Projectes

Un dels elements claus a l’hora de realitzar un bon seguiment del projecte és comptar amb el suport de tot l’equip, especialment la direcció, i que aquest reconegui la importància i posi a disposició els recursos suficients per a aquesta tasca.

El fet de comptar amb el suport de tot l’equip permet disposar d’una mirada global i aprofitar els coneixements i pràctiques de tota l’organització. Així mateix, garanteix anar en consonància amb les línies estratègiques de l’entitat i tenir una visió a mig i llarg termini.

Quan definim el projecte és interessant incorporar un quadre de comandament integral on s’especifiquin les fites clau del projecte. Aquest quadre esdevindrà la guia bàsica per determinar els moments més idonis per realitzar les diferents accions de seguiment plantejades.

És recomanable que aquestes accions estiguin espaiades en el temps i adaptades a les diferents fases del projectes. Així mateix, hem de partir de dos conceptes a l’hora d’obtenir la informació rellevant: simplicitat i realisme

1. Fem una aposta decidida per fer créixer en diversitat i en nombre de les persones actives que s’incorporin al teixit associatiu del país.

2. Avancem cap a un major reconeixement social i competencial de la tasca de les entitats i de les persones voluntàries.

3. Avancem cap al relleu i l’intercanvi generacional de les entitats.

4. Oferim suport a les entitats per tal que els seus projectes siguin projectes de qualitat i d’impacte sobre la ciutadania.

5. Treballem per millorar l’encaix entre les persones contractades i les persones voluntàries.

6. Promovem la participació interna de les entitats, incorporant els diferents actors en la presa de decisions.

11. La relació de les entitats amb l’Administració ha de permetre que aquestes, que tenen el coneixement i l’expertesa, tinguin un rol decisiu en la co-creació de polítiques públiques, especialment a l’hora d’innovar.

12. La relació de les entitats amb l’Administració ha de simplificar-se i acostar-se a la realitat del sector. És vital fe un canvi significatiu en relació a les càrregues de gestió que suporten les entitats i passar d’una gestió complexa i difícil a una gestió senzilla, eficient i adaptada al seu rol social.

13. La relació de les entitats amb l’Administració ha de ser més propera, més intensa i més rica, una relació que permeti augmentar el coneixement de la realitat de sector per part dels governs i dels tècnics.

14. La relació de les entitats amb l’Administració ha de preveure també espais d’interrelació política entre els governs i les entitats que desitgen tenir aquest rol d’actor polític rellevant.

15. La relació de les entitats amb l’Administració ha d’estar més coordinada entre els diferents nivells administratius i entre els diferents àmbits d’una mateixa administració, fent possible, entre altres, la creació de la finestra única i del registre unificat.

16. La relació de les entitats amb l’Administració ha de tenir en compte el valor de la territorialització i dotar d’una importància cabdal la variable “territori” en totes les seves accions.

17. La relació de les entitats amb l’Administració ha d’adaptar-se a la seva realitat i a la seva capacitat de gestió: cal afrontar canvis normatius en relació al marc legal sobre contractació de treballadors, creant un contracte laboral ajustat a la naturalesa del sector.

18. La relació de les entitats amb l’Administració ha d’adaptar-se a la seva realitat i a la seva capacitat de gestió: cal fer canvis en el model fiscal actual que ofega les entitats, adaptant un sistema fiscal just i equitatiu que tingui en compte el rol social de les entitats.

19. La relació de les entitats amb l’Administració ha d’adaptar-se a la seva realitat i a la seva capacitat de gestió: cal avançar cap a la definició de noves clàusules socials en la contractació de serveis i encàrrecs de l’Administració, potenciant les possibilitat d’accedir a les licitacions públiques amb preferència.

23. Les entitats han de potenciar el seu treball en xarxa amb la resta d’entitats, fomentant el coneixement mutu i les aliances, per sumar esforços i recursos.

24. Els agents educatius i les entitats han d’incrementar el seu treball en xarxa, buscant projectes comuns i fomentant el coneixement i els valors de l’associacionisme i el voluntariat, especialment entre els més joves.

25. Les administracions públiques han de promoure i impulsar programes de suport a les entitats amb la voluntat clara de crear xarxa, interrelació i coneixement, construint pons entre els diferents agents.

26. El teixit productiu i les entitats han d’incrementar els seus espais de col·laboració pel bé comú, teixint aliances que enforteixin el sector i transformin la societat.

27. Tots els agents que intervenen en un territori determinat (entitats, teixit productiu, agents educatius, ciutadania, grups informals, administracions) han de poder construir projectes comuns, que cerquin la coresponsabilitat de tots, determinant un lideratge clar.

