principal a portada: 
 Font: Arnaud Jaegers
Autor/a: 
Antoni Lluch
Resum: 

En aquest recurs s’exposen un conjunt de pràctiques que fan referència a com dur a terme un traspàs adequat de les responsabilitats.

Periòdicament, les entitats renoven els òrgans de govern seguint la normativa legal i el que assenyalin els estatuts, que especificaran, entre altres, el procediment de renovació, el període de mandat, el nombre de membres que l’han de constituir, si el canvi és total o parcial, si hi ha possibilitat de reelecció per mandats successius, etc. En aquest recurs s’exposen un conjunt de pràctiques que fan referència a aspectes clau per dur a terme un traspàs adequat de les responsabilitats.

Imatges secundàries: 
 Font: Arnaud Jaegers
 Font: Brands People
Subtitols: 
La renovació
Les comunicacions
La gestió
La nova junta
Conclusió
Continguts: 

L’assemblea general de persones associades decideix la composició de la junta en una reunió convocada a tal efecte i amb l’antelació deguda, assenyalant els terminis per a la presentació de les possibles candidatures, siguin individuals per cada càrrec o col·lectives pel conjunt de la junta. És convenient que els estatuts desenvolupin amb prou detall i claredat aquestes qüestions, a fi d’evitar problemes posteriors i interpretacions divergents.

Per realitzar un traspàs eficient, seria convenient disposar d’una mena de llistat amb tots els temes a abordar i que aportés el/la secretari/ària de la junta, d’aquesta manera es facilitaria una transició ordenada entre juntes successives i s’evitarien descuits o oblits que dificultin la posterior gestió de la junta entrant. Entre aquests temes, haurien de figurar els que es mostren a continuació.

Els canvis de junta s’han de comunicar als registres oficials corresponents. Així constarien els nous membres a partir d’una data determinada per facilitar qualsevol tràmit o comunicació oficial. S’ha d’indicar el nom, la documentació, l’adreça i els següents càrrecs:

  • Presidència
  • Vicepresidència (si s’escau)
  • Secretaria
  • Tresoreria
  • Vocalies

Amb el canvi de junta poden variar les persones que disposen de signatura en els comptes bancaris amb què compta l’entitat. Cada entitat bancària indica els requisits necessaris per procedir el canvi (acta de l’assemblea i documentació signada per les persones entrants i sortints). S’haurien de considerar, també, les modificacions si s’opera en línia, habilitant noves autoritzacions i claus d’accessibilitat.

Una altra comunicació no oficial i d’un altre caire més proper es pot dirigir a totes aquelles persones, entitats, institucions i mitjans de comunicació amb les quals l’entitat manté relacions. Un missatge de comiat de l’anterior junta o Presidència i de presentació de la nova junta constitueix un exponent de la continuïtat de l’acció de l’entitat i ensems de renovació. També és interessant fer-ne esment a través de la pàgina web i les xarxes socials de les quals disposi l’entitat

Si bé les persones associades han tingut notícia i han pogut participar en l’elecció de la nova junta, no està de més adreçar un comunicat d’agraïment de la nova junta indicant les seves prioritats i assenyalant o obrint algun mecanisme àgil de comunicació.

Qualsevol canvi en una junta directiva pot coincidir en ple desenvolupament d’unes determinades activitats, amb projectes en curs, projectes finalitzats per justificar i iniciatives de tota mena que no s’han pogut acabar de desplegar. Tot plegat, val la pena recollir-ho i estudiar-ho, més enllà de les noves propostes que pugui portar la junta entrant. Això permet la continuïtat deguda en la gestió de l’entitat. Cal fer-ne un traspàs acurat, a fi d’evitar moments de paràlisi abans no es conegui tot l’entrellat.

Es poden considerar, entre altres, els següents elements:

Projectes en curs. Tot i que ja seran coneguts, és necessari exposar l’estat en què es troben cada un dels projectes i activitats que es desenvolupen en el moment del canvi.

Estat de comptes i tresoreria. És fonamental que la nova junta, i en especial la persona que ocupi la tresoreria, conegui de manera detallada la situació econòmica de l’entitat, el seu balanç econòmic, l’estat d’execució del pressupost de l’any actual i les principals novetats que hi hagi hagut en aquest terreny, respecte a la informació aportada en la darrera assemblea general.

Si l’entitat fa auditories periòdicament s’haurien de lliurar els corresponents informes i comentar si hi ha algun aspecte destacat que s’hagi d’esmenar. Un traspàs incomplet pot propiciar que es prenguin decisions errònies o que s’ajornin decisions necessàries.

Comissions i grups de treball. Pot ser que en el si de la junta s’hagin creat comissions de treball de manera estable o grups d’estudi més informals per desenvolupar alguna temàtica concreta. Constitueixen l’enllaç entre allò que proposa la junta i el personal de l’entitat, i són el nucli de noves propostes, inquietuds i somnis.

Els seus debats són més lliures i oberts, i poden aportar, per tant, una altra visió més fresca i menys condicionada per a la gestió diària de l’entitat. Captar aquestes visions i saber-les conduir cap a intervencions reals és missió de la junta.

Situacions problemàtiques o conflictives. Podria ser que l’entitat visqués alguna situació complexa, sigui un descens en el nombre o participació de persones associades, una caiguda dels ingressos previstos, un problema laboral, un conflicte sorgit en un projecte o altres. S’ha d’exposar sense dramatisme el problema i les mesures que s’han pres, a fi que la nova junta pugui conèixer i encarar la situació sense cap mena de retrets, ja que imponderables o elements imprevisibles poden esclatar en qualsevol moment.

Una de les primeres accions de la nova junta directiva, o en tot cas de la Presidència, ha de ser organitzar unes trobades amb les persones. No s’ha d’oblidar mai les persones que constitueixen l’entitat i també les que es mouen per un motiu o altre en el seu entorn. Sovint es parla de recursos humans, però en realitat són l’ànima i a qui es deu l’entitat. S’haurien d’incloure els diferents cercles possibles de persones que interactuen a l’entitat.

  • Persones destinatàries. Probablement no han de notar gaire els canvis que es puguin produir, però és útil presentar-se i escoltar de primera veu els seus suggeriments i aportacions. En especial, la persona de la junta que s’encarregui de les accions que afecten més directament a aquestes persones.
  • Personal tècnic. Qualsevol canvi pot ser viscut amb incertesa. S’ha de tractar d’esvair d’entrada qualsevol dubte que pugui sorgir i ajudar a vèncer les inèrcies o resistències als canvis que es puguin produir. Assegurar un acompanyament i proximitat que generi confiança a l’equip.
  • Voluntariat. És la prova de la vitalitat social de l’entitat, del compromís que desvetlla entre les persones, que cerca implicar-se i no ser simplement espectador/a passiu/va. La nova junta ha de vetllar pel benestar d’aquestes persones en l’entitat, la seva continuïtat i n’ha de reconèixer la seva intervenció.

