Projectes

Tot i que no existeixen fórmules màgiques que ens ajudin a realitzar aquest canvi de xip, si existeixen una sèrie de principis bàsics que guien la construcció d’una xarxa de treball fructífera.

• Objectius comuns. Els objectius de la xarxa no poden ser aliens als objectius de cadascuna de les organitzacions que la integren, sinó que han d’estar inclosos, en tot o en part.
• Acció comú. El treball en xarxa és comunicació i cooperació entre entitats per a l’acció. Aquesta interrelació ha de traduir- se en “fer” conjuntament per tal que la xarxa se sostingui. A mesura que es vagin desenvolupant accions aniran sorgint les necessitats concretes que condicionaran la forma i manera d’organitzar-se.
• Sinergia, treball en equip. La complementarietat de les parts és la finalitat del treball en xarxa. Les capacitats, habilitats i coneixement de cadascú dels membres suma i contribueix per a la multiplicació de les capacitats i l’aprofitament dels recurs col·lectius.
• Horitzontalitat. Les relacions que s’estableixen entre les parts que conformen la xarxa són “entre iguals”. Les tasques i funcions estan correctament definides i repartides i tots es reconeixen coresponsables i necessàries per arribar a l’objectiu comú.
• Pertinència participativa i compromís. Només una participació activa basada en el compromís de tots els seus membres a l’hora d’assumir responsabilitats i riscos permet construir una xarxa que funciona.
• Autonomia i relació entre les parts. El treball en xarxa implica una metodologia de treball àmpliament descentralitzada. Cadascuna de les parts funciona com un equip amb el major grau d’autonomia possible a l’hora de decidir envers el desenvolupament de les seves tasques concretes.
• Simplicitat i flexibilitat organitzativa. La xarxa és un mitjà per aconseguir l’assoliment dels objectius concrets, no una finalitat. És important evitar tots aquells procediments i protocols formalitzats que burocrativitzin la relació i li restin adaptabilitat.
• Comunicació. La comunicació recíproca, el diàleg permanent i l’intercanvi d’idees, són essencials per al funcionament correcta de la xarxa.
• Construcció i gestió col·lectiva del coneixement. Un correcte funcionament del treball en xarxa ha de permetre aprofitar correctament les capacitats, habilitats i coneixement de cadascú dels membres per tal de comprendre millorar la realitat i donar respostes més adaptades.
• Avaluació i aprenentatge permanent. La pròpia pràctica i experiència aporta nous aprenentatges a incorporar en la construcció constant de la xarxa. Però, a més, l’avaluació constants ens ofereix l’oportunitat de realitzar un seguiment continu per a la millora del treball en xarxa.

Maleta pedagógica de recursos y metodologías de Trabajo en Red, Red Europea de Diálogo Social

DE LA RIVA, F.; MORENO, A. Xarxes associatives: sumar forces per multiplicar resultats. Cornellà de Llobregat: Edex - Fundació Esplai, 2002. Quaderns Pràctics, 4

Una vegada tenim el projecte de voluntariat de l’entitat, ja podem començar a cercar persones voluntàries que vulguin col·laborar amb nosaltres. Per fer-ho hem de tenir en compte quin missatge volem transmetre i el canal que volem utilitzar.

Algunes vies existents per realitzar aquesta crida són:

• Realització d’una activitat concreta
• Cartells publicitaris
• Presència de l’entitat a fires o altres esdeveniments
• Contacte amb persones relacionades amb l’entitat
• Boca-orella
• Contacte amb altres entitats del territori i organitzacions de segon nivell
• Publicació de la crida a webs de referència (Servei Català del Voluntariat, Hacesfalta.org, Torre Jussana, Coordinadora d’ONG Solidàries, Voluntariat.net, Xarxanet.org, etc.)

Una vegada tenim seleccionada la persona o persones que s’incorporaran a l’entitat, haurem de vetllar perquè aquesta se senti acollida a l’entitat i facilitar-li la seva integració i adaptació.