28. Les entitats han de poder implicar-se en els projectes d’acció comunitària que es desenvolupen en els seus barris i ciutats, com un agent rellevant de transformació social dels territoris.

El primer que cal fer a l'hora d'elaborar un pla de comunicació és definir els objectius que volem assolir amb les activitats de comunicació que portarem a terme.

Per concretar els objectius és imprescindible, com a exercici previ, realitzar el DAFO de l'organització, fet que ens permetrà conèixer les debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats de l'entitat. Tenir clara quina és la situació ens permetrà afinar més a l'hora de marcar els objectius que volem aconseguir entorn a la comunicació.

Els objectius ens han de permetre potenciar les fortaleses de l'entitat i fer menys visibles les debilitats i els dividirem en dos tipus: els generals i els específics:

• Generals: Els objectius generals corresponen a les finalitats genèriques, sense assenyalar resultats concrets. En aquest sentit, no són necessàriament quantificables de forma directa ni mesurables mitjançant indicadors. Els objectius generals es concreten en objectius específics.
• Específics: Es deriven dels objectius generals i els concreten, assenyalant el camí que s’ha de seguir per assolir-los. Per això, es refereixen als efectes específics que es vol aconseguir. Necessàriament han de ser coherents amb els objectius generals, dels quals es deriven.

D'altra banda, també hem de tenir en compte que els objectius:

• Han d'estar quantificats per poder efectuar controls i saber en quina mesura s'assoleixen.
• Han de ser realistes i assolibles, tenint en compte la situació de l'entitat.

Quan ja tenim clars els objectius i a qui ens volem dirigir, cal pensar com ens volem posicionar davant d'aquests públics i quin missatge volem transmetre. El posicionament, l'estil i el missatge estarà condicionat sempre pel públic al que ens dirigim.

D'altra banda, cal pensar quins materials elaborarem per comunicar la nostra tasca als diferents públics objectius i que aquests se sentin còmodes. Pel que fa als materials, els podem diferenciar entre:

• Comunicatius: Serveixen per a relacionar-nos amb els nostres públics objectius, principalment per donar a conèixer la nostra causa (inclou sensibilització), com actuem sobre ella, quins projectes duem a terme i com fem ús dels recursos econòmics i humans amb els que comptem.
• De captació: Serveixen per a relacionar-nos amb els nostres públics objectius, però específicament per a incitar-los a l’acció entorn a la nostra causa (adherir-se a una campanya, col·laborar d’alguna manera amb l’entitat, o denunciar una situació)

Ja siguin comunicatius com de captació, tots els materials que elaborem haurien de tenir les següents característiques:

• Plasmar el valor afegit de l'entitat
• Imatge corporativa
• Missatge clar i llenguatge entenedor
• Imatges adequades

Quan parlem de materials parlem de: fulletó de presentació /captació, la memòria anual, revista periòdica (en paper i/o digital), web de l’entitat, altres eines web, cartes de comunicació amb el soci, pòsters, pancartes, etc. o notes de premsa, entre d'altres.

Un cop tenim clar els objectius i els canals que utilitzarem per arribar a cada destinatari, cal fixar el pressupost econòmic del que disposarem per a cadascuna de les accions així com els recursos humans necessaris perquè aquestes actuacions siguin viables.

Al contrari del que pugui semblar, no cal disposar d'un pressupost elevat per llençar una bona campanya de comunicació, ja que idees innovadores o originals ens poden ajudar a rebaixar el cost total.

Pel que fa als recursos humans, és important assignar un responsable del pla de comunicació que s'encarregarà de coordinar, supervisar, ajudar, assessoriar i motivar l'equip de suport i si cal les persones voluntàries.

Posar sobre un calendari totes les estratègies i accions definides en el Pla ens permetrà portar un seguiment de l'execució del mateix. Cal que aquest sigui ambiciós però realista i intentar complir amb els terminis establerts.

Un cop tenim la calendarització pactada, ja podem posar en marxa el Pla de Comunicació.

Aquest manual de la Fundación Luis Vives esdevé útil per al desenvolupament d’un model integral de gestió del personal remunerat: definició del lloc de treball, selecció, formació, avaluació, etc.

Aquesta publicació, editada per Torre Jussana, ofereix una aproximació a la Gestió Alternativa de Conflictes en l’àmbit de les organitzacions, així com eines per a l’anàlisi i el diagnòstic.