En definitiva, la nova junta hauria de mantenir un tarannà obert a l’escolta, a la participació, compromesa a engegar processos, capaç de captar els canvis socials i liderar-los, més que no pas a assegurar resultats que poden ser efímers. Amb la humilitat del que tot just comença però amb tota l’esperança. O com deia el poeta Miquel Martí i Pol: “...I som on som; més val saber-ho i dir-ho i assentar els peus en terra i proclamar-nos hereus...”

field_vote: 

Com s’organitzen les reunions d’una junta directiva?

Imatge principal a portada: 
 Font: Dylan Gillis
Autor/a: 
Antoni Lluch
Resum: 

En aquest recurs s’intenta donar resposta a algunes qüestions sobre quina ha de ser la preparació d’aquestes trobades perquè siguin tan productives com sigui possible.

Les reunions de les juntes directives comporten la necessitat d’una preparació prèvia, especialment per part de les persones amb major responsabilitat dins de l’organització. En aquest recurs es donen pistes per intentar que, en aquestes trobades, es tingui en compte tot allò imprescindible perquè es puguin dur a terme de forma adequada. A més, els diversos aspectes tractats tenen l’objectiu de fer-les tan productives com sigui possible.

Imatges secundàries: 
 Font: Dylan Gillis
 Font: Jon Tyson
Subtitols: 
La composició de la junta
Periodicitat de les reunions
El paper de la presidència
Punts habituals de l’ordre del dia
Tramesa de la convocatòria i materials informatius i de debat
El/la secretari/ària
Participació i informació a les persones associades
Continguts: 

Es recomana que el nombre de membres que formen la junta directiva de l’entitat oscil·li entre les 5 i les 6 persones com a mínim i de 10 o 12 membres com a màxim, a fi d’assegurar una certa diversitat de parers i habilitats. Un nombre superior dificulta la participació de tothom i dificulta també l’establiment dels quòrums necessaris per a la celebració de les reunions.

Es pot regular per estatuts o per règim intern que la participació pugui ser en línia, aprofitant els mitjans telemàtics disponibles. De fet, a causa de la pandèmia de la Covid-19, s’ha actuat d’aquesta manera en infinitat de casos i, en un futur, es podria combinar la participació presencial amb la virtual, amb l’objectiu de facilitar al màxim la implicació de tothom, principalment si hi ha persones que s’han de desplaçar.

Es pot establir un calendari fix de reunions amb la periodicitat que s’estimi convenient donada l’activitat de l’entitat, sigui setmanal, quinzenal o mensual. És interessant consensuar el dia, així els i les membres sabran que, per exemple, els primers dilluns de mes tenen reunió. Es recomana que la durada no superi l’1 hora i mitja o les 2 hores. Les reunions de més durada acaben no sent productives, ja que es fa difícil mantenir l’atenció i sol haver-hi més dispersió a mesura que s’allarga la trobada.

S’ha de tenir en compte que les reunions s’acostumen a fer després d’una jornada laboral i la participació dels membres és altruista. La puntualitat esdevé un element clau per no haver de repetir temàtiques i allargar la durada de les trobades. Si convé, i més espaiadament, es poden fer reunions de durada més llarga per fer un repàs més exhaustiu de la marxa de l’entitat i tractar o preparar temes de més complexitat, com les assemblees anuals, la memòria i els pressupostos.

La presidència estableix l’ordre del dia que, entre altres, ha de contenir la lectura i aprovació de l’acta de la reunió anterior, redactada per la secretaria. Es recomana prioritzar els punts que tracten aquells temes que requereixen una decisió de la junta, per davant d’altres temes de gestió. Una de les seves funcions consisteix a no allargar el temps de debat i dirigir-lo cap a l’establiment d’un consens on tothom se senti implicat i ningú exclòs. No defugir, si cal, la votació, si no es veu possible arribar al consens, tot i que hauria de ser un fet excepcional.

Si a l’entitat existeix la figura d’un/a director/a, coordinador/a o gerent és convenient que informi del conjunt de les activitats o, en cas que no hi hagi aquesta figura, ho haurien de fer els i les membres de la junta encarregats/des de cada qüestió. S’ha d’evitar que el president hagi de dirigir el debat i informar també dels temes. El rol de presidència ha de ser dirigir els debats, donar una visió global de la temàtica, promoure la participació de totes les persones membres i establir el resum final com a consens.

Hi ha un conjunt de temes que es poden tractar habitualment a les reunions sense que sigui necessari que figuri en totes les trobades:

  • Seguiment dels acords presos en reunions anteriors. Es tracta de verificar en quin estat d’execució estan els acords presos i si han sorgit dificultats en la seva execució i desenvolupament. És un element que dona continuïtat a les reunions i permet contrastar la marxa de l’entitat.
  • Gestió interna de l’entitat. Breu informe d’activitats desenvolupades i de les comissions i dels grups de treball, si n’hi hagués. Les activitats no poden ser realitats estancades, sinó que debats i reflexions d’unes comissions i altres es poden enriquir en aquest intercanvi, complementant-se i evitar se solapin activitats.
  • Situació econòmica. Si s’escau, la persona tresorera de l’entitat pot facilitar un estat de comptes actualitzat i de si hi ha alguna problemàtica especifica en aquest terreny. Igualment es poden acordar determinades despeses si suposen un import destacable.

En molts casos, aquestes qüestions no requereixen de presa de decisions i es poden lliurar en una breu informació.

L’ordre del dia de les reunions s’ha d’enviar amb uns dies d’antelació, habitualment assenyalat als estatuts, i és molt convenient adjuntar informes o materials sobre els debats a mantenir, ja que així els i les membres de la junta n’estan assabentats/des i es poden formar un criteri o opinió previ a la reunió. Si bé la preparació dels documents pot consumir un cert temps, permet estalviar temps en les reunions i, a més, plasmar per escrit les qüestions per centrar el debat en els punts transcendents.

Aquests informes tampoc són endebades, ja que la seva recopilació serveix per conèixer el dia a dia de l’entitat i pot ajudar en la confecció de la memòria anual de l’entitat i en el traspàs d’informació cap a la resta d’agents de l’entitat. Aquestes breus informacions també poden documentar el seguiment dels acords. En iniciar la reunió s’ha de donar l’oportunitat d’incloure algun nou tema a l’ordre del dia per raons d’urgència o per demanda de membres de la junta. La presidència n’ha de valorar la necessitat i acceptar-ho.

La persona amb el rol de secretari/ària ha de prendre nota dels debats produïts, els acords presos i de si hi ha algun/a membre que vol que es faci constar el seu desacord en algun punt. Custodia el llibre d’actes que ha de signar un cop aprovada a la reunió següent figurant també el vistiplau de la presidència. És una documentació fonamental per l’entitat que s’utilitza en molts tràmits oficials. El llibre d’actes suposa l’històric dels debats mantinguts, el perquè d’algunes decisions preses en el seu moment i el context en què es van prendre.

En algun cas pot establir-se la participació d’alguna persona associada no membre de la junta o d’alguna persona externa a l’entitat per tal d’informar o desenvolupar algun tema específic previst en l’ordre del dia. Aquesta persona no tindria capacitat de vot. Podria ser el cas, per exemple, de persones assessores que ajudarien a la junta a prendre alguna determinació en un camp que no fos de la seva expertesa. Es recomana que la seva participació es prevegi a l’inici de la trobada i així evitar esperes.