Com s’indica al recurs en aquest recurs sobre l’acollida dels voluntaris, és molt important que aquestes persones tinguin seguretat a l’hora de desenvolupar les tasques pertinents. I és treball de l’organització potenciar aquest sentiment. Per tant, és bàsic que parlem amb la persona i li garantim que comptarà amb tota la nostra ajuda i suport i amb el mitjans adients pel desenvolupament d’aquestes tasques, que rebrà la formació necessària perquè així sigui i que des de l’organització treballarem per potenciar el desenvolupament de les seves habilitats.

Altres accions que afavoreixen una bona acollida són:

• Detallar el funcionament de l’entitat, els diferents departaments que la integren i l‘organigrama d’aquesta.
• Informar sobre la tasca que la persona portarà a terme, què s’espera d’ella i de quina manera la seva tasca contribuirà a assolir la missió de l’entitat.
• Establir quina persona de l’entitat serà el seu referent al llarg del procés de voluntariat.

Finalment, per tal de formalitzar el procés de col·laboració de la persona amb l’entitat, totes dues parts hem de signar un document de compromís que reculli els següents aspectes:

• Els elements més importants de la tasca voluntària que es realitzarà i les característiques d’aquestes ( descripció del tipus de tasca, dedicació i horari establerts, així com el fet de l'acceptació lliure i voluntària de la mateixa).
• Els drets i deures que la persona voluntària té amb l’entitat i viceversa.
• Les condicions i la forma en què és finalitzarà aquest compromís.

En la gestió del voluntariat, tan important és realitzar una bona acollida a la persona voluntària com tenir cura de l’etapa de desvinculació d’aquesta amb el projecte i/o entitat.

Molts poden ser els motius que portin a una persona a finalitzar la col·laboració amb la nostra entitat. De fet, hi ha vegades que aquesta data ja estava prevista en el document de compromís que totes dues parts hem signat. Però, siguin quin siguin aquests motius, la desvinculació no s’ha de viure de manera “traumàtica” i, sempre, s’han de respectar les decisions de les persones. És més, la sortida de l’entitat és una fase més del propi procés del voluntariat i s’ha de viure com una oportunitat tant per millorar la gestió del voluntariat com per generar un nou tipus de relació amb la persona que marxa.

Per tot això, es recomana tenir una entrevista de sortida que permeti, tant a la persones voluntària com a l’entitat, conèixer i donar a conèixer les opinions i valoracions sobre el procés viscut i la manera en què aquest s’ha gestionat: el rol del voluntariat a l’organització, les diferents etapes desenvolupades (acollida, desenvolupament i seguiment), la relació amb l’equip de l’entitat, així com altres elements que considereu que us poden ajudar a millorar la gestió que realitzeu del voluntariat. A més de reconèixer i agrair la tasca desenvolupada, aquesta entrevista també ens permet deixar la porta oberta a possibles col·laboracions en un futur.

Arrel de l’organització a l’any 2009 del Fòrum del Tercer Sector Ambiental de Catalunya -i el posterior naixement de l’Obrador del Tercer Sector Ambiental de Catalunya- les entitats d’aquest sector van començar a disposar d’un espai de trobada i intercanvi que les permetia compartir inquietuds i accions. De fet, són aquestes mateixes organitzacions les que van plantejar la necessitat de comptar amb una eina que ajudés a estructurar el sector ambiental català per tal de millorar la seva col·laboració i cooperació.

Paral·lelament a aquest procés d’articulació, el Departament de Medi Ambient i Habitatge va encarregar a l’any 2010 l’elaboració de la primera “Diagnosi del Tercer Sector Ambiental de Catalunya” amb l’objectiu de conèixer com és l’estructura d’aquest sector, com funciona i com es relacionen les entitats que el configuren i, a la vegada, identificar instruments que permetin l’enfortiment i la consolidació del Tercer Sector Ambiental de Catalunya.

D’aquesta manera, tant les conclusions del Fòrum del Tercer Sector Ambiental de Catalunya, com els resultats obtinguts en la “Diagnosi del Tercer Sector Ambiental de Catalunya” han estat la base per a l’elaboració del Pla de Suport al Tercer Sector Ambiental de Catalunya,

El Pla de Suport al Tercer Sector Ambiental de Catalunya s’ha fet seu el nous reptes identificats per a les entitats d’aquest sector en el marc del primer Fòrum del Tercer Sector Ambiental de Catalunya.