Aquesta publicació, coordinada pel Carlos Cortés, ajuda a les entitats no lucratives a passar d’un sistema de direcció per objectius i competències a un sistema de direcció per valors.

Una primera consideració podria fer referència al propi origen del terme voluntariat corporatiu. Sorgeix de la necessitat d’uns beneficiaris i canalitzat per una entitat o correspon a una necessitat de la pròpia empresa? L’empresa es pot plantejar una millora de la pròpia imatge, contribuir a la cohesió interna i al desenvolupament dels propis treballadors amb aquesta pràctica. Evidentment, és plenament legítim aquest plantejament però correspon a la visió tradicional del voluntariat com una acció altruista? L’acció voluntària s’ha de centrar en les persones beneficiàries i és l’entitat la que articula el programa, promou el voluntariat i marca les pautes. Fins a quin punt no es desplaça el centre d’interès cap a l’empresa i els voluntaris corporatius?

Per altra part és significatiu que les accions de voluntariat corporatiu no solen prosperar en moments de conflictivitat laboral. El centre d’atenció s’ha traslladat de l’usuari i l’entitat cap a l’empresa. L’objectiu del voluntariat és la millora i transformació social i la millora del clima social de l’empresa en pot ser una conseqüència positiva, però un objectiu de per si.

Molts cops és la pròpia empresa la que cerca el soci adequat pel implicar el voluntariat corporatiu. Els valors dels treballadors, la seva experiència i possibilitats de col·laboració són ben diverses i es podria veure massa delimitada en un marc determinat. En tot cas, cal que l’empresa obri el ventall, estableixi diferents aliances i n’informi de les possibilitats als treballadors que puguin triar entre diferents opcions de col·laboració.

Pensem que en el voluntariat corporatiu la cultura d’empresa va més enllà de l’espai i el temps laboral i absorbeix el treballador unes hores més donant respostes ja elaborades a les inquietuds dels seus treballadors. En tot cas els voluntaris han de ser uns més dins l’equip de voluntariat de l’entitat, no una marca determinada i diferenciada.

L’empresa té una gran capacitat de mobilització de recursos humans i materials que poden ser de gran interès per a les entitats. Una d’elles és el voluntariat, però n’hi ha d’altres com la recaptació de fons per a projectes concrets, la formació que poden oferir els treballadors en aspectes tècnics concrets, la informació que poden fer arribar a milers de clients, la publicitat, una capacitat logística potent. El repte a plantejar fóra i si enlloc de que l’empresa s’acosti al món associatiu és el món associatiu que s’acosta a l’empresa amb l’objectiu d’aprofitar aquests grans recursos i potencials que té i que poden suposar un important benefici social? L’empresa pot oferir una gran avantatge que es la organització, la capacitat de dirigir, prioritzar, focalitzar i destinar recursos adequats.

Aquests interrogants no són exclusius d’aquest camp, de fet qüestions semblants es poden plantejar en la relació empresa –universitat, empresa – formació professional, empresa – investigació, empresa – mecenatge social. Cal treballar en el coneixement mutu, el respecte als àmbits propis d’intervenció, a les dinàmiques de cada sector i anar teixint aliances al voltant d’interessos comuns. Si la societat en surt beneficiada tots en trèiem profit.

Aquest manual de la Plataforma de ONG de Acción Social ofereix un aproximació als diferents certificats de qualitat existents i repassa els elements a tenir en compte en la implementació d’aquests sistemes.

Aquesta publicació de l’Observatori del Tercer Sector de Bizkaia examina els diferents sistemes de gestió de la qualitat i ens ofereixes claus per decidir quin és el que més s’ajusta a la nostra entitat, així com consells per a la seva implantació.

Aquesta publicació de la Fundación Luis Vives recull tot el que cal tenir present per implementar el model EFQM a una entitat d’acció social: creació d’un equip, autoavaluació, punts de millora i plans d’acció per a la millora. També recullen les principals problemàtiques i dificultats que us podeu trobar.

Aquesta recerca desenvolupada per l’Observatori del Tercer Sector estableix un diagnòstic sobre la cultura de la qualitat a les entitats socials catalanes. A més a més, es defineixen estratègies de millores i recomanacions per impulsar la qualitat al tercer sector.

Aquesta tríada de conceptes ens conformen com a entitat, suposen la nostra raó de ser i de aplegar-nos en un col·lectiu.

De manera breu podem dir que en la missió ens hem de definir com a entitat, la finalitat que ha fet confluir esforços o parers individuals, posant-los en comú en un de sol.

