Projectes

L’abast del Tercer Sector Social ha anat creixent i incrementant de manera destacable el seu pes i la seva rellevància tant a nivell social, com polític i econòmic durant dues dècades. I les dades recollides a l’edició del 2009 així ho confirmaven.

• Nombre d’entitats: al voltant de 7.500
• Nombre de persones contractades: més de 100.000
• Nombre de voluntàries: més de 245.000 persones
• Nombre de persones destinatàries: més d’1.700.000
• Volum econòmic: el 2,8% del PIB català

Les dimensions d’aquestes xifres convidaven a deixar de parlar del Tercer Sector Social com un sector emergent i a encetar una etapa de consolidació i estabilització a través de la incorporació d’eines específiques de gestió i funcionament organitzatiu com és un model de finançament adequat i estable, un marc laboral adequat al fet no lucratiu i el desenvolupament de mecanismes per a la potenciació del treball conjunt amb l’administració. Però, l’arribada de la crisis econòmica ha comportat un canvi d’escenari, alterant aquest procés de consolidació i millora.

En concret, la crisi ha posat sobre la taula un augment de les necessitats socials (fort augment de l’atur i de les persones en situació de risc d’exclusió) que les entitats -sobretot les que treballen dins l’àmbit de la inserció social i laboral, quart món i pobresa, joventut i infància i immigració- han hagut d’entomar amb una limitació dels recursos econòmics, amb el risc que això suposa. En aquest sentit, les entitats s’han vist amb la necessitat de replantejar-se la seva dimensió i prioritzar les activitats i els col·lectius més directament vinculats amb la seva missió i raó de ser.

Aquest nou escenari fa que les entitats de Tercer Sector Social es plantegin no només millorar el seu funcionament i gestió, sinó enfortir, també, la seva estructura i gestió econòmica, augmentar la col·laboració entre aquestes i caminar cap a la creativitat i innovació.

Valors i aportacions del Tercer Sector Social

Les entitats socials tenen en la seva missió la raó de ser, sent aquesta el motor i l’eix al voltant del qual gira tota l’organització. Tant les activitats que es porten a terme, així com els serveis, persones, qüestions econòmiques, financeres o de comunicació estan influïdes per la missió i adreçades cap al seu compliment.

En aquest sentit, és important tenir present que la raó de ser de les organitzacions socials està vinculada a les persones, a la voluntat de canvi i transformació i a valors com la solidaritat, la humilitat, la responsabilitat social, la independència, la manca d’ ànim de lucre, la voluntarietat, etc. (Anuari 2011, pàg. 64). I, només quan aquestes aconsegueixen definir, expressar els valors i la missió i fer que sigui compartits per tots els col·lectius que la integren, desenvolupen una tasca de transformació tant de les persones involucrades com del global de la societat cap a la millora de la convivència.

Algunes d’aquestes “raons de ser” són:

• La promoció de les persones i de la ciutadania.
• El desenvolupament del capital social.
• L’articulació de la vinculació comunitària.
• L’afavoriment de la cohesió i inclusió social.

L’acció social i la prestació de serveis

La prestació de serveis per part de les organitzacions socials va més enllà de les necessària contraprestació econòmica, és un via per a l’acompliment de la missió. El Tercer Sector Social aporta un valor afegit en el desenvolupament dels serveis d’atenció a les persones basat en el compromís, proximitat, vocació i tracte personalitzat.

Però, les entitats socials han vist com les empreses privades han accedit a l’àmbit dels serveis a les persones des d’una lògica del benefici i orientades cap a l’optimització de costos. Aquesta situació fa que el sector es mostri preocupat per l’adjudicació dels serveis públics seguint únicament criteris de preu mínim, amb el risc que això comporta tant per al sector com per a les persones beneficiàries d’aquests serveis.