També és recomanable que la junta informi periòdicament de la marxa de l’entitat i dels debats mantinguts a totes les persones associades. La junta rendeix comptes en les assemblees previstes, però la informació entre aquestes trobades permet canalitzar els futurs debats i les inquietuds dels agents que formen l’organització. En aquest mateix sentit, també és molt positiu establir un canal de participació de baix a dalt, amb l’objectiu de fomentar la participació i no percebre la junta com un òrgan allunyat de la base social.

field_vote: 

7 instruments de participació ciutadana

Imatge principal a portada: 
 Font: Ryoji Iwata
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En aquest recurs es mostra una llista d’eines de debat, d’estudi i de treball col·lectiu, que tenen per objecte discutir propostes i línies d’actuació estratègica.

Els mecanismes més habituals de participació ciutadana serien els referèndums, les assemblees, les reunions de treball i les comissions específiques. Tanmateix, la importància que han agafat en els darrers temps en el procés col·lectiu de presa i execució de decisions concretes, ha fet que aquests mecanismes hagin quedat curts a l’hora de fer front als grans reptes socials, econòmics i mediambientals actuals que requereixen un ampli debat públic i una voluntat clara de posar en marxa solucions innovadores.

Imatges secundàries: 
 Font: Ryoji Iwata
 Font: Ryoji Iwata
Subtitols: 
Fòrums temàtics
Reunions amb grups específics
Sessions d’estudi
Portes obertes
Tallers de futur
Conferències de consens
Reunions deliberatives
Continguts: 

Al parlar de fòrums temàtics s’obre un ventall de diverses formes que poden adoptar. Des d’una trobada oberta a tota la comunitat i amb assistència general, a una reunió més reduïda i enfocada a detalls concrets. La participació és voluntària, però l’objectiu és que l’assistència sigui representativa de les persones afectades pel tema tractat. Aquestes trobades compten amb una persona moderadora neutra, que promou la participació de tothom i vetlla per assegurar que totes les posicions hi siguin representades.

Avantatges

  • Promouen l’educació ciutadana i la participació en diàlegs organitzats sobre qüestions d’interès.
  • Permeten als ciutadans que hi participen plantejar qüestions no definides prèviament.

Inconvenients

  • No són representatius i són poc flexibles.
  • Ofereixen poc temps a participants per fer-se una opinió informada o fer aportacions concretes i ben desenvolupades.

Consisteixen en trobades o entrevistes informals entre persones o col·lectius poc representats en l’àmbit públic, com podrien ser mestresses de casa, persones immigrants, joves, etc. i que tenen com a objectiu obtenir opinions informades d’aquests grups concrets. Estan guiades per una persona moderadora independent de l’Administració i compten amb un equip extern coordina les reunions i elabora un informe sobre els resultats.

Avantatges

  • Permeten conèixer el punt de vista de persones que solen respondre poc a les crides a la participació oberta.
  • L’ambient relaxat i obert es presta a què els i les participants s’expressin lliurement i s’atreveixin a fer propostes.

Inconvenient

  • No representen a una gran part de la comunitat.

Venen a ser un instrument per obtenir opinions informades de persones que s’han ofert a participar a canvi d’una compensació econòmica, habitualment petita. Es tracta de grups reduïts, d’unes 5-8 persones que es reuneixen, almenys en tres ocasions, amb una persona encarregada de facilitar el debat sobre un tema concret. Les persones participants no han de tenir cap interès especial o experiència prèvia per formar-hi part i, prèviament, reben materials d’estudi i preparació.

Avantatges

  • Poden aprofundir un tema concret.
  • Aporten possibles recomanacions.

Inconvenient

  • No són representatius de la comunitat general, ni de grups concrets, fins i tot.

És una eina senzilla que consisteix a obrir les portes de l’entitat o l’ens al públic, per tal que puguin conèixer la seu i les activitats i projectes que duu a terme l’organització. És interessant que es promoguin algunes accions que complementin la jornada, més enllà d’obrir les portes únicament. Les persones que hi vulguin assistir poden fer-ho al llarg de l’horari establert per l’entitat. És una bona manera de donar-se a conèixer i obrir-se al barri o al municipi i, fins i tot, de fer contactes amb organismes públics.

Avantatges

  • És una manera de crear una interacció informal entre públic i organització.
  • Trenca distàncies formals.

Inconvenients

  • El seu abast és limitat a l’intercanvi d’informació i a la recollida de reaccions.
  • No són representatives.

Són uns exercicis que permeten elaborar plans d’acció segons les opinions i els valors de les persones participants. La teoria diu que per ser eficients, aquestes trobades està bé que reuneixin durant uns tres dies a representants de diversos grups d'interès i a qualsevol persona o entitat que hi tingui interès. Durant el transcurs de la trobada, les persones participants treballen en 5 aspectes: recordar el passat, explorar el present, crear escenaris ideals del futur, identificar una base comuna i elaborar plans d'acció.

Avantatges

  • Ajuden a trobar els punts d’acord, per tant és útil per prevenir conflictes.
  • Poden ser fàcilment impulsats per una entitat.

Inconvenients

  • Compten amb una representativitat relativa, en estar format per grups de sectors i d’interessos concrets.

Consisteixen en un instrument per obtenir opinions informades de la ciutadania que s’ha ofert a participar a canvi d’una compensació econòmica. Es tracta de fòrums en què les persones participants dialoguen amb persones expertes sobre assumptes científics que són polèmics i/o sensibles. Els resultat de consens que s’acaben assolint, s’informen a través d’una conferència de premsa posterior a la trobada.

Avantatges

  • Proporcionen la informació, el temps i un àmbit adients a la formació d’opinions raonades.

Inconvenients

  • Les persones participants són seleccionades a través d’anuncis a través d’un anunci i poden ser no representatives.
  • Són relativament cares, per la participació de persones expertes, l’elevat nombre de trobades presencials i la compensació econòmica que reben les persones participants.

Una enquesta deliberativa és un mecanisme que té per objectiu obtenir opinions informades d’uns quants centenars de persones triades a l’atzar que es reuneixen dividides en petits grups. Aquestes persones reben una enquesta abans i una altra després de les sessions, amb la idea és poder mesurar com canvien les opinions a conseqüència de la seva participació en aquesta experiència. Hi sol haver un canvi palpable entre les opinions expressades en la primera i l’última enquesta.

Avantatges

  • Són processos d’informació i discussió que solen manifestar un interès progressiu per qüestions complexes i col·lectives.

Inconvenients

  • La mostra resultant és petita en proporció a la població representada.
  • Són cares quan els participants són remunerats.
field_vote: 

8 consells per escriure una proposta de subvenció eficaç

Imatge principal a portada: 
 Font: Wesley Tingey
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Malgrat la necessitat de diversificar les fonts de finançament, aquestes segueixen sent un dels pals de paller de l’economia de les entitats.

Els ingressos que reben les organitzacions sense ànim de lucre a través de les subvencions és significatiu. De fet, alguns estudis manifesten que l’any 2020 aquesta font ha arribat al 20% del pressupost total d’algunes entitats.