La visió comporta una certa anàlisi de la realitat, assenyalar allò que ens proposem i on volem arribar. La nostra missió pot ser igual el 1970, el 1990 i el 2010 però la nostra visió és diferent perquè les circumstàncies han canviat i evolucionat i per tan hem d’adaptar-nos als canvis socials i emprendre noves iniciatives.

Els valors són els principis rectors de la nostra activitat. No es tracta d’una finalitat, ni una concepció del món, sinó unes directius de com hem d’actuar. Vindria a indicar unes pautes de treball.

És un pas intern del nostre grup, són els primers debats, però esdevenen la base del projecte d'entitat.

Cada any hem de planificar les activitats que volem desenvolupar per modestes que siguin. Encara que fossin activitats similars a les d'altres anys, és bo de fer-ho ja que és un moment per reflexionar i introduir aquells canvis i adaptacions fruit de l’experiència i necessaris per millorar dia a dia.

En aquest sentit, es pot elaborar un programa anual que reculli totes aquestes accions amb el corresponent calendari i fer un pressupost que contempli les despeses que tindrem i els ingressos i les fonts d’on ho podem aconseguir. Així, al llarg dels mesos podem anar seguint el pla establert. Sempre oberts, naturalment, a fer els canvis que calguin i que les circumstàncies exigeixin.

Aquest programa anual el podem estructurar en diferents projectes cada un d’ells amb el seu objectiu. Podem definir el projecte com una acció planificada i tècnica per provocar canvis en la realitat social en la que ens movem.

Es bo d’aprovar aquest pla anual en una reunió cap a finals d’any cara al següent i valorar periòdicament la seva marxa a fi d’adaptar-nos. Un cop finalitzat l’any, hem d’avaluar el pla , el que s’ha complert el que no i tractar de saber el perquè. Això ens ajudarà a millorar i ajustar millor cara al proper exercici.

En acabar cada any, hem d’elaborar una memòria que reculli totes les nostres activitats acompanyada dels comptes econòmics i que ha de ser aprovada pels socis en Assemblea General. Una comparació entre el pla de treball i la memòria podrà servir pes valorar la gestió feta, tant en termes socials com econòmics.

Una entitat no és un fet aïllat i puntual. Té una voluntat de continuïtat en el futur, és un camí a recórrer. Documentar aquest camí ens ajudarà a fer-lo i aplegar noves voluntats.

Per això podem anar arxivant el que fem, els projectes exitosos i els que no han reeixit, les valoracions i reflexions que s’han suscitat és el que conforma una cultura d’entitat i evita la sensació de començar de nou. No poden confiar-ho a la memòria individual.

Un arxiu de projectes, iniciatives, actes, contactes i recursos de tot tipus és una eina fonamental en el treball. Marca la nostra trajectòria i d’on venim.

Ja hem donat unes primeres passes com entitat. Pensem que les primeres passes sempre són les més difícils.

Un dels principals potencials d’aquesta eina el trobem en el fet que ens ajuda a transformar l’estratègia que deriva del procés d’anàlisi i planificació en objectius operatius i a definir indicadors de resultats, d’impacte o de comportaments estratègics. I ho fa de forma estructurada, classificant els objectius, prioritzant-los i atorgant relacions causals (Canyelles, 2008). Així, amb una bona selecció i focalització del que volem aconseguir i de com ho mesurarem, ens proporciona els elements bàsics per realitzar una bona gestió i seguiment i conèixer els aspectes diferencials i generadors de valor de l’entitat.

Un altre dels beneficis d’implementar el quadre de comandament integral és que ens obliga a reflexionar sobre els elements i aspectes claus que demanden una especial atenció perquè requereixen d’un bon nivell d’acompliment per assolir l’èxit (les perspectives), clarificar la seva interrelació (vincles entre elles) i definir el seu nivell de prioritat en l’organització (el seu nivell en el quadre de comandament) (Carreras, Iglesias i Sureda, 2011). Un excel·lent exercici per focalitzar el nostre treball diari en allò que realment aporta valor i potenciar el desenvolupament de la cultura de l’aprenentatge continu en l’organització (Análisis y desarrollo social Consultores, 2013).

Els beneficis del quadre de comandament integral no són només a nivell intern. Aquest també és un excel·lent instrument per a la comunicació externa i avançar en la transparència i la rendició de comptes, un dels principals reptes de les entitats no lucratives. En concret, aquesta eina ens ajuda a explicar a la societat de forma concisa i explicativa quin és l’impacte i contribució social de l’organització en l’entorn (Canyelles, 2008), base per generar confiança i legitimitat social.