Des del Tercer Sector Social, s’han fet esforços per donar conèixer aquest valor afegit i sensibilitzar a l’Administració pública sobre la importància que aquesta tingui a les entitats com a principals aliats en la prestació del serveis. De fet, la inclusió de les clàusules socials en la contractació ha comportat un avenç cap a aquest reconeixement, però cal continuar progressant, especialment pel que al disseny i el desenvolupament de serveis més eficients.

La incidència política

La incidència política és cabdal per al Tercer Sector Social, ja que li permet fer arribar a la ciutadania noves vies per fer front a les necessitats socials des del valors intrínsecs d’aquest. I, tant les entitats de base com les entitats de segon i tercer nivell han avançant en aquest terreny.

Però, són especialment les entitats de segon i tercer nivell les que més han desenvolupat aquest rol gràcies a que:

• Forma part de la seva raó de ser.
• Tenen una visió panoràmica i articulen un discurs col·lectiu.
• No tenen la dificultat de gestionar aquesta activitat amb la prestació de serveis.
• Se’ls reconeix més fàcilment la legitimitat per realitzar aquesta incidència.

Tot i aquest avenç, cal continuar lluitant per a què el Tercer Sector Social sigui reconegut com actor social i interlocutor del temes propis del sector, especialment en aquest moment de retallades. De fet, les entitats consideren que els dos temes que han de marcar l’agenda de la incidència política en els propers any són:

• El reconeixement dels drets socials.
• El finançament dels serveis socials.

Gestió i funcionament de les entitats

El creixement que ha viscut el Tercer Sector Social en els darrers anys ha fet augmentar la complexitat de les entitats que el conformen. Aquesta situació ha comportat que les organitzacions és vegin amb la necessitat d’introduir eines de gestió i de millora del funcionament, així com perfils de professionals amb major expertesa en aquests temes, tradicionalment allunyats del sector.

A la vegada, aquest canvi d’escenari ha fet que un gran nombre d’entitats es trobin amb la necessitat de realitzar un procés de reflexió estratègica entorn la raó de ser, les activitats que es desenvolupen, la trajectòria, cap on es vol anar i els passos que s’han de fer per aconseguir-ho.

Així mateix, el creixement del sector també ha anat acompanyat d’un augment de la rellevància social. Actualment, hi ha una major demanda d’ informació de la societat envers les organitzacions socials i aquestes es veuen en la necessitat de millorar els mecanismes per explicar a la ciutadania què fan i com ho fan.

De fet, la incorporació de la transparència i la rendició de comptes en la cultura organitzativa ha millorat la comunicació de les entitats i ha permès una millora de la confiança social envers el Tercer Sector Social. Tot i que, cal continuar amb aquesta línia per millorar la legitimitat del sector.

L’establiment de processos sistematitzats que facilitin l’enregistrament de la informació -especialment eines que facilitin mesurar l ’impacte social de les accions desenvolupades- és un dels reptes que el sector ha de fer front en els propers anys.

L’estructura econòmica i financera

La davallada en el finançament, tant públic com privat, està fent que hi hagi un replantejament de les fórmules de gestió econòmica i financera a les entitats socials.

Les organitzacions es veuen en la necessitat de cercar noves fórmules de finançament més estables, especialment en relació a l’Administració, com són els convenis pluriennals, contractes o concerts per als serveis de caràcter públic i permanent.

A més, posen de relleu que la situació de crisi pot fer que l’Administració i, en menor mesura, les entitats financeres deixin de ser una garantia vàlida. Així, les entitats socials destaquen que cal avançar en la diversificació del finançament i desenvolupar altres fórmules com són la banca ètica, el cofinançament per part de la persona beneficiària o la implicació econòmica per part de la base social.

Finalment, a la publicació s’han detallat els diferents reptes identificats al llarg de la recerca a cadascú dels quatre eixos analitzats.

Reptes en un entorn de crisis

• Prioritzar i escollir els principals camps d’actuació d’acord amb la missió i la raó de ser.
• Afrontar la limitació de recursos i les dificultats financeres.
• Reforçar el treball en xarxa entre les entitats.
• Donar visibilitat a les noves necessitats socials mitjançant la incidència política.