Aquests reptes són:

• La necessitat del treball en xarxa: Cal potenciar la cultura d’un treball coordinat i optimitzar els recursos, partint de les xarxes de treball ja actives i les necessitats comunes.
• La millora de la comunicació externa i interna: Cal crear canals de comunicació estables i planers que permetin una transmissió fàcil i efectiva de la informació.
• Establiment de noves relacions amb l’Administració: Han de permetre un millor seguiment dels acords presos i els compromisos polítics, evitar la institucionalització de les entitats i han d’anar encaminades a aconseguir un grau més gran d’incidència política del sector.
• El finançament de les entitats: Cal aconseguir mecanismes de finançament transparents, estructurats i previsibles a mig termini que permetin la consolidació del model d’entitat i l’execució de projectes d’incidència remarcable.
• La implicació de la ciutadania: És necessària per a la consolidació de les entitats i per a la seva legitimació en relació amb el seu paper dins la societat.
• La construcció d’una identitat comuna com a sector: Per aflorar aquells interessos comuns i essencials compartits per les entitats.
• La innovació organitzativa: Cal evolucionar cap a un model associatiu més professionalitzat i eficient que permeti més transparència i incidència política.
• La professionalització del sector: S’ha de fomentar la diversitat de perfils entre el personal que hi treballa. La formació esdevé fonamental per garantir la qualitat de l’acció.
• El treball amb altres àmbits del tercer sector: Les qüestions ambientals van estretament lligades al desenvolupament de la societat, per la qual cosa la cooperació amb la resta del tercer sector és fonamental perquè la incidència de les entitats sigui efectiva.

Podeu contactar amb:

Direcció General de Polítiques Ambientals

• Adreça: Avda. Diagonal, 523-525 (Barcelona)
• Telèfon: 934 445 000

Obrador del Tercer Sector Ambiental de Catalunya

• Correu electrònic: correu@o3sac.org

Xarxa de Voluntariat Ambiental de Catalunya

• Adreça: Providència, 42 (Barcelona)
• Telèfon: 932.195.080
• Correu electrònic: info@xvac.cat

L’abast del Tercer Sector Social ha anat creixent i incrementant de manera destacable el seu pes i la seva rellevància tant a nivell social, com polític i econòmic durant dues dècades. I les dades recollides a l’edició del 2009 així ho confirmaven.

• Nombre d’entitats: al voltant de 7.500
• Nombre de persones contractades: més de 100.000
• Nombre de voluntàries: més de 245.000 persones
• Nombre de persones destinatàries: més d’1.700.000
• Volum econòmic: el 2,8% del PIB català

Les dimensions d’aquestes xifres convidaven a deixar de parlar del Tercer Sector Social com un sector emergent i a encetar una etapa de consolidació i estabilització a través de la incorporació d’eines específiques de gestió i funcionament organitzatiu com és un model de finançament adequat i estable, un marc laboral adequat al fet no lucratiu i el desenvolupament de mecanismes per a la potenciació del treball conjunt amb l’administració. Però, l’arribada de la crisis econòmica ha comportat un canvi d’escenari, alterant aquest procés de consolidació i millora.

En concret, la crisi ha posat sobre la taula un augment de les necessitats socials (fort augment de l’atur i de les persones en situació de risc d’exclusió) que les entitats -sobretot les que treballen dins l’àmbit de la inserció social i laboral, quart món i pobresa, joventut i infància i immigració- han hagut d’entomar amb una limitació dels recursos econòmics, amb el risc que això suposa. En aquest sentit, les entitats s’han vist amb la necessitat de replantejar-se la seva dimensió i prioritzar les activitats i els col·lectius més directament vinculats amb la seva missió i raó de ser.

Aquest nou escenari fa que les entitats de Tercer Sector Social es plantegin no només millorar el seu funcionament i gestió, sinó enfortir, també, la seva estructura i gestió econòmica, augmentar la col·laboració entre aquestes i caminar cap a la creativitat i innovació.

Valors i aportacions del Tercer Sector Social

Les entitats socials tenen en la seva missió la raó de ser, sent aquesta el motor i l’eix al voltant del qual gira tota l’organització. Tant les activitats que es porten a terme, així com els serveis, persones, qüestions econòmiques, financeres o de comunicació estan influïdes per la missió i adreçades cap al seu compliment.