Imatges secundàries: 
 Font: Wesley Tingey
 Font: Kelly Sikkema
Subtitols: 
Aprofitar el llenguatge i el format de subvencions anteriors
Mantenir els documents més sol·licitats
Seguir les instruccions amb cura
Respondre amb claredat les preguntes
Demostrar l’impacte amb dades i exemples
Utilitzar un llenguatge a mida
Comptar amb una altra mirada
Utilitzar recursos per millorar l’escriptura
Continguts: 

A l’hora d’escriure una proposta de subvenció, no cal reinventar la roda cada vegada que se sol·licita. Sovint, aquestes sol·licituds fan preguntes similars, des de la justificació de la necessitat dels recursos, fins a l’impacte social i l’ús d’eines d’avaluació del projecte, entre altres. Resulta interessant prestar especial atenció al llenguatge i als materials de les subvencions anteriors concedides i ressaltar-les com a plantilles de bones pràctiques per a futures aplicacions.

A més, és adient que l’equip encarregat de redactar les sol·licituds tingui accés fàcil i centralitzat al llenguatge que l’entitat utilitza per redactar els seus projectes. Això garanteix que aquestes persones coneguin el to estàndard, els missatges i l'estil d'escriptura de l’organització en el moment de desenvolupar propostes de subvenció i permetrà major agilitat i eficiència en la seva presentació i també posada en marxa del mateix, si és el cas.

A més de preguntes específiques sobre subvencions, moltes sol·licituds demanaran altres documents relacionats amb l’organització Tenir-los emmagatzemats i localitats en una ubicació centralitzada permetrà que l'equip encarregat de subvencions pugui accedir-hi fàcilment i adjuntar-los a les propostes.

Aquests materials solen incloure:

  • Llista de la junta directiva
  • Termini i informació de contacte
  • Organigrama
  • Estatuts actualitzats
  • Declaració de missió
  • Informació de contacte
  • Número d'identificació de l'empresari
  • Pressupost organitzatiu detallat
  • Cartes de suport

S’ha de tenir en compte, quan s’escriu una proposta de subvenció, que els petits detalls poden tenir un paper important en les decisions finals, sobretot quan competeixen amb moltes altres sol·licituds de subvenció. Això comporta, evidentment, assegurar-se de seguir les instruccions acuradament i adequadament. En particular, cal parar atenció en:

  • Complir el termini límit de subvenció.
  • Mantenir-se dins dels límits de les paraules per a qualsevol qüestió.
  • Assegurar-se que s’inclouen tots els fitxers adjunts sol·licitats.
  • Dirigir la subvenció al contacte correcte.
  • Actualitzar qualsevol dada passada si es reutilitza el llenguatge de subvenció anterior.

Abans de posar en marxa la proposta de subvenció, cal estar alerta en les instruccions per assegurar-se que l’entitat compleix amb els requisits i clàusules que s’inclouen. Algunes subvencions poden demanar la participació en un seminari web abans d’enviar una sol·licitud, reunir-se amb un representant de l’equip de subvencions per a la revisió o enviar una carta d’investigació per tenir accés a sol·licitar-ho formalment.

Sempre que es respongui a una pregunta en una sol·licitud de subvenció, cal tornar-la a llegir i preguntar-se si s’ha contestat correctament. I és que pot ser habitual centrar-se a ressaltar les accions que fa l’organització però que, al cap i a la fi, s’oblidi respondre a una pregunta específica. És interessant que la feina de l’entitat es manifesti en l’escrit, però també cal ser explícit amb les respostes. Sense anar més lluny, les primeres frases haurien de respondre a la pregunta i a posteriori incloure qualsevol informació complementària.

Mostrar els motius i les raons per les quals l’entitat és una bona opció sol·licitant dels fons de la subvenció és crucial. Això vol dir que és imprescindible demostrar com es farà, detallant dades passades que demostrin l’èxit de l’experiència o compartint històries de persones que s’han beneficiat dels serveis. Després de posar en valor la utilitat de la iniciativa del passat, també cal explicar com se seguirà mesurant el progrés en el futur.

Si es posa l’exemple d’un banc d’aliments, potser no té tanta força exposar que els diners que es rebin es faran servir per acabar amb la fam a nivell de barri, districte o ciutat, com explicar que més de 500 infants i les seves famílies s’han beneficiat d’aquest servei el darrer any. Si a tot això, se li pot afegir declaracions de les persones beneficiàries, la importància de la demanda augmenta potencialment en la idea de l’agent finançador.

Un cop s’hagin enviat algunes propostes de subvenció, és probable que es faci ús d’un llenguatge proposat en subvencions anteriors per respondre a les noves necessitats. Així i tot, cal tornar a llegir sempre les respostes i conclusions de dalt a baix, i tenir en compte com es pot modificar i millorar el llenguatge per alinear el projecte amb la missió i la marca de l’agent finançador.

Per exemple, si un agent finançador té un enfocament especial en la millora de la diversitat, l'equitat i la inclusió dins de les arts, és interessant actualitzar el llenguatge de la subvenció per ressaltar també com funciona el projecte envers aquest objectiu. Triar històries i dades del treball que demostrin com els impactes de l’acció de l’entitat també ajudaran a la seva missió és clau per poder accedir amb major força a les possibilitats de finançament.

El procés d’edició és fonamental per a les propostes de subvenció. L’equip de desenvolupament ha de ser conscient de les organitzacions a les quals es fan sol·licituds, a quines prioritats de finançament vol orientar-se i de com s’envien els missatges a aquestes entitats externes. Cal assegurar-se de tenir com a mínim una altra persona a l’equip que revisi els esborranys abans d’enviar-se. Això pot ajudar a obtenir detalls que potser s’han perdut i també serveix per comprovar que la subvenció va de la mà dels missatges de l’organització.

Saber escriure propostes de subvenció requereix un domini del llenguatge clar i directe. Segons quin sigui el tipus d’organització a qui es dirigeixi la sol·licitud, pot ser més o menys difícil d’aprendre l’estil. Existeixen molts recursos disponibles per ajudar a millorar la redacció i reduir el llenguatge superflu.

field_vote: 

L'acollida de persones voluntàries a l'entitat

Imatge principal a portada: 
 Font: Jon Tyson
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

El voluntariat desenvolupa una tasca primordial per al projecte de l'entitat en què ha decidit col·laborar. L'acollida possibilita que la persona voluntària conegui més profundament els objectius i que tingui clares les seves tasques.

Imatges secundàries: 
 Font: Jon Tyson
L'Escola d'Estiu del Voluntariat 2020 serà en línia. Font: Escola d'Estiu del Voluntariat
Subtitols: 
Què és l'acollida?
El projecte de voluntariat
Objectius
Tipus d'activitats
Continguts: 

L'acollida de persones voluntàries és un procés que consisteix en rebre aquesta persona de manera que se senti realment acollida a l'entitat. Una vegada aquesta persona es mostra interessaada en col·laborar, és necessari que se li comuniqui quina serà la seva tasca, quins objectius concrets tindrà i com contribuiran als objectius generals de l'entitat.