Reptes en la gestió i el desenvolupament de les persones

• Augmentar la implicació de la base social de les organitzacions en la missió i els valors de l’organització.
• Integrar nous perfils de voluntariat.
• Millorar el funcionament dels òrgans de govern.
• Oferir carreres professionals atractives.
• Desenvolupar un marc de relacions laborals específic de Tercer Sector Social.

Reptes organitzatius

• Enfortir l’estructura econòmica i financera de les entitats del Tercer Sector Social.
• Apostar per incorporar criteris de gestió, per millorar l’eficàcia i l’eficiència de les entitats.
• Mesurar l’impacte i evidenciar el valor afegit del sector.
• Impulsar la cultura de la transparència i la rendició de comptes.

Reptes en l’àmbit relacional

• Impulsar la col·laboració entre entitats.
• Consolidar les estructures de segon i tercer nivell.
• Evolucionar les relacions amb l’Administració pública, amb un enfocament de confiança.
• Construir ponts de relació amb l’empresa privada.

A més, l’equip de treball que ha desenvolupat l’estudi ha identificat cinc temes claus per a la millora del Tercer Sector Social. Es tracta de cinc elements tranversals que el sector ha d’abordar de manera prioritària per tal de fer front a la situació actual.

• Desenvolupament de les eines i capacitats de gestió.
• Creació de capacitat d’inversió al Tercer Sector Social.
• Impuls de la col·laboració i la integració per guanyar dimensió a l’actuació.
• Creixement de la base social, la seva implicació i compromís econòmic.
• Procés de reconeixement com actor social rellevant.

Només donant resposta a aquestes qüestions es podrà començar a parlar del Tercer Sector Social com a sector consolidat..

Excursió fàcil però amb passos aeris. Cal tenir experiència en el medi natural i en l’ús del mapa.

3 h 15 min

Tren: La Renfe ( 902 24 02 02) i els Ferrocarrils (93 205 15 15) tenen parada a Sabadell

Autobus: La Vallesana (93 727 92 92) uneix Sabadell amb Sant Llorenç Savall, des d’on surt una pista tancada als trànsit rodat que va a la Muntada

La sostenibilitat d'un projecte és un criteri important a l'hora d'avaluar la seva qualitat. Només aquells projectes que promoguin canvis estructurals contribuiran al desenvolupament humà sostenible.

Caldrà, doncs, establir mecanismes per tal de garantir i avaluar la sostenibilitat d'un projecte. Aquests faran referència tant a la gestió tècnica i econòmica del projecte com a la implicació dels diferents actors: col·lectiu destinatari de l'acció, administracions públiques, altres entitats, etc.

Per tal de poder articular-la haurem d'identificar, primer, possibles restriccions a la sostenibilitat del nostre projecte en la fase de diagnòstic i anàlisi de la realitat, considerant:

- El límits imposats per les estructures socials, polítiques i econòmiques, així com la disponibilitat de recursos naturals. Així, per exemple, un projecte destinat a la millora de la qualificació professional de les persones immigrades com un mitjà per l'augment de la seva qualitat de vida, no propiciarà un veritable canvi sense unes condicions polítiques, socials i econòmiques que l'acompanyin (permisos de treball, discurs intercultural de la població i disponibilitat de l'empresari per la contractació, entre d'altres).

- Imaginari o discurs del col·lectiu beneficiari de l'acció vers el problema objecte del projecte. Cal plantejar-se les causes per les quals l'acció que promou el projecte no s'havia emprés abans per la comunitat o col·lectiu. Si la raó és la falta de coneixements tècnics o de recursos econòmics i es comparteix la mateixa visió del problema i les necessitats del projecte, es podrà assolir la sostenibilitat d'aquest. En canvi, si el motiu era la consciència entre els beneficiaris de la inviabilitat de l'acció o una valoració negativa dels resultats d'aquesta (ja sigui perquè són insuficients o contraris al seus interessos), la sostenibilitat del projecte serà improbable doncs no es donarà una implicació del col·lectiu beneficiari.