En aquest sentit, és important tenir present que la raó de ser de les organitzacions socials està vinculada a les persones, a la voluntat de canvi i transformació i a valors com la solidaritat, la humilitat, la responsabilitat social, la independència, la manca d’ ànim de lucre, la voluntarietat, etc. (Anuari 2011, pàg. 64). I, només quan aquestes aconsegueixen definir, expressar els valors i la missió i fer que sigui compartits per tots els col·lectius que la integren, desenvolupen una tasca de transformació tant de les persones involucrades com del global de la societat cap a la millora de la convivència.

Algunes d’aquestes “raons de ser” són:

• La promoció de les persones i de la ciutadania.
• El desenvolupament del capital social.
• L’articulació de la vinculació comunitària.
• L’afavoriment de la cohesió i inclusió social.

L’acció social i la prestació de serveis

La prestació de serveis per part de les organitzacions socials va més enllà de les necessària contraprestació econòmica, és un via per a l’acompliment de la missió. El Tercer Sector Social aporta un valor afegit en el desenvolupament dels serveis d’atenció a les persones basat en el compromís, proximitat, vocació i tracte personalitzat.

Però, les entitats socials han vist com les empreses privades han accedit a l’àmbit dels serveis a les persones des d’una lògica del benefici i orientades cap a l’optimització de costos. Aquesta situació fa que el sector es mostri preocupat per l’adjudicació dels serveis públics seguint únicament criteris de preu mínim, amb el risc que això comporta tant per al sector com per a les persones beneficiàries d’aquests serveis.

Des del Tercer Sector Social, s’han fet esforços per donar conèixer aquest valor afegit i sensibilitzar a l’Administració pública sobre la importància que aquesta tingui a les entitats com a principals aliats en la prestació del serveis. De fet, la inclusió de les clàusules socials en la contractació ha comportat un avenç cap a aquest reconeixement, però cal continuar progressant, especialment pel que al disseny i el desenvolupament de serveis més eficients.

La incidència política

La incidència política és cabdal per al Tercer Sector Social, ja que li permet fer arribar a la ciutadania noves vies per fer front a les necessitats socials des del valors intrínsecs d’aquest. I, tant les entitats de base com les entitats de segon i tercer nivell han avançant en aquest terreny.

Però, són especialment les entitats de segon i tercer nivell les que més han desenvolupat aquest rol gràcies a que:

• Forma part de la seva raó de ser.
• Tenen una visió panoràmica i articulen un discurs col·lectiu.
• No tenen la dificultat de gestionar aquesta activitat amb la prestació de serveis.
• Se’ls reconeix més fàcilment la legitimitat per realitzar aquesta incidència.

Tot i aquest avenç, cal continuar lluitant per a què el Tercer Sector Social sigui reconegut com actor social i interlocutor del temes propis del sector, especialment en aquest moment de retallades. De fet, les entitats consideren que els dos temes que han de marcar l’agenda de la incidència política en els propers any són:

• El reconeixement dels drets socials.
• El finançament dels serveis socials.

Gestió i funcionament de les entitats

El creixement que ha viscut el Tercer Sector Social en els darrers anys ha fet augmentar la complexitat de les entitats que el conformen. Aquesta situació ha comportat que les organitzacions és vegin amb la necessitat d’introduir eines de gestió i de millora del funcionament, així com perfils de professionals amb major expertesa en aquests temes, tradicionalment allunyats del sector.

A la vegada, aquest canvi d’escenari ha fet que un gran nombre d’entitats es trobin amb la necessitat de realitzar un procés de reflexió estratègica entorn la raó de ser, les activitats que es desenvolupen, la trajectòria, cap on es vol anar i els passos que s’han de fer per aconseguir-ho.

Així mateix, el creixement del sector també ha anat acompanyat d’un augment de la rellevància social. Actualment, hi ha una major demanda d’ informació de la societat envers les organitzacions socials i aquestes es veuen en la necessitat de millorar els mecanismes per explicar a la ciutadania què fan i com ho fan.