La persona voluntària ha de sentir que la seva tasca serà rellevant i, per tant, cal que es treballin tot els aspectes que facilitaran la seva integració i adaptació, tant al seu grup de treball com a l'organització en general.

Ampliar la informació que ja pugui tenir i que ha rebut durant el procés de selecció com la història de l'organització, l'organigrama, el funcionament o els diferents departaments, és imprescindible perquè la persona voluntària se senti familiaritzada amb l'entorn, sàpiga moure's amb facilitat, desenvolupi bé la seva tasca i se senti útil.

El projecte de voluntariat serà un dels documents que permetrà saber a la persona voluntària, amb bastant exactitud, què s'espera d'ella. Potser no serà necessari que se li faci entrega del projecte complet, però sí un resum que inclogui, per exemple:

  • El paper del voluntariat.
  • L'estructura de l'entitat, la forma d'organització.
  • Les persones i els càrrecs.
  • Els drets i deures del voluntariat.

Serà important garantir-li que comptarà amb tota l'ajuda necessària, que comptarà amb els mitjans adients pel desenvolupament de la seva tasca, que serà perfectament format i que es potenciarà el desenvolupament de les seves habilitats a fi de realitzar, adientment, la tasca que se li encomana. És important que la persona voluntària tingui seguretat en l'execució de la seva tasca, i part de la mateixa ha de potenciar-se des de l'organització.

Bàsicament, els objectius que es plantegen a l'hora de realitzar el procés d'acollida serien:

  • Facilitar informació a la persona voluntària.
  • Aconseguir la identificació de la persona voluntària amb els objectius de l'entitat.
  • Incorporar la persona voluntària en el projecte en què desenvoluparà la seva acció.
  • Aconseguir un compromís estable de la persona voluntària amb l'organització.

En un primer moment, la persona no coneix a ningú més que qui l'ha entrevistada i, per tant, seria interessant que fos la mateixa persona que va entrevistar-la qui la rebi en un primer moment i qui la presenti a la resta de l'entitat. Independentment de qui li faci la visita a les instal·lacions i realitzi les oportunes presentacions, cal diferenciar aquelles presentacions més oficials de les més personals.

Pel que fa a presentacions oficials, es fa referència a la presentació d'aquelles persones amb les quals quasi no tindrà contacte, però amb qui es creuarà constantment. També es pot considerar presentacions oficials aquelles a alts càrrecs de l'organització.

Un altre aspecte que cal tenir en compte és si s'ha establert amb la persona voluntària un període de prova o no. Potser la diferència no sigui molt gran a l'hora de realitzar el procés d'acollida, però sí ho serà el compromís que adopti amb l'entitat, que podrà ser provisional mentre duri el període de prova i definitiu quan aquest finalitzi.

Existeixen diverses activitats que donen sentit al procés d'acollida d'una persona voluntària i que contribueixen a assolir els seus objectius. A continuació es mostren algunes propostes.

La presentació informal. Servirà perquè la persona voluntària se situï, conegui a la gent, el local... Serà com una visita guiada per les instal·lacions de l'entitat, i servirà per presentar a la gent que estigui acomplint alguna tasca en els diferents espais. No es tracta de tenir un coneixement profund de les persones i la tasca que realitzen, es bastarà que es coneguin i reconeguin mútuament. S'haurà d'escollir el moment i el dia més adient i sempre s'haurà d'avisar a tot el personal.

L'entrevista grupal. Permetrà fer les presentacions més oficials i realitzar la sessió informativa més general. Hauria de ser realitzada pels diferents càrrecs amb més responsabilitat de l'organització. Si es tracta d'una organització gran, potser serà l'única vegada que tinguin contacte directe amb el voluntariat.

L'entrevista individual. L'haurà de portar a terme la persona encarregada del projecte en què s'incorporarà la persona voluntària i qui durà a terme el seu seguiment. Es tracta de concretar amb la persona voluntària el seu compromís amb l'organització.

Les reunions. Ajudaran a incorporar la persona voluntària al projecte concret i a les tasques que haurà de realitzar. La idea seria celebrar una reunió del nou voluntariat amb la coordinació del projecte, per informar de forma adequada de les tasques i les persones destinatàries de l'acció.

També s'hauria de programar una segona reunió amb persones voluntàries que fa temps que col·laboren i les noves, en què s'utilitzin dinàmiques de presentació per a un major coneixement de companys/es de tasca. A més, en aquestes reunions caldria intentar establir un diàleg, poder resoldre els interrogants que puguin quedar i aconseguir així una bona acollida en l'equip de treball.

field_vote: 

7 apunts sobre les mesures de conciliació personal, familiar i laboral

Imatge principal a portada: 
 Font: Simon Berger
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Encara queda lluny la reestructuració i reorganització dels sistemes, laboral, educatiu i de recursos socials, per tal d'introduir la igualtat d'oportunitats en l'ocupació.

La conciliació té per objectiu facilitar que qualsevol persona treballadora, home o dona, pugui mantenir una carrera professional plena i alhora, exercir el dret a la cura de la família, el desenvolupament de la personalitat, la formació o el gaudi de l’oci i el temps lliure. En els darrers temps, s’han establert normatives i lleis enfocades a què aquesta conciliació sigui real i efectiva. Tanmateix, encara queda feina per fer en la plena reestructuració i reorganització dels sistemes, laboral, educatiu i de recursos socials.

Imatges secundàries: 
 Font: Simon Berger
 Font: Pedro Sanz
Subtitols: 
Què són?
Qui les pot promoure?
La flexibilitat horària
La flexibilitat espacial
Suport i assessorament
Serveis i altres mesures
Beneficis d'una bona conciliació
Continguts: 

El conjunt de mesures de conciliació són fruit d’un acord comú de les organitzacions amb les persones empleades, destinades a crear condicions que afavoreixin que treballadors i treballadores puguin complir de forma òptima amb les seves responsabilitats laborals i familiars. Aquestes mesures no han d’implicar un cost econòmic elevat, ni tan sols han de suposar grans esforços ni grans decisions que impliquin més feina o responsabilitat. Es tracta d'acordar accions o condicions laborals que, aplicades en punts clau, contribueixen a millorar la conciliació.

Les mesures de conciliació i nous usos del temps poden ser promogudes i implantades per iniciativa de:

  • Un ens públic o la mateixa administració.
  • Els àmbits institucionals locals, autonòmics i estatals.
  • Les persones treballadores o la ciutadania.

La seva regulació s’ha de dur a terme mitjançant acords socials entre els diferents agents implicats, en funció de les responsabilitats i disponibilitats econòmiques. Han d’aplicar-se a través d’un interès comú que derivi en una millora de l’organització del treball, de la qualitat i la productivitat, del servei de suport a les persones i de la qualitat de vida de tota la ciutadania.

Els conflictes laborals i socials derivats de la falta d’equilibri entre el treball i la vida personal i familiar fan necessari un marc d’actuació a seguir en la implementació de polítiques de conciliació i nous usos del temps.