Aquest requisits ens faciliten algunes pistes respecte a les eines per a garantir la sostenibilitat del projecte, aquestes seran:

- Desenvolupar i garantir la capacitat tècnica i de gestió necessària per a mantenir les activitats o bens generats pel projecte. El criteri a seguir és promoure l'autonomia i la no dependència d'un col·lectiu i de les seves circumstàncies d'una entitat, administració o projecte. Qualsevol projecte ha de tenir com objectiu el desenvolupament de les capacitats, habilitats i actituds del col·lectiu beneficiari per tal que aquest assoleixin l'autonomia. Així, caldrà tenir present accions formatives i informatives per tal que la comunitat faci un ús participatiu de les activitats del projecte i pugui mantenir de forma autònoma aquest i el seu impacte.

- Cercar i programar els suficients recursos per a finançar el projecte (salaris, cost del manteniment, etc.) amb l'objectiu de garantir els seus resultats a mig i llarg termini. S'ha de tenir en compte qui, quan i com assolirà el cost del manteniment del projecte un cop la dotació de recursos a càrrec de l'entitat hagi finalitzat. Caldrà, doncs, cercar i/o establir altres fonts de finançament (cessió projecte a empresa social, administració pública, patrocini, etc) i formes de cobrir el cost en recursos humans (voluntariat, delegació de tasques a personal ja contractat que assumeixi les accions del projecte, plans d'ocupació, etc).

- Implicar al col·lectiu beneficiari de l'acció en la identificació, implementació, seguiment i avaluació del projecte. La participació del col·lectiu beneficiari és un element imprescindible per tal que el projecte respongui a les seves necessitats i expectatives, se'l sentin com a propi i sostinguin els seus resultats, una vegada que aquest hagi finalitzat. Per a assolir aquesta participació es poden desenvolupar tècniques participatives com la investigació-acció-participativa.

Cercar la sostenibilitat en un projecte és tenir com a objecte la generació d'un canvi amb la nostra intervenció que repercuteixi en les condicions de vida dels nostres beneficiaris des d'una relació com a iguals que cerca l'escolta i coneixement mutu que condueix cap a l'enriquiment de la nostra organització i les seves persones com de la població diana, capacitant-nos i generant coneixement.

La sostenibilitat, doncs, ha de partir de tres principis difícilment separables entre si que han de formar part a la llarga del tarannà i cultura de la nostra organització:

- La generació i avaluació de l'impacte social de la nostra intervenció. Tot entenent per impacte d'un projecte els canvis i efectes positius i negatius, previstos i no previstos a mig i llarg termini causats en els beneficiaris directes i indirectes i en l'entorn objecte de la nostra intervenció un cop finalitzat aquest.

- La participació de la població diana en totes les fases del projecte. La millor forma de garantir l'impacte real d'un projecte, donada la dificultat d'avaluació d'aquest, és duent a terme projectes que considerin la participació dels beneficiaris obtenint informació directa i constant sobre la situació de tots els actors. Serà, doncs, important establir canals de participació i validació durant tot el procés del nostre projecte.

- L'empoderament del projecte per la població diana. Definim l'empoderament com un procés mitjançant el qual les persones enforteixen les seves capacitats, confiança, visió i protagonisme com a grup social per impulsar canvis positius de les situacions que viuen. En aquest sentit hem d'entendre l'empoderament com una estratègia metodològica que l'entitat realitza tant externament com internament. Com a forma d'intervenció l'empoderament va més enllà del concepte de participació, essent un increment de la capacitat individual i col·lectiva per ésser més autònom i autosuficient. És a dir, una estratègia que promou l'accés al us i control dels recursos materials i simbòlics de persones i col·lectius carents d'aquests recursos i poder.