De fet, la incorporació de la transparència i la rendició de comptes en la cultura organitzativa ha millorat la comunicació de les entitats i ha permès una millora de la confiança social envers el Tercer Sector Social. Tot i que, cal continuar amb aquesta línia per millorar la legitimitat del sector.

L’establiment de processos sistematitzats que facilitin l’enregistrament de la informació -especialment eines que facilitin mesurar l ’impacte social de les accions desenvolupades- és un dels reptes que el sector ha de fer front en els propers anys.

L’estructura econòmica i financera

La davallada en el finançament, tant públic com privat, està fent que hi hagi un replantejament de les fórmules de gestió econòmica i financera a les entitats socials.

Les organitzacions es veuen en la necessitat de cercar noves fórmules de finançament més estables, especialment en relació a l’Administració, com són els convenis pluriennals, contractes o concerts per als serveis de caràcter públic i permanent.

A més, posen de relleu que la situació de crisi pot fer que l’Administració i, en menor mesura, les entitats financeres deixin de ser una garantia vàlida. Així, les entitats socials destaquen que cal avançar en la diversificació del finançament i desenvolupar altres fórmules com són la banca ètica, el cofinançament per part de la persona beneficiària o la implicació econòmica per part de la base social.

Finalment, a la publicació s’han detallat els diferents reptes identificats al llarg de la recerca a cadascú dels quatre eixos analitzats.

Reptes en un entorn de crisis

• Prioritzar i escollir els principals camps d’actuació d’acord amb la missió i la raó de ser.
• Afrontar la limitació de recursos i les dificultats financeres.
• Reforçar el treball en xarxa entre les entitats.
• Donar visibilitat a les noves necessitats socials mitjançant la incidència política.

Reptes en la gestió i el desenvolupament de les persones

• Augmentar la implicació de la base social de les organitzacions en la missió i els valors de l’organització.
• Integrar nous perfils de voluntariat.
• Millorar el funcionament dels òrgans de govern.
• Oferir carreres professionals atractives.
• Desenvolupar un marc de relacions laborals específic de Tercer Sector Social.

Reptes organitzatius

• Enfortir l’estructura econòmica i financera de les entitats del Tercer Sector Social.
• Apostar per incorporar criteris de gestió, per millorar l’eficàcia i l’eficiència de les entitats.
• Mesurar l’impacte i evidenciar el valor afegit del sector.
• Impulsar la cultura de la transparència i la rendició de comptes.

Reptes en l’àmbit relacional

• Impulsar la col·laboració entre entitats.
• Consolidar les estructures de segon i tercer nivell.
• Evolucionar les relacions amb l’Administració pública, amb un enfocament de confiança.
• Construir ponts de relació amb l’empresa privada.

A més, l’equip de treball que ha desenvolupat l’estudi ha identificat cinc temes claus per a la millora del Tercer Sector Social. Es tracta de cinc elements tranversals que el sector ha d’abordar de manera prioritària per tal de fer front a la situació actual.

• Desenvolupament de les eines i capacitats de gestió.
• Creació de capacitat d’inversió al Tercer Sector Social.
• Impuls de la col·laboració i la integració per guanyar dimensió a l’actuació.
• Creixement de la base social, la seva implicació i compromís econòmic.
• Procés de reconeixement com actor social rellevant.

Només donant resposta a aquestes qüestions es podrà començar a parlar del Tercer Sector Social com a sector consolidat..

Excursió fàcil però amb passos aeris. Cal tenir experiència en el medi natural i en l’ús del mapa.

3 h 15 min

Tren: La Renfe ( 902 24 02 02) i els Ferrocarrils (93 205 15 15) tenen parada a Sabadell

Autobus: La Vallesana (93 727 92 92) uneix Sabadell amb Sant Llorenç Savall, des d’on surt una pista tancada als trànsit rodat que va a la Muntada

La sostenibilitat d'un projecte és un criteri important a l'hora d'avaluar la seva qualitat. Només aquells projectes que promoguin canvis estructurals contribuiran al desenvolupament humà sostenible.

Caldrà, doncs, establir mecanismes per tal de garantir i avaluar la sostenibilitat d'un projecte. Aquests faran referència tant a la gestió tècnica i econòmica del projecte com a la implicació dels diferents actors: col·lectiu destinatari de l'acció, administracions públiques, altres entitats, etc.