Per aquelles persones orientades a resultats, organitzades i responsables, sempre que la seva tasca no estigui cenyida a un horari concret, la flexibilitat horària és gairebé tan valuosa com la retribució. Demostra confiança i compromís recíproc, entre la persona empleada i l’organització.

La llibertat en l'elecció d'horaris i el repartiment de la jornada de treball es podria aplicar a l'hora d'entrada i sortida, en la reducció del temps de migdia per dinar, la possibilitat d’acudir a visites mèdiques o a tutories de fills i filles, l’acompanyament a la gent gran, o la tria del període de vacances.

La transformació digital de les organitzacions permet que no sigui necessària una ubicació fixa per part d’un gran nombre d’empleats/des. Les videoconferències, les plataformes digitals i les múltiples eines de treball en línia, han posat la tecnologia al servei de les organitzacions, facilitant l'agilitat i la comunicació. Per a moltes persones que siguin capaces de treballar de forma autònoma i responsable, amb una clara orientació al treball per objectius, aquesta és la millor fórmula per facilitar la conciliació.

El teletreball o ‘flexiworking’ aporten molts altres beneficis, eviten hores de desplaçament, baixen els nivells d'estrès i redueixen els costos a les organitzacions.

La conciliació personal, familiar i laboral també inclou alguns serveis que sovint passen desapercebuts i que les organitzacions poden oferir a les seves persones empleades sense un cost excessivament alt. Aquestes mesures es poden basar, per exemple, en proposar un servei d'assessorament professional o millorar la formació de l’equip. Així mateix, les organitzacions també poden oferir un suport personal i familiar, de tipus social o psicològic i, per descomptat, assessorament legal, fiscal i financer.

Es tractaria d’aquelles mesures que permeten a empleats i empleades minimitzar els problemes derivats de les seves responsabilitats personals i familiars, de manera que puguin optimitzar el seu temps i millorar la seva atenció en el treball, i conseqüentment la seva productivitat.

Alguns serveis serien els xecs, un ajut econòmic mensual que es pot traduir en xec restaurant, llars d'infants, cura de gent gran o persones dependents. També en forma de bitllets de transport, entrades al gimnàs, activitats lúdiques, espais on menjar, desconnectar, espais de lactància, ambient on practicar esport...

Les mesures de conciliació només aporten beneficis, d'una banda, faciliten a empleats i empleades equilibrar les diferents àrees de la seva vida, i de l'altra, ajuden a les organitzacions a millorar la seva productivitat i competitivitat. Per a la persona, la conciliació incrementa la qualitat de vida, permet harmonització entre el temps de vida laboral i el de vida personal i familiar, disminueix l’estrès personal i augmenta l’enriquiment personal.

A l’organització li facilita el fet de planificar el treball per objectius i resultats versus el control i la presència, reforça la comunicació i la credibilitat entre organització i persona empleada i disminueix l’absentisme professional i la rotació. Per a l’entorn local també té beneficis, com poden ser la creació de serveis de suport qualificats i competents per a la cura de les persones dependents i el foment de xarxes per a la convivència a partir de l’equilibri entre els usos del temps.

field_vote: 

Com millorar l’impacte dels missatges dirigits als públics

Imatge principal a portada: 
 Font: Bekky Bekks
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest recurs fa una radiografia del recorregut que segueix qui pot acabar sent soci o sòcia, empresa col·laboradora o persona voluntària d’una entitat.

Cada cop són més les entitats i organitzacions sense afany de lucre que veuen la necessitat d’utilitzar eines de màrqueting per arribar a més socis i sòcies potencials, augmentar les donacions o, fins i tot, per sumar persones usuàries i voluntariat a la causa.

Imatges secundàries: 
 Font: Bekky Bekks
 Font: Brunno Tozzo
Subtitols: 
Descobriment
Consideració
Decisió
Retenció
Recomanació
Continguts: 

Es tracta de la primera fase, quan una persona descobreix per primera vegada l’organització. En aquesta etapa, el més important no és saber quines són les tasques de l’entitat, els serveis que pot oferir, els actes i activitats que duu a terme per al públic o els agents que en formen part. El més important en el procés de descobriment és aportar la informació que sigui d’interès per a la persona potencial col·laboradora, sòcia, usuària i/o voluntària i que li susciti certa necessitat de saber més sobre allò a què dona resposta l’entitat.

Les eines utilitzades durant la fase de descobriment poden ser diverses, però les més útils acostumen a ser mitjans amb un ampli abast, sense segmentar en excés el perfil de les persones. En aquest sentit, les xarxes socials i els canals en línia permeten millorar aquest procés. Per això, realitzar una estratègia de màrqueting digital reeixida pot oferir contingut rellevant per a la persona durant la seva fase de cerca. Per exemple, per mitjà d'articles al bloc, webinars, informes i guies centrades a proporcionar informació i enfocaments compromesos amb la causa.

La fase de consideració és el moment en què la persona, física o jurídica, està barallant diverses opcions per col·laborar, formar part de l’entitat o entrar en l’organització. En aquesta etapa de valoració, la persona posa a sobre de la taula el conjunt de les opcions que té al seu abast per confirmar o desestimar la seva implicació en una entitat o en una altra. Per a això, sí que es fa necessari informar de la missió, la visió i els valors. De quina manera duu a terme les seves accions i quines són les motivacions que porten a fer-ho, entre altres.

A diferència de l’etapa anterior, en què s’ha de donar un missatge majoritàriament informatiu, en aquesta fase s’ha de transmetre una comunicació més directa i dirigida als possibles avantatges o beneficis d’entrar a l’organització. La recomanació és emprar eines digitals com podcasts, vídeos o interaccions en viu. Així mateix, també cal començar a intentar esbrinar quins interessos, inquietuds i motivacions han portat a aquestes persones a donar opcions a formar part de l’entitat o col·laborar-hi de manera més o menys habitual.

Les persones, habitualment ben informades, tenen eines suficients per arribar al final del seu procés de decisió de forma satisfactòria, segons el seu punt de vista. En aquesta etapa, com el seu nom indica, la persona està en el moment de decidir quina acció ha de prendre per solucionar les seves inquietuds, mentre confronta inconscientment la situació que va portar-la a l'inici del ‘Recorregut del client’. Ara, busca continguts o materials de les alternatives de les quals disposa per acabar escollint una opció o una altra.

Durant aquesta etapa és imprescindible mantenir viu un canal d’intercanvi amb la persona per saber, més a fons, quins són els seus interessos i poder resoldre qualsevol dubte que tingui sobre la col·laboració, donació o entrada a l’entitat o organització. Una bona idea per fer-ho possible és facilitant l'accés a materials no oberts a la resta de públic, convidar a portes obertes o, fins i tot, permetre formar part d’un esdeveniment només per a qui forma part de l’entitat. Aquesta estratègia permetrà facilitar els elements que es necessita per prendre la decisió.

Aquesta vindria a ser la primera fase posterior ala fet que la persona en qüestió ha entrat a formar part de l’entitat, en el rol que sigui: donant, associada, col·laboradora. Aquí és necessari que la persona mantingui la satisfacció d’haver pres la decisió al llarg del temps, allò que altrament s’anomena fidelització. Perquè sigui possible, es poden realitzar una sèrie d’accions en les quals resulta imprescindible mantenir contacte habitual amb la persona.