Preguntar-se, doncs, per la sostenibilitat d'un projecte requerirà partir de la resposta a les següents qüestions:

- Quin és l'impacte previst del nostre projecte?
- Com s'avaluarà aquest impacte?
- Com participaran els actors en la definició i desenvolupament del projecte?
- Quin serà el paper de la població diana un cop finalitzat el projecte?
- Com es durà a terme el procés de transferència del projecte i/o el seguiment dels seus resultats?
- Es preveu la capacitació i autogestió del projecte per la població diana?

Qualsevol procés de planificació, amb independència dels seu temps o termini d’execució, ha de tenir els següents elements:

• Una situació inicial que es desitja modificar. Les necessitats, demandes, carències, problemes del col·lectiu al qual ens dirigim i que volem resoldre.
• Un escenari de millora. Articulat per els objectius estratègics, generals, específics i operatius.
• Els col·lectius implicats. Els diferents actors (amb les seves necessitats, interessos i demandes) afectats pel pla o projecte que volem portar a terme.
• Anàlisis de les possibilitats d’acció. Identificar les alternatives d’acció possibles per a la consecució dels objectius, anàlisis i priorització segons la seva pertinença, eficàcia, viabilitat, eficiència, flexibilitat i coherència.
• Recursos. Els recursos humans, financers, materials, tècnics, etc, disponibles per a la consecució dels objectius i les diverses estratègies per l’obtenció dels recursos necessaris.
• Disseny i execució del pla d’acció per arribar a la situació desitjada en el termini fixat, incloent-hi l’assignació dels recursos.
• L’avaluació i seguiment. Revisió contínua i avaluació final per tal d’identificar les diverses desviacions de la planificació i reajustar-les, ja sigui durant l’execució (el que significaria una replanificació) com de cara a altres projectes.

Enllaç al recurs: Marc Lògic

Planificació estratègica. Planteja un escenari de futur i les estratègies per assolir un canvi a llarg termini(uns 4-6anys), sense especificar en concret que cal fer per assolir el canvi desitjat.

Planificació tàctica. Té un major nivell de concreció que l’anterior. Els seus objectius s’orienten a mitjà i curt termini i fixa les metodologies per a la consecució d’aquests objectius més generals, els quals donaran lloc a diferents projectes.

Planificació operativa. Implica la identificació d’objectius i la definició de les accions conseqüents amb un horitzó temporal a curt termini. Cerca donar resposta a aquells aspectes o temes crítics identificats en el procés de diagnòstic fixant objectius immediats, assignant els recursos corresponents, disposant l’execució dels projectes i realitzant el seguiment i avaluació tant de la seva execució com dels efectes i impactes que aquests produeixen.

Podríem dir que el tipus de planificació correspon al nivell de planificació?

Això, serà cert en determinats casos on tot el procés de planificació que determina i gestiona l’activitat de l’entitat sigui única i exclusivament interna a aquesta. Així la planificació estratègica seria el pla, la planificació tàctica el programa i la planificació operativa el projecte.

En els casos on l’activitat de l’entitat depèn de les polítiques de l’administració pública, mitjançant subvencions o la gestió de serveis públics, no podríem dir el mateix. El que formaria el procés de planificació, llavors, seria el pla, programa i projecte de l’administració pública i la planificació estratègica, tàctica i operativa de l’entitat.

Les entitats que ofereixen objectius concrets i un projecte de voluntaria ben formulat amb el qual pugui identificar-se el voluntariat tenen més èxit en la seva gestió: la captació del voluntariat, la permanència del voluntariat a l’entitat, la seva satisfacció i motivació, etc.

Els continguts mínims que ha de contenir aquest projecte de voluntariat són:

• La definició de la política del voluntariat. El pas previ a l’elaboració d’un projecte de voluntariat és definir el perquè el voluntariat és present a l’entitat, tot reflexionant al voltant de la vinculació del voluntariat amb la missió i objectius estratègics de l’entitat. Aquesta ha de partir d’un anàlisi del context intern i extern de l’entitat, així com la valoració sobre la necessitat i els motius reals de disposar de voluntariat. En aquest punt cal identificar quin és el valor afegit que el voluntariat aporta a la nostra organització i serveis, tot tenint present quin és el paper, tasques i dedicació que pot desenvolupar la persona voluntària segons els valors i cultura de l’entitat.