Per tal de poder articular-la haurem d'identificar, primer, possibles restriccions a la sostenibilitat del nostre projecte en la fase de diagnòstic i anàlisi de la realitat, considerant:

- El límits imposats per les estructures socials, polítiques i econòmiques, així com la disponibilitat de recursos naturals. Així, per exemple, un projecte destinat a la millora de la qualificació professional de les persones immigrades com un mitjà per l'augment de la seva qualitat de vida, no propiciarà un veritable canvi sense unes condicions polítiques, socials i econòmiques que l'acompanyin (permisos de treball, discurs intercultural de la població i disponibilitat de l'empresari per la contractació, entre d'altres).

- Imaginari o discurs del col·lectiu beneficiari de l'acció vers el problema objecte del projecte. Cal plantejar-se les causes per les quals l'acció que promou el projecte no s'havia emprés abans per la comunitat o col·lectiu. Si la raó és la falta de coneixements tècnics o de recursos econòmics i es comparteix la mateixa visió del problema i les necessitats del projecte, es podrà assolir la sostenibilitat d'aquest. En canvi, si el motiu era la consciència entre els beneficiaris de la inviabilitat de l'acció o una valoració negativa dels resultats d'aquesta (ja sigui perquè són insuficients o contraris al seus interessos), la sostenibilitat del projecte serà improbable doncs no es donarà una implicació del col·lectiu beneficiari.

Aquest requisits ens faciliten algunes pistes respecte a les eines per a garantir la sostenibilitat del projecte, aquestes seran:

- Desenvolupar i garantir la capacitat tècnica i de gestió necessària per a mantenir les activitats o bens generats pel projecte. El criteri a seguir és promoure l'autonomia i la no dependència d'un col·lectiu i de les seves circumstàncies d'una entitat, administració o projecte. Qualsevol projecte ha de tenir com objectiu el desenvolupament de les capacitats, habilitats i actituds del col·lectiu beneficiari per tal que aquest assoleixin l'autonomia. Així, caldrà tenir present accions formatives i informatives per tal que la comunitat faci un ús participatiu de les activitats del projecte i pugui mantenir de forma autònoma aquest i el seu impacte.

- Cercar i programar els suficients recursos per a finançar el projecte (salaris, cost del manteniment, etc.) amb l'objectiu de garantir els seus resultats a mig i llarg termini. S'ha de tenir en compte qui, quan i com assolirà el cost del manteniment del projecte un cop la dotació de recursos a càrrec de l'entitat hagi finalitzat. Caldrà, doncs, cercar i/o establir altres fonts de finançament (cessió projecte a empresa social, administració pública, patrocini, etc) i formes de cobrir el cost en recursos humans (voluntariat, delegació de tasques a personal ja contractat que assumeixi les accions del projecte, plans d'ocupació, etc).

- Implicar al col·lectiu beneficiari de l'acció en la identificació, implementació, seguiment i avaluació del projecte. La participació del col·lectiu beneficiari és un element imprescindible per tal que el projecte respongui a les seves necessitats i expectatives, se'l sentin com a propi i sostinguin els seus resultats, una vegada que aquest hagi finalitzat. Per a assolir aquesta participació es poden desenvolupar tècniques participatives com la investigació-acció-participativa.

Cercar la sostenibilitat en un projecte és tenir com a objecte la generació d'un canvi amb la nostra intervenció que repercuteixi en les condicions de vida dels nostres beneficiaris des d'una relació com a iguals que cerca l'escolta i coneixement mutu que condueix cap a l'enriquiment de la nostra organització i les seves persones com de la població diana, capacitant-nos i generant coneixement.

La sostenibilitat, doncs, ha de partir de tres principis difícilment separables entre si que han de formar part a la llarga del tarannà i cultura de la nostra organització:

- La generació i avaluació de l'impacte social de la nostra intervenció. Tot entenent per impacte d'un projecte els canvis i efectes positius i negatius, previstos i no previstos a mig i llarg termini causats en els beneficiaris directes i indirectes i en l'entorn objecte de la nostra intervenció un cop finalitzat aquest.