Per aconseguir-ho, entre altres iniciatives, es pot obrir un canal per rebre comentaris, enviar enquestes de valoració o oferir espais per fer noves propostes.

Després d'una experiència satisfactòria, és molt possible que la persona no mostri cap reticència, ans el contrari, a ajudar en la millora de la imatge de l’entitat i l’organització, afavorint la marca i la bona reputació d’aquesta. En aquesta darrera fase, les xarxes socials, els xats de valoració i el boca a boca acostumen a ser les parts més importants i decisives. De vegades, pot resultar interessant dur a terme iniciatives que donin lloc a l’arribada d’una nova persona a l’entitat fent un agraïment especial a qui li ha proposat. Vindria a ser una mena d’ambaixador/a.

field_vote: 

On cercar feina al tercer sector?

Imatge principal a portada: 
 Font: Agence Ollowed
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En la situació actual resulta oportú seguir les ofertes d’ocupació a través de les pàgines webs, com les que es mostren en aquest recurs.

Cercar i trobar feina en organitzacions del tercer sector és una de les accions habituals en persones que volen emprendre el seu camí professional en aquest àmbit. La situació actual no permet una gestió presencial de la xarxa de contactes, tant o més important que la virtual, i per tant, resulta oportú seguir els portals d’ocupació a través dels seus webs i dels seus perfils a les xarxes socials. D’aquesta manera, tothom pot estar al dia de quines són les ofertes que s’inclouen i inscriure’s ràpidament.

Imatges secundàries: 
 Font: Agence Ollowed
 Font: Marten Bjork
Subtitols: 
Xarxanet
Taula d’entitats del Tercer Sector Social de Catalunya
Torre Jussana
Societat Catalana d’Educació Ambiental
Associació Catalana de Recursos Assistencials
Altres pàgines web d’interès
Continguts: 

Estrenada el març del 2021, aquesta secció del portal de referència de l’associacionisme i el voluntariat està destinada tant a persones interessades a treballar en el tercer sector social català com a entitats i organitzacions sense afany de lucre que disposen d’ofertes de feina i vulguin fer-ne difusió, més enllà dels seus canals. El sistema de publicació és molt senzill i es basa en omplir de forma adequada un formulari que demana algunes dades com els requisits i les condicions de l’oferta laboral, entre altres.

Arran de la pandèmia de la Covid-19, la Taula d’entitats del Tercer Sector Social va engegar una plataforma on es poden observar ofertes de feina d’entitats socials. Es tracta d’una borsa de treball en línia del tercer sector que actua com a punt de troba entre professionals del sector i entitats per donar resposta a l’emergència sorgida en diversos àmbits en aquest període. En aquesta línia, tant les entitats poden publicar ofertes de feina com professionals poden penjar demandes de l’àmbit social, sociosanitari, educatiu o psicològic.

El Centre de Serveis a les associacions de la ciutat de Barcelona compta amb una pàgina al seu espai web en què tothom pot consultar ofertes de treball relacionades amb el món associatiu de la ciutat comtal. Torre Jussana únicament recull les ofertes laborals convocades per les associacions barcelonines i en fa difusió, en cap cas és qui gestiona les demandes. De fet, Torre Jussana fa saber que per enviar el currículum, sol·licitar més informació o contactar amb l’associació s’ha de fer directament amb les organitzacions convocants.

Tot i que les ofertes laborals només estan disponibles per a socis i sòcies de l’entitat, la Societat Catalana d’Educació Ambiental (SCEA) disposa d’un espai a la seva pàgina web en què es mostren un conjunt d’oportunitats de feina actualitzades i disponibles en el sector ambiental. Un cop omplert degudament el formulari, l’SCEA el revisa i en valida les dades, i en el cas que es compleixin els criteris, aprova la sol·licitud per incloure la nova oferta de treball.

En un espai de la seva pàgina web, l’Associació Catalana de Recursos Assistencials (ACRA) permet consultar i apuntar-se a les principals ofertes del sector de l’assistència a la gent gran que ofereixen les entitats sòcies d’ACRA. A través d'un cercador, es dona la possibilitat a tota persona interessada d’enviar el currículum. També de buscar una selecció de càrrecs intermedis i directius destinats als serveis i recursos assistencials. Això pretén donar resposta a les demandes de moltes empreses i entitats necessitades d’un procés objectiu, ràpid i fiable.

  • Hacesfalta.org. Portal que ofereix oportunitats de feina de diverses entitats i associacions vinculades al tercer sector.
  • Educajob. Proporciona accés a ofertes especialitzades en el camp de la docència i l’educació en general, a nivell estatal.
  • Eduso. Pàgina web relacionada amb el món de l’Educació Social. S’hi publiquen ofertes vinculades a aquest àmbit d’arreu de l’estat.
  • Inforesidencias. Cercador d’ofertes que permet fer consultes per províncies i categories dins de l’àmbit assistencial en residències.
field_vote: 

8 pàgines web d’interès per a l’avaluació econòmica

Imatge principal a portada: 
 Font: Marcus Urbenz
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En aquest recurs s’aporta informació d’organismes de l’àmbit català que tenen per objectiu prendre decisions que assegurin el millor ús possible dels recursos públics.

L’avaluació econòmica de les polítiques públiques permet una anàlisi sistemàtica i explícita d’alternatives per posar solució a problemes i necessitats, valorant tant els costos com els beneficis econòmics i socials. L’avaluació es pot fer abans de posar en marxa un pla, un programa o un projecte, una vegada està en funcionament o bé quan ha finalitzat. L’objectiu final és disposar d’informació que ajudi a prendre decisions que assegurin el millor ús possible dels recursos públics.

Imatges secundàries: 
 Font: Marcus Urbenz
 Font: Bianca Ackermann
Subtitols: 
Institut Català d'Avaluació de Polítiques Públiques
Millora de la Regulació Normativa
Institut d’Estadística de Catalunya
Agència de Qualitat i Avaluació Sanitàries de Catalunya
Comissió d'Avaluació Econòmica i d'Impacte Pressupostari
Consell Superior d’Avaluació del Sistema Educatiu
Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya
Direcció General de Contractació Pública
Continguts: 

Ivàlua és l’organisme que promou la cultura de l’avaluació de polítiques públiques entre les administracions públiques a Catalunya, les entitats sense ànim de lucre que persegueixin finalitats d’interès públic i també entre la ciutadania en general. El seu principal treball és aconseguir que l’avaluació de polítiques públiques i de programes es realitzi de forma sistemàtica i rigorosa, i contribueixi a generar debat públic sobre les solucions més efectives i eficients per a donar resposta als problemes de la nostra societat.

Aquesta pàgina web, inclosa dins del Departament de la Presidència de la Generalitat de Catalunya, compta amb recursos, informacions i enllaços d’interès sobre la política de millora de la regulació. Aporta documents sobre planificació normativa, avaluació de l’impacte normatiu i com simplificar i reduir càrregues administratives, entre altres. Ofereix l’Àrea de Millora de la Regulació amb articles i presentacions. En l’apartat de destacats, es pot descarregar documentació relacionada amb la temàtica tant de l’àmbit català com espanyol i europeu.