• El paper, perfil i organització del voluntariat. La captació i incorporació de voluntariat a l’entitat requereix llistar les tasques que pot desenvolupar el voluntariat, en quines àrees i serveis i quina dedicació, compromís, coneixement i habilitats ha de tenir la persona voluntària per desenvolupar-les. És important, també, situar el voluntariat dins l’organigrama i el reglament de règim intern de l’entitat, tot definint la figura de la persona encarregada de fer de nexe de coordinació amb els altres membres, treballadors i junta, la persona que fa seguiment de les seves tasques, desenvolupament i motivació, així com les vies i els canals de comunicació i participació en la presa de decisions de l’organització.
  
• La gestió del voluntariat. El voluntariat és un exercici de llibertat. Les persones que esdevenen voluntàries ho fan perquè de manera lliure han pres la decisió de dedicar el seu temps lliure a una entitat, una causa i unes persones mogudes per un impuls o necessitat individual. La satisfacció, el donar imputs que facilitin l’assoliment d’aquestes necessitats serà el que mantindrà la motivació i interès de la persona per la tasca de voluntariat. Tenir en compte aquest fet, deixa entreveure que la gestió del voluntariat pot esdevenir més complexa que la gestió de personal remunerat, essent aquest a més la nostra base social que legitima la nostra entitat. En aquest sentit, és important planificar la gestió del voluntariat i les diferent etapes de l’itinerari del voluntariat a l’entitat: captació, selecció, acollida, desenvolupament, acompanyament i seguiment i sortida. Com entitat cal estructurar i desenvolupar aquestes etapes i dedicar recursos humans i econòmics a la seva gestió.

• El desenvolupament del voluntariat: el pla de formació. La formació del voluntariat és cabdal en el projecte de voluntariat. Com entitat hem de capacitar al voluntariat pel desenvolupament de les seves tasques i facilitar el seu desenvolupament i progrés dins l’organització. La formació en tant que estímul per al progrés del voluntari i l’adquisició de noves responsabilitats i reptes és un pilar de la motivació del voluntariat. Actualment, sorgeixen algunes veus que afirmen que costa molt formar el voluntariat per al temps que romanen a l’entitat. Aquesta classe de queixes obliden que el voluntariat és un fi de l’entitat en tant que figura sensibilitzadora i transformadora. El voluntariat que marxa format continuarà adquirint compromisos socials al llarg de la seva trajectòria vital i comportant-se en la seva quotidianitat de manera afí a la nostra missió i objectius. Penseu en quin model de societat tant diferent tindríem si només la meitat de la població hagués estat voluntària en alguna entitat.

La gestió del voluntariat en les entitats no lucratives s’ha sistematitzat i estructurat mitjançant el que anomenem itinerari de voluntariat o cicle del voluntariat. Així, s’explica i es desenvolupa mitjançant les següents fases o etapes: captació, selecció, acollida, incorporació, seguiment i acompanyament i sortida de la persona voluntària.

L’estructuració i gestió del procés que configura l’itinerari del voluntariat ha de tenir en compte els següents aspectes:

• L’itinerari ha d’estar definit, ésser comú i conegut per tot el voluntariat.
• Aquest, alhora, ha d’ésser prou flexible per adaptar-se a cada voluntariat de manera individual: la responsabilitat adquirida, les necessitats i motivacions, el temps de permanència del voluntari/a, etc.
• Ha de facilitar la incorporació, desenvolupament i participació del voluntariat a l’entitat.
• Ha de servir per tal que el voluntariat desenvolupi les seves accions a l’entitat i contribueixi als seus objectius i estructura.

Així doncs, s’ha d’elaborar d’acord a la realitat de l’organització i el context social sobre el que actua, però també ha de ser prou flexible i dinàmic per adaptar-se al cicle de cada voluntari, facilitant els pas del voluntari per les diferents fases en el moment i el mode més convenients per aquest.

Tot seguit descriurem breument les diferents etapes, donat que cadascuna d’aquestes s’ha tractat ja en altres càpsules i pmfs que enllaçarem. El projecte de voluntariat ha de contenir la concreció d’aquestes etapes, tot explicitat com es desenvoluparan en la nostra entitat.

La captació: consisteix en la reflexió sobre el tipus de voluntariat que es requereix, les seves tasques a desenvolupar, la informació sobre la necessitat de voluntariat i la cerca de persones afins a les activitats i projectes de l’entitat. És, doncs, el procés mitjançant el qual incrementem la base social de la nostra entitat.

La selecció: fa referència a la primera acollida de la persona voluntària a l’entitat, l’avaluació sobre l’adequació als criteris i necessitats definides en la etapa anterior i la valoració sobre la capacitat per satisfer l’interès i les expectatives de la persona.

L’acollida i incorporació: un cop seleccionada la persona, cal acollir-la i situar-la en l’entitat de manera adient, donant a conèixer l’organigrama i objectius de l’entitat i facilitant la seva identificació. Aquesta acció ha d’anar en paral·lel amb la designació i ubicació del voluntariat en la seva activitat i tasques concretes, tot facilitant la informació i recursos adients pel seu desenvolupament.

El seguiment i acompanyament: un cop incorporada la persona voluntària cal vetllar pel desenvolupament de les tasques assignades, la relació que estableix amb la resta de l’equip i beneficiaris, la implicació amb el projecte i l’entitat; així com el progrés, motivacions, necessitats i desenvolupament de la mateixa persona voluntària.

La sortida: cal tenir present que l’acció de la persona voluntària és finita i que tard o d’hora arribarà el moment del comiat i no viure-ho com quelcom tràgic. El quan arribi aquest moment dependrà tant dels interessos de la persona voluntària com d’una gestió adient del voluntariat. En aquesta etapa caldrà reconèixer la tasca de la persona voluntària dins l’entitat, recollir les seves experiències i valorar amb ella les causes i motivacions de la sortida.

Eines per avaluar la conveniència de la convocatòria amb el projecte, estructura i tarannà de la nostra entitat.

Sol·licitants: revisar si l’entitat compleix els requisits que les bases de la convocatòria exigeixen respecte a la personalitat jurídica, l’àmbit territorial, els objectius estatuaris, l’antiguitat i estar al corrent del pagament de les obligacions fiscals, entre d’altres.

Terminis i documentació: avaluar si l’associació pot assumir els terminis de sol·licitud i justificació que consten en les bases, la recopilació de la documentació requerida i els possibles formularis a presentar.

Criteris de valoració sobre l’associació: cal tenir en compte els criteris que la base de la convocatòria prioritza en relació a l’entitat: experiència en el camp de que és objecte de subvenció, capacitat de gestió de l’associació,...etc.

Resolució i formes de pagament: contemplar si l’entitat fer-se càrrec del cost del projecte mentre no hi ha una resolució de la subvenció sol.licitada i no es fa efectiu el pagament de la subvenció. En aquest darrer cas s’ha de preveure si l’associació disposa de diners propis mentre no arriba el pagament de la subvenció o si hi ha una altra alternativa. Aquest és potser un dels punts més importants a considerar, doncs, sovint el pagament de subvencions es realitza quan el projecte ja ha finalitzat o està en curs.

Finalment, cal considerar que el fet de saber triar quines subvencions són adients pel nostre projecte no ens garanteix l’èxit a l’hora d’obtenir el finançament necessari per la nostra entitat, però si que és una condició necessària per tal d’aproximar-nos a aquest.

El disseny del projecte i la seva presentació és un element que compta molt en l’avaluació del projecte. Malgrat tot, però, a vegades altres factors externs són els que poden determinar l’atorgament de la subvenció: quines altres entitats s’hi presenten, les prioritats de les polítiques públiques, el pressupost del departament,...etc.

Cal, doncs, que el finançament no sigui un obstacle en la nostra activitat. És necessari tenir i pensar altres alternatives a les subvencions i haver elaborat prèviament un bon pla de finançament.

Aquesta informació i altre d’utilitat en matèria de subvenció la trobareu a la Guia bàsica sobre Subvencions del Casal d'Associacions Juvenils de Barcelona

Malgrat que moltes entitats han reflexionat sobre la participació i han aplicat mesures correctores, molt sovint això no ha comportat que hagin implementat estratègies de dinamització que ajudin a involucrar els associats en la presa de decisions de l'entitat i a fer-los partícips dels seus projectes i activitats.

Tot i que els factors que condicionen el grau de participació poden variar en funció de l'activitat a la qual es dediquen les entitats, de forma genèrica podem destacar-ne els següents:

- Problemes de comunicació interna que fa que molts associats i voluntaris no sàpiguen els mecanismes de què disposen per participar.
- Manca de compromís dels associats i voluntaris.
- Excessiva rotació dels associats i voluntaris que dificulta la permanència del coneixement a l'entitat i la identificació amb la mateixa, alhora que mostra el dèficit existent en les polítiques de fidelització de les entitats.
- Dificultats de l'associació per transmetre la importància de la participació.
- Manca de temps per participar. La majoria de socis només aporten les seves quotes i donatius.
- Manca de temps dels òrgans de govern per planificar espais de participació.
- Manca de coneixement dels instruments per al foment de la participació i del seu ús "racional".
- Model de gestió de les associacions que ha consolidat una gestió orientada a l'eficiència i a l'augment de la professionalització de les persones participants.
- Situació generalitzada en les entitats prestadores de serveis en que no es fomenta que els associats se sentin integrats en el funcionament de l'entitat.
- Dificultats en la gestió del temps que dificulten la realització i el seguiment dels processos participatius, que sovint suposa un increment de tasques
- Manca d'un protocol d'incorporació a l'associació que dificulta la integració real i activa dels nous i potencials associats que vénen amb ganes de col·laborar-hi però que perden de forma progressiva l'interès per falta de coneixement dels àmbits d'actuació i dels projectes dels que poden formar part.
- Manca d'espais orientats a la participació i escàs coneixement del perfil dels associats i voluntaris.
- Dificultats per promoure una participació de qualitat a aquelles associacions que tenen diverses seus al llarg del territori.

Existeixen diverses possibles pautes d'actuació i recomanacions relacionades amb la participació interna. No es tracta només d'aplicar uns determinats mecanismes o instruments, sinó que la clau de l'èxit és abordar les dimensions cabdals que asseguraran la participació interna a les entitats:

- uns òrgans de govern oberts als socis
- l'aplicació d'uns mecanismes normatius que facilitin la participació interna
- el desenvolupament de polítiques de comunicació interna.

Les associacions poden promoure la participació a través de les normes escrites que regulen el seu funcionament intern. Els principals mecanismes que es poden aplicar són:

Reglament de Règim Intern:
La seva existència permet a les associacions regular el seu funcionament en el dia a dia més enllà del que es planteja en els estatuts. Disposar d'un reglament de règim intern mostra un interès per desenvolupar una estructura organitzativa eficient i que permet orientar les persones que hi col·laboren (socis i voluntaris) respecte el funcionament, tasques, àrees i responsabilitats existents a l'entitat.

Codi ètic:
El Codi Ètic permet establir normes pel que fa a allò que es considera correcte o incorrecte en la conducta i en la presa de decisions de les associacions. L'existència d'un codi ètic garanteix que els dirigents de l'associació prenguin decisions amb responsabilitat social, contribuint a l'interès general de la societat i afavorint la participació interna.

Pla de participació:
L'existència d'un Pla específic de Participació demostra una clara orientació de l'associació a la democràcia interna.

Polítiques transversals:
Aplicar polítiques transversals que incloguin l'enfocament de gènere i la diversitat que serveixin de referència a la creació d'una consciència col·lectiva al conjunt de la ciutadania.