- La participació de la població diana en totes les fases del projecte. La millor forma de garantir l'impacte real d'un projecte, donada la dificultat d'avaluació d'aquest, és duent a terme projectes que considerin la participació dels beneficiaris obtenint informació directa i constant sobre la situació de tots els actors. Serà, doncs, important establir canals de participació i validació durant tot el procés del nostre projecte.

- L'empoderament del projecte per la població diana. Definim l'empoderament com un procés mitjançant el qual les persones enforteixen les seves capacitats, confiança, visió i protagonisme com a grup social per impulsar canvis positius de les situacions que viuen. En aquest sentit hem d'entendre l'empoderament com una estratègia metodològica que l'entitat realitza tant externament com internament. Com a forma d'intervenció l'empoderament va més enllà del concepte de participació, essent un increment de la capacitat individual i col·lectiva per ésser més autònom i autosuficient. És a dir, una estratègia que promou l'accés al us i control dels recursos materials i simbòlics de persones i col·lectius carents d'aquests recursos i poder.

Preguntar-se, doncs, per la sostenibilitat d'un projecte requerirà partir de la resposta a les següents qüestions:

- Quin és l'impacte previst del nostre projecte?
- Com s'avaluarà aquest impacte?
- Com participaran els actors en la definició i desenvolupament del projecte?
- Quin serà el paper de la població diana un cop finalitzat el projecte?
- Com es durà a terme el procés de transferència del projecte i/o el seguiment dels seus resultats?
- Es preveu la capacitació i autogestió del projecte per la població diana?

Qualsevol procés de planificació, amb independència dels seu temps o termini d’execució, ha de tenir els següents elements:

• Una situació inicial que es desitja modificar. Les necessitats, demandes, carències, problemes del col·lectiu al qual ens dirigim i que volem resoldre.
• Un escenari de millora. Articulat per els objectius estratègics, generals, específics i operatius.
• Els col·lectius implicats. Els diferents actors (amb les seves necessitats, interessos i demandes) afectats pel pla o projecte que volem portar a terme.
• Anàlisis de les possibilitats d’acció. Identificar les alternatives d’acció possibles per a la consecució dels objectius, anàlisis i priorització segons la seva pertinença, eficàcia, viabilitat, eficiència, flexibilitat i coherència.
• Recursos. Els recursos humans, financers, materials, tècnics, etc, disponibles per a la consecució dels objectius i les diverses estratègies per l’obtenció dels recursos necessaris.
• Disseny i execució del pla d’acció per arribar a la situació desitjada en el termini fixat, incloent-hi l’assignació dels recursos.
• L’avaluació i seguiment. Revisió contínua i avaluació final per tal d’identificar les diverses desviacions de la planificació i reajustar-les, ja sigui durant l’execució (el que significaria una replanificació) com de cara a altres projectes.

Enllaç al recurs: Marc Lògic

Planificació estratègica. Planteja un escenari de futur i les estratègies per assolir un canvi a llarg termini(uns 4-6anys), sense especificar en concret que cal fer per assolir el canvi desitjat.

Planificació tàctica. Té un major nivell de concreció que l’anterior. Els seus objectius s’orienten a mitjà i curt termini i fixa les metodologies per a la consecució d’aquests objectius més generals, els quals donaran lloc a diferents projectes.

Planificació operativa. Implica la identificació d’objectius i la definició de les accions conseqüents amb un horitzó temporal a curt termini. Cerca donar resposta a aquells aspectes o temes crítics identificats en el procés de diagnòstic fixant objectius immediats, assignant els recursos corresponents, disposant l’execució dels projectes i realitzant el seguiment i avaluació tant de la seva execució com dels efectes i impactes que aquests produeixen.

Podríem dir que el tipus de planificació correspon al nivell de planificació?

Això, serà cert en determinats casos on tot el procés de planificació que determina i gestiona l’activitat de l’entitat sigui única i exclusivament interna a aquesta. Així la planificació estratègica seria el pla, la planificació tàctica el programa i la planificació operativa el projecte.

En els casos on l’activitat de l’entitat depèn de les polítiques de l’administració pública, mitjançant subvencions o la gestió de serveis públics, no podríem dir el mateix. El que formaria el procés de planificació, llavors, seria el pla, programa i projecte de l’administració pública i la planificació estratègica, tàctica i operativa de l’entitat.