L’Idescat és l’organisme encarregat de la gestió del sistema estadístic de Catalunya. Ho fa mitjançant la planificació, la normalització de l'activitat estadística i la prestació d'assistència tècnica estadística. Produeix dades estadístiques oficials econòmiques, demogràfiques i socials, i fa el seguiment d'altres activitats estadístiques que es fan al territori i en difon els resultats oficials. És l’òrgan encarregat de la creació i gestió del Registre de Població de Catalunya, font que pot ser consultada per les administracions públiques.

AQuAS promou una investigació global i local orientada a l'impacte a través de l'avaluació. Així mateix, avalua la investigació adoptant les lliçons apreses per la comunitat de pràctica internacional. Realitza accions que fomentin l'impacte de la investigació i aporta anàlisi i coneixement al debat global i local per mitjà de la formació i la capacitació en avaluació d'impacte de la investigació. Fomenta la proliferació de l'avaluació de l'impacte de la investigació com a eina de treball compartida pels agents que en formen part.

La Comissió d'Avaluació Econòmica i d'Impacte Pressupostari (CAEIP) és una comissió assessora que du a terme una anàlisi econòmica i de l’impacte pressupostari de medicaments. Vetlla per l'eficiència dels recursos públics esmerçats en la prescripció de medicaments i té com a finalitat aconseguir la millora en l'ús racional dels medicaments. Incorpora l'aplicació de criteris farmacoeconòmics a la presa de decisions, i efectua estudis, anàlisis i propostes sobre diversos àmbits que incideixen en la millora de l'ús dels medicaments.

Amb l'objectiu d'analitzar i avaluar el sistema educatiu no universitari de Catalunya, el Consell Superior d’Avaluació del Sistema Educatiu desenvolupa diferents funcions, entre les quals destaca l’elaboració de:

  • Dictàmens referits a l’assoliment dels objectius fixats en la legislació vigent en matèria d’educació.
  • Propostes amb relació a la millora de la qualitat de l’ensenyament i a l’adequació del sistema educatiu a les demandes socials i a les necessitats educatives.
  • Estudis sobre la incidència de la implantació del nou sistema educatiu.
  • Informes i propostes amb relació a la realitat i les perspectives dels sistemes educatius d’altres països i als seus sistemes d’avaluació.

L’AQU Catalunya és l’organisme encarregat de l’avaluació dels ensenyaments i centres docents establerts a Catalunya destinats a l'obtenció dels títols oficials i propis que imparteixin les universitats i els centres docents d'ensenyament superior. També té com a funció la certificació de la qualitat dels ensenyaments, de la gestió i de les activitats de les universitats, i l’acreditació dels ensenyaments en el marc de l'espai europeu de la qualitat. També té competències en l’acreditació dels sistemes i procediments d’avaluació i qualitat de les universitats, entre altres.

La Direcció General de Contractació Pública està adreçada a la millora dels procediments, els processos i els sistemes de gestió i organització de la contractació pública de l'Administració de la Generalitat i del seu sector públic. Entre les funcions que realitza, es troben les següents:

  • Establir criteris, dirigir i supervisar les polítiques de contractació pública de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic, mitjançant, si escau, l'establiment de directrius, instruccions, circulars i recomanacions.
  • Vetllar per l'aplicació dels principis de transparència, integritat, publicitat, no discriminació i concurrència en la contractació pública de l'Administració de la Generalitat i el seu sector públic.
  • Proposar i impulsar les disposicions generals i els acords de caràcter general en matèria de contractació pública i, en especial, els que tinguin per objectiu la millora continuada, així com fer-ne el seguiment de la posada en marxa i execució, i avaluar-ne l'aplicació.
  • Assessorar sobre els continguts dels projectes de disposicions de caràcter general en matèria de contractació pública.
field_vote: 

Bones pràctiques d’inclusió social en infància i família

Imatge principal a portada: 
 Font: Sue Zeng
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Esdevenen eines de planificació estratègica per minimitzar els factors de risc i potenciar aquells aspectes que eviten caure en situacions d'exclusió.

L’estratègia per a la inclusió social mitjançant els plans locals d'inclusió social (PLIS) s’articula dissenyant i desplegant accions prioritàries consensuades pels agents socials de cada territori d’acord amb una diagnosi prèvia i als recursos existents. Esdevenen eines de planificació estratègica per minimitzar els factors de risc i potenciar aquells aspectes que eviten caure en situacions d'exclusió. Amb els plans es contribueix a avançar col·lectivament vers una societat més solidària, inclusiva i amb més cohesió social.

Imatges secundàries: 
 Font: Sue Zeng
 Font: Ben Wicks
Subtitols: 
Vaivé, acompanyament al reagrupament familiar
PONT, programa comunitari comarcal de suport a la família
Projecte Petits i Grans
Gent de Platí
Continguts: 

Ens local: Consorci d'Acció Social de la Garrotxa

Àmbit territorial: Supramunicipal

Col·lectiu destinatari: Famílies reagrupades que arriben o estan vivint a la comarca.

Objectius:

  • Fer un acompanyament educatiu i terapèutic a les famílies.
  • Poder prevenir situacions de risc i disfuncions familiars.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal del Tarragonès

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Famílies formades per dones en situació de monoparentalitat. I famílies usuàries de serveis socials demandants i beneficiàries de prestacions socials i d’ajuts per aliments del Camp del Tarragonès.

Objectius:

  • Capacitar a les persones o famílies de la comarca que es troben en situació de risc social, per pobresa absoluta i/o relativa i en risc exclusió social. I com a conseqüència, la de les persones que en depenen, treballant a favor de la seva autonomia i apoderament per poder millorar la seva qualitat de vida i el sentiment de benestar personal.
  • Donar suport en competències psicosocials, a les persones i/o famílies en situació de pobresa absoluta i/o relativa, per promoure el desenvolupament de les pròpies potencialitats promovent un canvi en la direcció de l’autonomia i capacitació per cercar i sostenir estratègies a l’hora de cobrir les necessitats pròpies.
  • Vincular a les famílies en situació de pobresa absoluta i/o relativa a la xarxa de recursos pròpia i de la comunitat, serveis públics i/o privats.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Tarragona

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Pares, mares o acollidores que tinguin infants de 0-3 anys.

Objectius:

  • Donar respostes sobre la criança dels fills i filles i fomentar la inclusió en el territori.
  • Crear un espai on les famílies podran conversar i intercanviar experiències sobre la primera etapa de la vida de la infància, entre moltes altres coses.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Lleida

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Famílies destinatàries del projecte.

Objectius:

  • Conèixer la realitat de la gent gran (80 anys o més) que viuen en solitud i aquells nuclis on tots els membres tenen també 80 anys o més.
  • Disposar d’informació actualitzada d’aquest col·lectiu.
  • Valorar la seva situació personal, evitar situacions de risc i intervenir de forma preventiva.

Fitxa

field_vote: