Quina convocatòria és l'adequada pel nostre projecte?

Imatge principal a portada: 
Fotografia d'una fulla vermella entre altres. Galeria de victor_nuno a Flickr Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Algunes orientacions pràctiques a l'hora de destriar convocatòries de subvencions a presentar-nos com entitat. Una guía per la lectura de les bases de convocatòries segons la finalitat i estructura de la nostra entitat i la formulació del nostre projecte.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Consideracions prèvies
Requisits que ha de complir l'entitat
Requisits que ha de complir el nostre projecte
Consideracions finals per garantir el finançament de la nostra entitat i projecte
Continguts: 

A l’hora de demanar subvencions cal saber destriar, per tal d’estalviar temps i recursos, a quines subvencions presentem el nostre projecte. Normalment les mateixes convocatòries publicades ens ofereixen molta informació útil sobre quines entitats i projectes prioritzen.

Cal llegir, doncs, detingudament els continguts de les convocatòries i tenir clar a què és compromet l’entitat en el cas que s’atorgui la subvenció, tot considerant que cal fer dues lectures de la convocatòria.

Els requisits a complir faran referència a dues dimensions: l’entitat com a adjudicatòria i el projecte a desenvolupar.

Eines per avaluar la conveniència de la convocatòria amb el projecte, estructura i tarannà de la nostra entitat.

Sol·licitants: revisar si l’entitat compleix els requisits que les bases de la convocatòria exigeixen respecte a la personalitat jurídica, l’àmbit territorial, els objectius estatuaris, l’antiguitat i estar al corrent del pagament de les obligacions fiscals, entre d’altres.

Terminis i documentació: avaluar si l’associació pot assumir els terminis de sol·licitud i justificació que consten en les bases, la recopilació de la documentació requerida i els possibles formularis a presentar.

Criteris de valoració sobre l’associació: cal tenir en compte els criteris que la base de la convocatòria prioritza en relació a l’entitat: experiència en el camp de que és objecte de subvenció, capacitat de gestió de l’associació,...etc.

Resolució i formes de pagament: contemplar si l’entitat fer-se càrrec del cost del projecte mentre no hi ha una resolució de la subvenció sol.licitada i no es fa efectiu el pagament de la subvenció. En aquest darrer cas s’ha de preveure si l’associació disposa de diners propis mentre no arriba el pagament de la subvenció o si hi ha una altra alternativa. Aquest és potser un dels punts més importants a considerar, doncs, sovint el pagament de subvencions es realitza quan el projecte ja ha finalitzat o està en curs.

Elements a tenir en compte des del punt de vista del nostre projecte per tal de veure el grau d’adequació d’aquest a les bases de la convocatòria.

Objecte: llegir detingudament la temàtica general que contempla la subvenció per veure si encaixa amb el nostre projecte.

Requisits del projecte: veure si a més de la temàtica general la convocatòria descriu altres aspectes específics com a prioritaris. El col.lectiu del projecte, l’àmbit d’actuació, l’àmbit territorial, ...etc.

Criteris de valoració sobre el projecte: són elements que no s’han d’incloure de forma prioritària al projecte, però si hi estan contemplats poden contribuir a millorar la valoració. En la majoria de casos, està molt ben valorat que el projecte incorpori instruments per al seu seguiment i avaluació. És important, també, que estigui plantejada la sostenibilitat del projecte.

Finalment, cal considerar que el fet de saber triar quines subvencions són adients pel nostre projecte no ens garanteix l’èxit a l’hora d’obtenir el finançament necessari per la nostra entitat, però si que és una condició necessària per tal d’aproximar-nos a aquest.

El disseny del projecte i la seva presentació és un element que compta molt en l’avaluació del projecte. Malgrat tot, però, a vegades altres factors externs són els que poden determinar l’atorgament de la subvenció: quines altres entitats s’hi presenten, les prioritats de les polítiques públiques, el pressupost del departament,...etc.

Cal, doncs, que el finançament no sigui un obstacle en la nostra activitat. És necessari tenir i pensar altres alternatives a les subvencions i haver elaborat prèviament un bon pla de finançament.

Aquesta informació i altre d’utilitat en matèria de subvenció la trobareu a la Guia bàsica sobre Subvencions del Casal d'Associacions Juvenils de Barcelona

field_vote: 

La participació interna a les entitats

Imatge principal a portada: 
Imatge d'un desert amb la pregunta: "Hi ha algu?" Font:
Autor/a: 
Mireia Juan i Àngels Piédrola
Resum: 

El sector no lucratiu s'enfronta a nous reptes fruit de les tranformacions de l'entorn (globalització, les tecnologies de la informació i de la comunicació i la incorporació de valors i conductes com la sostenibilitat ambiental,...etc.) que alhora demanen de canvis en el sí de les associacions.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Estat de la qüestió al Tercer sector
Dificultat per incrementar la participació a les entitats
Quines activitats fomenten la participació en les organitzacions?
Dimensions del foment de la participació interna a les entitat
Mecanismes participatius en l'organigrama de l'entitat i als òrgans de govern
Mecanismes normatius per al foment de la participació
Continguts: 

El món de l'associacionisme i del voluntariat s'enfronta actualment a una realitat canviant que l'obliga a adaptar-se a diversos reptes. La globalització, les tecnologies de la informació i de la comunicació i la incorporació de valors i conductes com la sostenibilitat ambiental o la interculturalitat han configurat un nou escenari per al Tercer Sector.

Alhora, el sector no lucratiu reclama incrementar la seva participació en els afers públics, augmentar la seva incidència política i contribuir a l'enfortiment de la democràcia participativa. Però aquests nous reptes i noves necessitats impliquen canvis en el sí de les associacions: millorar l'organització interna de les entitats, oferir als seus usuaris uns serveis de qualitat i consolidar les seves estructures organitzatives.

Alguns indicadors fan palès que la gestió del capital humà en el Tercer Sector hauria de contemplar la participació interna per tal d'incrementar la pluralitat d'idees i d'opinions dels seus membres, la creació d'espais des dels quals es prengui part en la gestió dels projectes i de dia a dia de l'entitat i la implicació dels socis, usuaris i voluntaris.

Malgrat que moltes entitats han reflexionat sobre la participació i han aplicat mesures correctores, molt sovint això no ha comportat que hagin implementat estratègies de dinamització que ajudin a involucrar els associats en la presa de decisions de l'entitat i a fer-los partícips dels seus projectes i activitats.

Tot i que els factors que condicionen el grau de participació poden variar en funció de l'activitat a la qual es dediquen les entitats, de forma genèrica podem destacar-ne els següents:

- Problemes de comunicació interna que fa que molts associats i voluntaris no sàpiguen els mecanismes de què disposen per participar.
- Manca de compromís dels associats i voluntaris.
- Excessiva rotació dels associats i voluntaris que dificulta la permanència del coneixement a l'entitat i la identificació amb la mateixa, alhora que mostra el dèficit existent en les polítiques de fidelització de les entitats.
- Dificultats de l'associació per transmetre la importància de la participació.
- Manca de temps per participar. La majoria de socis només aporten les seves quotes i donatius.
- Manca de temps dels òrgans de govern per planificar espais de participació.
- Manca de coneixement dels instruments per al foment de la participació i del seu ús "racional".
- Model de gestió de les associacions que ha consolidat una gestió orientada a l'eficiència i a l'augment de la professionalització de les persones participants.
- Situació generalitzada en les entitats prestadores de serveis en que no es fomenta que els associats se sentin integrats en el funcionament de l'entitat.
- Dificultats en la gestió del temps que dificulten la realització i el seguiment dels processos participatius, que sovint suposa un increment de tasques
- Manca d'un protocol d'incorporació a l'associació que dificulta la integració real i activa dels nous i potencials associats que vénen amb ganes de col·laborar-hi però que perden de forma progressiva l'interès per falta de coneixement dels àmbits d'actuació i dels projectes dels que poden formar part.
- Manca d'espais orientats a la participació i escàs coneixement del perfil dels associats i voluntaris.
- Dificultats per promoure una participació de qualitat a aquelles associacions que tenen diverses seus al llarg del territori.

Tal i com hem comentat, les entitats no tendeixen a planificar estratègies que comportin un canvi en la participació interna: existeixen pocs recursos destinats a millorar els mecanismes normatius, el pla d'informació interna i d'avaluació, o el model de presa de decisions o de transparència.

Hi ha diverses accions que poden facilitar la gestió de la informació i la participació interna en les organitzacions:

- Informar internament dels projectes, activitats, assemblees i reunions mitjançant diversos instruments de comunicació (butlletins, intranet, cartes, informes, etc.).
- Activitats lúdiques a la mateixa associació o externes que ajudin a fidelitzar i donar sensació de pertinença als socis i voluntaris: sopars, festes, presentació de projectes, etc.
- Reunions informatives periòdiques.
- Xerrades i conferències formatives.
- Formació en els grups de treball per tal que els associats i voluntaris adquireixin responsabilitats i autonomia en el si de l'associació.
- Espais de debat intern sobre el seguiment dels projectes.
- Participació activa dels socis i voluntaris en els processos de planificació estratègica.

Malgrat que algunes associacions ja desenvolupen algunes de les mesures anteriors, és necessari millorar la participació i anar més enllà mitjançant la recerca del consens i de la cooperació dels seus membres.

Existeixen diverses possibles pautes d'actuació i recomanacions relacionades amb la participació interna. No es tracta només d'aplicar uns determinats mecanismes o instruments, sinó que la clau de l'èxit és abordar les dimensions cabdals que asseguraran la participació interna a les entitats:

- uns òrgans de govern oberts als socis
- l'aplicació d'uns mecanismes normatius que facilitin la participació interna
- el desenvolupament de polítiques de comunicació interna.

Per desenvolupar un model organitzatiu basat en la participació activa dels seus membres, les associacions han d¿evolucionar de l¿enfocament vertical i jeràrquic cap a un model participatiu orientat a estimular els associats, voluntaris i treballadors. Els avantatges d¿aquest nou model són diversos:

- Incrementa el coneixement a l'associació, ja que suma les experiències i vivències dels seus integrants.
- Augmenta la motivació dels col·laboradors de l'entitat.
- Permet als directius disposar de més informació per prendre decisions d'una forma més eficient.

Els principals aspectes organitzatius que influeixen en l'afavoriment de la participació interna a les associacions són els següents:

- Un organigrama definit i amb funcions concretes.
- La participació en la presa de decisions estratègiques i de gestió
- Existència de comissions de treball com a element clau que afavoreix la implicació activa en els diversos projectes i activitats de l'associació.
- El treball en xarxa amb altres entitats és fonamental per assolir el repte d'incrementar l'impacte, la projecció i la coherència de les activitats de les entitats.
- La participació activa i la renovació dels càrrecs dels òrgans de govern: són elements indispensables per tal d'implementar un model de gestió obert i dinàmic.

Les associacions poden promoure la participació a través de les normes escrites que regulen el seu funcionament intern. Els principals mecanismes que es poden aplicar són:

Reglament de Règim Intern:
La seva existència permet a les associacions regular el seu funcionament en el dia a dia més enllà del que es planteja en els estatuts. Disposar d'un reglament de règim intern mostra un interès per desenvolupar una estructura organitzativa eficient i que permet orientar les persones que hi col·laboren (socis i voluntaris) respecte el funcionament, tasques, àrees i responsabilitats existents a l'entitat.

Codi ètic:
El Codi Ètic permet establir normes pel que fa a allò que es considera correcte o incorrecte en la conducta i en la presa de decisions de les associacions. L'existència d'un codi ètic garanteix que els dirigents de l'associació prenguin decisions amb responsabilitat social, contribuint a l'interès general de la societat i afavorint la participació interna.

Pla de participació:
L'existència d'un Pla específic de Participació demostra una clara orientació de l'associació a la democràcia interna.

Polítiques transversals:
Aplicar polítiques transversals que incloguin l'enfocament de gènere i la diversitat que serveixin de referència a la creació d'una consciència col·lectiva al conjunt de la ciutadania.


field_vote: 

La comunicació a les entitats: llengua i redacció

Imatge principal a portada: 
DefensAnimal.org, flickr Font:
Autor/a: 
Suport Associatiu
Resum: 

Internet ens ofereix la possibilitat d’accedir a tota una sèrie de recursos gratuïts que poden ajudar-nos a millorar les comunicacions de l’entitat tant pel que fa al contingut com, sobretot, a la forma dels nostres escrits.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Com elaborar les notes de premsa?
Com redactar un projecte?
Eines per millorar la nostra redacció
Llenguatge no sexista
Llenguatge no discriminatori
Continguts: 

La nota de premsa és el document bàsic que enviem a institucions, entitats o mitjans de comunicació per donar a conèixer una notícia relativa a la nostra entitat amb la voluntat que sigui reproduïda per a la seva màxima difusió.

En aquest sentit, convé conèixer-ne les característiques fonamentals i les parts que l’han d’integrar.

La Plataforma del Voluntariat d’Espanya proposa, en una guia dedicada específicament a la redacció de notes de premsa, una estructura que conté els següents apartats:

  • Capçalera amb el logotip de l’entitat o les entitats que envien la nota de premsa.
  • Data de l’enviament.
  • Títol atractiu.
  • Entradeta que sintetitzi el contingut, responent a les preguntes bàsiques del periodisme: què, qui, on, quan, com i per què?
  • Cos: desenvolupament de la informació.
  • Avís d’annex on indicaríem si adjuntem una imatge, estudi o dossier de premsa, especificant-ne l’extensió, autoria i qualitat.

La guia dóna, a més, consells sobre el contingut que han de tenir així com la seva forma o la periodicitat amb què és recomanable enviar-les.

Més enllà de la nota de premsa però dedicant-li un capítol específic, podem consultar també la guia de l’antic Ministeri de Treball i Assumptes Socials: Cómo mejorar e incrementar nuestra presencia en los medios de comunicación. Guía práctica para ONG.

Per al disseny de projectes, podem prendre nota de les recomanacions del recurs de Xarxanet dedicat al tema. L’Ajuntament de Mataró també ens deixa una sèrie d’indicacions amb una bibliografia recomanada per a la redacció de projectes.

D'altra banda, la Guia bàsica de subvencions del Centre de Recerca per a les Associacions Juvenils de Barcelona també inclou un capítol sobre el disseny de projectes, on ens proposen una estructura que contingui els apartats següents:

  • Portada amb títol del projecte i el nom de l’entitat.
  • Dades identificatives de l’entitat.
  • Dades descriptives del projecte, amb el títol del projecte, el seu àmbit territorial, un resum i altres dades com ara el partenariat, si s’escau, o els responsables del projecte.
  • Descripció del projecte:
    • Justificació.
    • Objectius generals i específics.
    • Beneficiaris.
    • Ubicació.
    • Activitats.
    • Metodologia.
    • Formes de difusió.
    • Resultats esperats.
    • Sistemes d’avaluació previstos.
    • Recursos necessaris: humans, tècnics, materials i infraestructurals.
    • Viabilitat del projecte.
  • Pressupost de despeses i ingressos previstos.

Per més interessant que sigui el nostre missatge, podem dificultar la seva difusió si no emprem la llengua amb correcció.

Per resoldre els nostres dubtes, tenim al nostre abast una diversitat d’eines gratuïtes que ens poden ajudar a redactar els nostres textos amb més correcció.

D’entrada, podem consultar els diccionaris en línia de l’Enciclopèdia Catalana o bé el de l'Institut d'Estudis Catalans així com el diccionari multilingüe per traduir paraules entre les llengües catalana, castellana, anglesa, francesa i alemanya.

Malgrat tot, hi ha dubtes que difícilment podem resoldre únicament amb un diccionari. Per això, podem consultar alguns webs que recullen els dubtes lingüístics més freqüents o els errors que solem cometre a l’hora d’escriure en català. En aquest sentit, podem accedir als serveis lingüístics de la UOC o els de la UB, per exemple.

Finalment, la Secretaria de Política Lingüística ens ofereix OPTIMOT, un cercador d'informació lingüística que ajuda a resoldre dubtes sobre la llengua catalana. Només caldrà que introduïm al cercador la paraula sobre la qual tenim dubtes per obtenir tota una sèrie de resultats relacionats amb ella i classificats segons la font d’origen de l’explicació.

Si ens cal més ajut, el Consorci per a la Normalització Lingüística (CPNL) ofereix un servei d’assessorament lingüístic per facilitar suport tècnic temporal a les persones usuàries “perquè arribin a ser autosuficients en matèria lingüística”.

Pel que fa a la documentació administrativa, també comptem amb recursos que ens poden servir a l’hora de redactar cartes, actes de les reunions, invitacions, convenis, etc. Per obtenir indicacions per a la redacció d’aquests i altres documents, podem accedir a Documentació jurídica i administrativa, obra editada pel Consorci per a la Normalització Lingüística.

La Universitat Pompeu Fabra ens ofereix, a més, un seguit de models de documents administratius incloent-hi exemples, fraseologia i fórmules útils per a cada comunicació. Els serveis lingüístics de la UOC també dediquen un apartat al llenguatge administratiu incorporant-hi una secció sobre el correu electrònic, amb consells sobre l’ús que n’hauríem de fer.

Podríem definir el llenguatge no sexista com aquell que abandona l’ús discriminatori de la llengua pel que fa a la visió androcèntrica que tot sovint encara s’imposa en la comunicació.

La Secretaria de Política Lingüística ens indica que el català és una llengua de gènere, la qual cosa vol dir que els substantius, articles, adjectius, etc. varien segons el gènere, masculí o femení.

Tradicionalment, el masculí s’ha usat amb un valor genèric quan, gairebé sempre, pot ser substituït per expressions realment neutres. Per exemple, en lloc dels “treballadors” podem parlar del “personal” i en lloc dels “alumnes” ens podem referir a l’”alumnat”.

En aquest sentit, disposem d’eines i publicacions que ens poden donar bones orientacions, com ara la guia de llenguatge no sexista de la Secretaria de Política Lingüística: Marcar les diferències: la representació de dones i homes a la llengua.

SURT, Fundació de Dones per a la Inserció Laboral va treballar també, fa uns anys, una guia per evitar el sexisme a la llengua on ens recorden que el llenguatge no és sexista per ell mateix sinó que reflecteix la nostra manera de veure, entendre i analitzar la realitat que ens envolta.

Per tenir un altre exemple, podem consultar la guia de la UAB sobre la igualtat de gènere a la llengua.

No obstant això, no hem de tenir cura únicament d’eliminar l’ús discriminatori de la llengua per raó de gènere sinó que podem evitar usos excloents envers altres col·lectius.

En general, les entitats del Tercer Sector són molt curoses a l’hora de fugir d’estereotips però, precisament pel seu rol d’exemple en aquesta matèria, convé disposar d’eines que ens ajudin a adoptar i difondre l’ús del llenguatge no discriminatori.

Amb aquesta voluntat, el mes de maig d'enguany es va publicar la Guía de Estilo para Periodistas: Mira a las Personas sin Hogar. El seu objectiu és el de proporcionar eines als professionals de la comunicació per apropar-se a la complexa realitat de les persones sense llar, evitant l’ús d’estereotips.

Les discapacitats també són objecte d’anàlisi pel que fa a l'ús del llenguatge. Així, podem consultar, per exemple, la Guia per un ús no discriminatori del llenguatge a l’entorn de la discapacitat que, entre d’altres, conté una sèrie de dinàmiques per treballar els conceptes que es presenten dins la guia mateixa.

field_vote: 

Noves formes de mobilització col.lectiva

Imatge principal a portada: 
Fotografia de blog.tbtv.es/page/2/ Font:
Autor/a: 
Marta Vilaró Burgués
Resum: 

Les noves tecnologies de la comunicació faciliten nous canals de comunicació que, entre tants altres aspectes, també transformen les mobilitzacions socials. Avui en dia una cadena de missatges o una convocatòria pel facebook, pot reunir a centenars o milers de persones de forma gairebé espontània i totes amb un objectiu comú.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
L’acció col.lectiva, quatre idees sobre l’abans i l’ara
Formes de mobilització espontània avui
Continguts: 

L'any 1871, en un context d'efervescència del moviment obrer caracteritzat per la Comuna de París, Gustave Le Bon va idear la seva teoria basada en el fet que les masses tenen un efecte de despersonalització dels individus que els porta a alliberar els seus impulsos més primitius. Així Le Bon assegura que “un individu en una multitud és com un gra de sorra que el vent manega com vol”.

Aquesta teoria difereix molt del que avui en dia es planteja des de la teoria dels actuals moviments socials, els quals s’expliquen millor com a xarxes “sense la coherència i fermesa estricta que habitualment tenen els moviments socials tradicionals i que funcionen com a organitzacions estables (Castells, 2001; Diani, 1999)”. Així doncs, fugim del que entenem tradicionalment com a mobilització de les masses per deixar pas a un nou concepte: la mobilització de masses a través de les noves tecnologies de la comunicació i les xarxes socials.

En aquest sentit, la Teoria dels Nous Moviments Socials d’Alberto Mellucci posa sobre la taula "l'acció simbòlica que s'esdevé en les xarxes, els significats i els conceptes que són articulats, com també els vincles de solidaritat i comunitat que s'hi estableixen i reprodueixen. (Israel Rodriguez. Paper núm, 27)"

En el següent apartat veurem com aquestes noves formes de mobilitzar-se i formar vincles de solidaritat i comunitat s'utilitzen per assolir diferents objectius.

Els Flashmobs són accions organitzades en les que un grup de persones que no es coneixen de res es reuneixen en un lloc públic, realitzen alguna cosa inusual i després es dispersen. Habitualment es convoca a les persones a través del mòbil o per les xarxes socials d’internet com el facebook, i no té altre objectiu que el fet de divertir-se, tot i que també es pot convocar per dur a terme una acció de protesta.

El grup més conegut són els novayorquins improve everywhere. Lluites de coixins al bell mig d’un espai públic o anar en calces i calçotets amb transport públic són algunes de les accions que duen a terme aquest grup:

El primer flashmob que es va realitzar a Barcelona va ser l’any 2003 i va consisitir en donar patades a llaunes de Cocacola al Born i després dispersar-se.

A més, també trobem Flashmobs a Madrid sota el nom de Madridmobs o Flashmob a Mèxic.

Aquestes mobilitzacions tenen la finalitat de trencar els esquemes, divertir-se, alliberar-se o trencar amb la rutina. En aquest terreny també trobem grups informals d’amics que es troben amb la finalitat de trencar la rutina i els esquemes establerts en els espais públics, és el cas dels Freak Riders, els quals tant poden irrompre de cop i volta a una classe d’una universitat per posar-se a ballar aeròbic, com poden perseguir un pollastre per la biblioteca de les aigües de la Ciutadella:

Ara bé, tal hi com comentàvem en l'apartat anterior, les noves TIC també han transformat les formes de mobilitzar-se dels moviments socials. És molt habitual que per tal de dur a terme una acció de protesta es convoqui a les persones mitjançant una cadena de missatges de mòbil, correus eletrònics o a través de les xarxes socials per internet.

Un cas curiós és el col.lectiu d’Ariadna Pi, un nom fictici que aixopluga totes aquelles persones que assisteixen a una convocatòria a una hora i un lloc concret. Es rep un missatge firmat per Ariadna Pi (que no és ningú i és tothom) on hi diu el lloc, l'hora i allò que cal portar (un pijama, un paper groc, un barret...). Sovint moltes persones que hi assisteixen no saben ben bé quina acció es durà a terme i un cop allà es deixen endur per la massa.

Per concloure, creiem interessant reflexionar entorn dues qüestions:

  • quines noves formes de mobilitzar-se poden ser útils des del punt de vista de l'associacionisme i el voluntariat?
  • fins a quin punt les noves TIC poden servir per fomentar la creativitat i l'espontànietat en el món de l'associacionisme?

field_vote: 

L'estat del Tercer Sector Social a Catalunya (2009)

Imatge principal a portada: 
Portada de l'Anuari 2009 del Tercer Sector Social  Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

El Tercer Sector Social de Catalunya ha incrementat notablement la seva presència social en els darrers anys. Però, què és ben bé el Tercer Sector Social? Quin abast i quines estructures té? Com funcionen les entitats que en formen part? En aquest recurs us oferim un resum de les conclusions que es presenten a l'Anuari 2009, resultant d'un recerca realitzada per la Taula del Tercer Sector Social i l'Observatori del Tercer Sector.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Què és el Tercer Sector Social de Catalunya?
La Taula del Tercer Sector Social i l’Observatori del Tercer Sector
L’Anuari 2009 del Tercer Sector Social
L’estructura i l’abast del Tercer Sector Social
La gestió i el funcionament de les organitzacions del Tercer Sector Social
El Tercer Sector Social a la societat relacional
Continguts: 

“El Tercer Sector Social és el conjunt d’entitats privades sense afany de lucre, mutualistes o prestadores de serveis, que treballen per la inclusió i la cohesió social, amb especial atenció als col.lectius més vulnerables de la societat.” (definició extreta de la Taula d’Entitats del Tercer Sector Social)

Així doncs, el Tercer Sector Social és un subgrup del que seria el “Tercer Sector”, que és aquell que engloba les entitats no-governamentals i no-lucratives. En aquest sentit, el “Primer Sector” es refereix al sector públic, és a dir, el governamental i no-lucratiu, i el “Segon Sector” al sector de l’empresa privada, és a dir, el no-governamental i lucratiu.

L’Observatori del Tercer Sector neix l’any 2001 per l’elaboració del llibre blanc del tercer sector civicosocial. Actualment és un centre de recerca especialitzat en el tercer sector, sense ànim de lucre i independent. Els seus objectius són:

  • Aprofundir i incrementar el coneixement sobre aquest sector.
  • Treballar per a la millora en el funcionament de les organitzacions no lucratives.

La Taula d’entitats del Tercer Sector va néixer el 2003 com una plataforma que agrupa el conjunt de les entitats catalanes no lucratives que treballen per la inclusió de persones en risc d’exclusió social. El seu objectiu principal és: aconseguir més i millors polítiques socials, i vertebrar i enfortir el propi sector.

La publicació del llibre blanc cívico-social l’any 2001 va servir per donar un primer impuls a la visualització, l’anàlisi i la reflexió sobre la situació del teixit associatiu de Catalunya, especialment aquell que dedica les seves actuacions a la vida col•lectiva i sobretot que posa el punt de mira sobre els sectors més desafavorits socialment. A partir d’aquest primer procés neix la Taula del Tercer Sector.

Fruit de la trajectòria i la tasca de recerca i millora que ha desenvolupat la Taula del Tercer Sector durant aquests anys, el 2009 es publica un Anuari amb la intenció de ser “una eina útil per les entitats del sector i els milers de persones que en formen part, però també pels mitjans de comunicació i per a totes les institucions i organitzacions del país interessades en fomentar la participació de la ciutadania en la vida col.lectiva i compromeses amb la inclusió i la cohesió social”, tal hi com explicita l'ex-president de la Taula del Tercer Sector, Carles Barba.

En aquesta eina, doncs, hi podem trobar un curós anàlisi de dades resultants d’una recerca duta a terme per la Taula del Tercer Sector Social, juntament amb l’Observatori del Tercer Sector, durant el maig del 2008 i el gener 2009. Es planteja entorn 3 eixos:

  • L’estructura i l’abast del Tercer Sector Social
  • La gestió i el funcionament de les organitzacions del Tercer Sector Social
  • El Tercer Sector Social a la societat relacional

Tot seguit presentem un breu resum de les conclusions de l’Anuari 2009 del Tercer Sector Social, en cada un dels eixos analitzats.

Presentem les dades actuals de l’abast del Tercer Sector de forma esquemàtica:

  • Nombre d’entitats: al voltant de 7.500
  • Volum econòmic: un 2.8% del PIB català
  • Nombre de persones contractades: més de 100.000
  • Nombre de persones voluntàries: Més de 245.000
  • Nombre de persones destinatàries: Més d’1.700.000

Segons l’anuari 2009, actualment el Tercer Sector Social té major presència social respecte l’any 2003, a tots els nivells: territorial, econòmica, impacte social i incidència en les politiques públiques.

Per altra banda, es conclou que el paper de les entitats de segon nivell i de la Taula ha estat decisiu en el reconeixement del sector com agent social. En aquest sentit els dos Congressos de la Taula del Tercer Sector (1r Congrès i 2n Congrès) que s’han realitzat han servit “com a clar exemple de la capacitat per reflexionar entorn els grans reptes i avançar en propostes i en un discurs comú “.

Cal destacar, també, que els darrers anys el Tercer Sector ha gaudit de reconeixement per part de l’administració pública, els partits polítics i els sindicats, i ha incrementat la seva presència als mitjans de comunicació.

També participa activament i aportant propostes en diferents diàlegs amb els partit polítics: alguns exemples són l’elaboració del Pla Nacional d’Associacionisme i Voluntariat i el Pla de Suport al Tercer Sector Social.

Sobre el finançament:

Els pressuposts que gestionen les entitats del Tercer Sector són molt diversos, van des de més de 20 milions fins a 15.000 euros. El pressupost mig es sitúa en els 766.000 euros i s’ha incrementat respecte el 2003 (380.000 euros).

El finançament privat suposa un 51% i el públic es distribueix en un 32,8% de contractes de serveis (6,4%) i convenis (9,8%).

També s’ha vist que les entitats del Tercer Sector solen tenir problemes associats als terminis que determina l’Administració Pública el retard en el pagament, la qual cosa fa que un 45% depengui de línies de crèdit.

Sobre la prestació de serveis, el valor afegit i la participació:

Referent al tema de la funció social en la prestació de serveis, les entitats desenvolupen aquesta funció com una forma de concretar la seva missió de transformació social i en aquest sentit es marquen com a repte fer visible i concretar el seu valor afegit. Per saber més sobre aquest tema, consulteu la guia anomenada “El valor afegit del Tercer Sector en la prestació de serveis públics”.

Per altra banda, els principals col.lectius que atenen les entitats del Tercer Sector són: persones amb discapacitats, infància i joventut, gent gran, persones immigrades, persones afectades per temes de salut, persones que es troben en situació de pobresa, dones i persones amb addiccions. Aquests troben espais de participació en les organitzacions del Tercer Sector. Així doncs, la participació és un dels valors essencials de les organitzacions.

En aquest sentit, el voluntariat és un element d’identitat pel Tercer Sector tal hi com reflecteix el 83% d’entitats del Tercer Sector Social que compten amb persones voluntàries en els seus equips. Respecte els perfils d’aquests, el 41% tenen més de 50 anys i en comparació amb el 2003 han aparegut nous perfils com el voluntariat virtual o el voluntariat corporatiu.

Sobre els i les treballadores del Tercer Sector:

Finalment, respecte l’estructura i l’abast del Tercer Sector, destacar que un 62% d’organitzacions socials tenen persones contractades. Per tant, aquestes es troben en procés de construcció d’un marc laboral per a l’acció social que al seu pas comporta una implementació de polítiques de gestió de les persones en les organitzacions (un 27% d’entitats) . Pel que fa a aquestes polítiques, el Tercer Sector pretén que un dels elements clau en aquestes sigui la formació dels treballadors/es. Per altra banda, actualment les persones contractades per entitats del Tercer Sector s’aixopluguen en diferents convenis, la qual cosa caldria modificar i regularitzar.

Els òrgans de govern de les entitats no lucratives són els patronats (Fundacions) i les juntes directives (associacions), en aquest sentit la participació és d’11 persones de mitjana en els patronats i de 8 en les juntes directives.

Sobre la cultura organitzativa:

Per altra banda, la cultura de la transparència i la qualitat formen part de la cultura organitzativa del Tercer Sector Social. És aquesta cultura la que dota de legitimitat al sector i per tant, és molt important portar el dia la rendició de comptes i tenir un sistema d’avaluació de resultats dels projectes (un 71% d’entitats en té) i implantar un sistema de qualitat (55% d’entitats en tenen o estan en procés de tenir-ne)

Finalment, a l’anuari s’extreuen conclusions al voltant de dues idees sobre la relació entre el Tercer sector i la societat:

1) L’ impacte de les TIC: millora de la comunicació, la participació i la gestió

Sobre l’impacte de les TIC, es veu que un 67% de les entitats té web, un 58% utilitza internet habitualment i un 55% emet butlletins electrònics, uns percentatges que s’han incrementat molt significativament respecte les dades recollides l’any 2003. A més, aquestes noves eines estan facilitant el contacte de les entitats catalanes amb altres entitats a nivell estatal i internacional, tot i que també tenen els seus punts dèbils com és que la manca d’accés a les TIC és un nou factor d’exclusió social, la qual cosa ja s’està treballant en moltes entitats.

Tanmateix, les TIC ofereixen els següent avantatges:

  • Faciliten el flux d’informació entre tots els col.lectius involucrats
  • Permeten la creació de seistemes d’informació i gestió més horitzontals i propers que s’adiuen amb els valors del sector.

2) Avançar cap a un nou paradigma relacional amb l’Administració Pública

Actualment són habituals les següents formes de relació entre el Tercer Sector i l’Administració Pública:

  • Subvencions, contractació de serveis, convenis, aportacions en espècies, etc.
  • Participació en els òrgans consultius de l’Administració (actualment hi ha un 34% entitats que hi participen)
  • Més enllà de l’obtenció de fons: diàleg i aliances estratègiques.

En definitiva, l’anuari conclou que la coresponsabilitat ha de ser el marc de relacions entre l’Administració Pública i el Tercer Sector Social.

field_vote: 

Quina tipologia d'entitat no lucrativa és la millor pel nostre projecte?

Imatge principal a portada: 
Imatge extreta d'Aposta.coop Font:
Autor/a: 
Marta Vilaró
Resum: 

Saber què són i quines diferències hi ha entre les associacions, els clubs, les ONGs, les fundacions, les cooperatives, les federacions i les confederacions és bàsic per poder escollir la tipologia d'entitat sense afany de lucre (ENL) més adequada per tirar endavant el nostre projecte. Així doncs, el primer pas per constituïr una ENL és disposar d'un projecte (sempre és millor tenir-ho escrit que només en ment) i a partir d'aquest escollir la tipologia més adient segons la forma que es vulgui funcionar i els objectius que ens haguem marcat.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Les Associacions
Les Organitzacions No Governamentals (ONG’s)
Els Clubs
Les Federacions i Confederacions
Les Fundacions
Les Cooperatives (amb i sense afany de lucre)
Diferents sigles per referir-se a entitat sense ànim de lucre
Per saber-ne més
Continguts: 

Les associacions són agrupacions de persones constituïdes per a realitzar una activitat col.lectiva d'una forma estable, organitzades democràticament, sense ànim de lucre.

Així doncs, les característiques fonamentals són les següents:

  • Grup de persones
  • Objectius i/o activitats comunes
  • Funcionament democràtic
  • Sense ànim de lucre
  • Independents

Respecte aquestes característiques cal aclarir que no tenir ànim de lucre significa que no es poden repartir els beneficis o excedents econòmics anuals entre els socis, per tant, sí que es pot:

  • Tenir excedents econòmics al finalitzar l'any
  • Tenir contractats laborals a l'Associació
  • Realitzar Activitats Econòmiques que puguen generar excedents econòmics

Lògicament, els excedents hauran de reinvertir-se en el compliment dels fins de l'entitat.

Les associacions han de tenir els òrgans següents:

  • a) L’assemblea general, constituïda per tots els associats, que, com a òrgan sobirà, pot deliberar sobre qualsevol assumpte d’interès per a l’associació, adoptar acords en l’àmbit de la seva competència i controlar l’activitat de l’òrgan de govern.
  • b) L’òrgan de govern, que es pot identiicar amb la denominació de junta de govern o junta directiva o amb una altra de similar, que administra i representa l’associació, d’acord amb la llei, els estatuts i els acords adoptats per l’assemblea general.

La diferència fonamental entre una Fundació i una Associació és que, mentre l’associació és una agrupació de persones que s’uneixen per tal d’assolir un objectiu comú, la fundació suposa un patrimoni vinculat a la consecució d’un fi i no disposa de socis, si no que els fundadors són els titulars dels béns i dels drets de la fundació (veure l'apartat 5 Fundacions).

- Consultar el que s’estableix a la llei d’àmbit autonòmic, 4/2008 de 24 d’abril, del llibre tercer del Codi civil de Catalunya

Una ONG majoritàriament és una entitat sense ànim de lucre que obté part dels seus recursos de finançament de fonts privades.

La diferència entre una ONG i una associació, consisteix bàsicament els àmbits d'actuació de cada una, ja que mentre el terme ONG s’utilitza per referir-se a grups de defensa o protecció social, cultural, legal i ambiental, una associació es refereix a qualsevol grup de persones que s’associen per assolir uns objectius comuns.

Tanmateix, a Catalunya són molt habituals les ONGs sobre drets humans, les quals acostumen a estar al dia de l'actualitat i l'agenda de les Nacions Unides (pots visitar la plana web de la Federació d'ONG de drets humans) i les ONGs pel desenvolupament (ONGD) que treballen en l’àmbit de cooperació i el desenvolupament internacional (consulta la plana web de la Federació d’ONGD de Catalunya.)

Un club és una forma de denominar una entitat sense afany de lucre. Així doncs, darrera d’un club s’hi pot trobar o bé una associació, una fundació o una cooperativa sense afany de lucre. Per tant la característica pràcticament comuna per a tots els clubs és l'absència d'ànim de lucre en referència a les activitats que s'hi realitzen.

En el cas dels club esportius existeix una normativa específica per regular-los: s’entén per club esportiu o associació esportiva qualsevol entitat privada amb personalitat jurídica i capacitat d’obrar, formada per persones físiques, els objectius bàsics de la qual són el foment, el desenvolupament i la pràctica continuada de l’activitat física i esportiva, sense cap afany de lucre.

- Consulta el capítol 1 de la llei 1/2000, de 31 de juliol, pel qual s’aprova el Text únic de la Llei de l’esport.

Podem distingir també entre Associacions i Federacions o Coordinadores que serien les entitats formades per l'agrupació de diverses Associacions. En cas de les Confederacions, serien entitats formades per l’agrupació de diverses Federacions.

Els aspectes legals, fiscals, econòmics, administratius, etc., del funcionament de les associacions i les Federacions o Coordinadores són pràcticament iguals, amb l'única diferència que en aquestes últimes, els socis seran persones jurídiques, és a dir, les Associacions que pertanyin a la Federació o coordinadora, i així s'especificarà en els seus estatuts. Tanmateix en les Confederacions, els socis són també persones jurídiques, és a dir, Federacions

Així s'estableix en l'article 3 de la Llei orgànica 1 / 2002, de 22 de març, reguladora del Dret d'Associació, en el seu apartat f, on diu:

«F. Les associacions poden constituir federacions, confederacions o unions, previ el compliment dels requisits exigits per a la constitució d'associacions, amb acord exprés dels seus òrgans competents ».

Les Federacions d'associacions i Confederacions tenen entitat jurídica pròpia, estatuts i mecanismes de representació diferents dels propis de les associacions membres. Desenvolupen una funció d'assessorament a les entitats federades, prestació de serveis i mediació davant d'institucions i altres instàncies, ja que acostumen a servir d'interlocutors.

- Consultar el que s’estableix a llei d’àmbit autonòmic, 4/2008 de 24 d’abril, del llibre tercer del Codi civil de Catalunya

La Fundació és una organització dotada de personalitat jurídica privada que es caracteritza per perseguir, sense ànim de lucre, fins d'interès general a favor d'un col.lectiu genèric.

La fundació té com a suport físic una dotació inicial, que es concreta en un mínim de 30.000 euros.

Qui o els qui constitueixen la fundació s'han de desprendre, per tant, d'una part dels seus béns i drets en favor de la fundació i així passaran a ser titulars d'ells, sense que aquesta aportació patrimonial pugui revertir mai altre cop al fundador o fundadors encara que la fundació s'extingeixi. En aquest cas, els béns i drets que quedin han de ser lliurats a una altra o altres institucions que persegueixin finalitats d'interès general similars.

El Patronat: La fundació és governada per un òrgan col.legiat anomenat Patronat i integrat pels patrons, que poden ser tant persones físiques com persones jurídiques i, en aquest últim cas, públiques privades. Els patrons són designats inicialment en l'escriptura constitutiva de la fundació per el o els fundadors però poden ser-ho també durant la vida d'aquella, segons el procediment de designació que es contempli en els Estatuts de la fundació.

La diferència que existeix entre una fundació i una associació o una societat cooperativa, és que en l'associació i en la societat cooperativa els socis són propietaris d'un percentatge del capital societari i poden extingir a l'entitat lliurement si adopten un acord en aquest sentit. A la fundació el capital que aporten els fundadors surt definitivament del seu patrimoni i, com s'ha dit, i no poden recuperar-lo. Tanmateix, els fundadors no poden per la seva sola voluntat extingir la fundació que van crear.

- Consulta el que s’estableix a la llei d’àmbit autonòmic, 4/2008 de 24 d’abril, del llibre tercer del Codi civil de Catalunya

La cooperativa és una societat constituïda per persones que s’ associen per la realització d’activitats empresarials, encaminades a satisfer les seves necessitats i aspiracions econòmiques i socials, amb estructura i funcionament democràtic.

Hi ha dos tipus de cooperatives, atenent al tipus de persones que les integren:

  • Cooperatives de primer grau, que han d'ésser integrades per un mínim de tres socis que duguin a terme l'activitat cooperativitzada, excepte determinats casos previstos per les normes. Poden ser: agràries, marítimes, fluvials i lacustres, assegurances, consumidors i usuaris, crèdit, ensenyament, habitatges, sanitàries, serveis, treball associat, mixtes.
  • Cooperatives de segon grau que han d'ésser integrades per un mínim de dues persones jurídiques, una de les quals, almenys, ha d'ésser una cooperativa.

Respecte els requisits de constitució i a diferència de les associacions en les que no cal l'atorgament d'escriptura pública, la constitució d'una cooperativa si que l'exigeix. A més és obligatòria la inscripció de l'acta de l'assemblea constituent i els seus estatuts socials en el Registre de Cooperatives. L'aportació inicial de cada soci al capital social és d'un mínim de 3.000 euros.

Una cooperativa d’iniciativa social és aquella que té per finalitat la integració laboral, la plena inserció o la defensa de persones, o col.lectius, amb dificultats especials d’integració o afectades per qualsevol classe d’exclusió social o limitació de llurs drets socials, o bé la satisfacció de necessitats socials no ateses, o ateses insuficientment, pel mercat, mitjançant les activitats que determinin els estatuts socials respectius. Aquestes poden ser amb o sense ànim de lucre.

Una cooperativa sense ànim de lucre és aquella que com a mínim compleix els següents requisits:

a) Els excedents de lliure disposició, una vegada dotats els fons obligatoris, no es distribueixen entre els socis, sinó que es destinen, mitjançant una reserva estatutària irrepartible, a les activitats pròpies d’aquesta classe de cooperativa.

b) Els càrrecs de membre del consell rector i els de la intervenció de comptes no són remunerats.

c) Les aportacions dels socis al capital social, tant les obligatòries com les voluntàries, no poden meritar un interès superior a l’interès legal del diner, sens perjudici de les actualitzacions corresponents.

d) Les retribucions dels socis treballadors no poden superar el 150 % de les retribucions que estableixi el conveni col.lectiu aplicable al personal assalariat d’aquell sector i zona corresponent.

- Consultar el que s’estableix a la Llei 18/2002, de 5 de juliol, de cooperatives

Ja hem revisat alguna terminologia per designar entitats sense ànim de lucre, com Club o ONG, amb les diferències conceptuals que aquestes comporten.

Tot i així, hi ha altres maneres de referir-se a les entitats sense afany de lucre sense existir cap diferència conceptual i que només depenen de les sigles que s'utilitzin:

  • ENL: Entitat No Lucrativa
  • ONL: Organització No Lucrativa
  • OSAL: Organització Sense afany o Ànim de Lucre
  • ESAL: Entitat Sense Ànim de Lucre

Per conèixer més concretament aspectes jurídics de cada tipologia d'entitat sense afany de lucre presentada anteriorment cal que us adreceu al Servei d'Assessorament Jurídic:

També pots visitar el recurs de coneixement jurídic: analogies i diferències entre associaciacions i cooperatives

field_vote: 

Tècniques de treball grupal per entitats

Imatge principal a portada: 
 Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Conèixer i incorporar metodologies participatives en una entitat del tercer sector és un dels fonaments per una gestió de qualitat. Tot seguit oferim un resum de tècniques de treball grupal que poden ser útils per diagnosticar, proposar, decidir, programar o avaluar projectes en el si de l’entitat.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Què són i perquè serveixen les metodologies participatives?
Visions de futur/escenaris
Debilitats/Amenaces/Fortaleses/Oportunitats (DAFO)
Mapa de poder
Matriu de criteris
Continguts: 

Les metodologies participatives es basen en tècniques de treball grupal que promouen la implicació dels membres de l’entitat com a actors actius, de tal manera que tothom disposi d’un espai per sentir-se partícip en la construcció i gestió col·lectiva d’una organització.

Hi ha 5 objectius pels quals pot ser útil realitzar tallers participatius dins l’entitat:

  • Diagnosticar: conèixer la percepció dels agents i exteriorizar i sistematitzar la problemàtica.
  • Proposar: generar propostes creatives partint del diagnòstic previ.
  • Decidir: seleccionar les propostes i prioritzar-les.
  • Programar: planificar les tasques, les fases, el cronograma, les activitats..
  • Avaluar: analitzar l’adequació de la situació actual en relació als objectius previstos.

És molt important explicar als assistents, des d’un bon principi, quins són els objectius pels quals es realitza el taller participatiu i informar-los sobre quines accions es duran a terme a partir dels resultats obtinguts.

En definitiva, el bon funcionament de metodologies participatives en el si d’una entitat servirà per donar resposta a problemes de participació interna que sovint afecten a les ENL’s.

En aquest recurs oferim una breu resum d’algunes tècniques de treball grupal que es recullen en el llibre: “Eines per a la participació ciutadana. Tècniques participatives per al debat grupal, Joel Martí (2006)” i que hem cregut que poden ser útils a l’hora de diagnosticar, proposar, decidir, programar o avaluar projectes dins l’entitat. Sempre cal tenir en compte els objectius de cada tècnica i les seves limitacions, per així escollir la més adequada en cada situació.

Serveix per diagnosticar i proposar, es pot dur a terme entre 1 i 2 hores i és recomanable realitzar-la amb un total d’entre 10 i 15 assistents.

Objectiu: elaborar un diagnòstic de la situació present a partir de la projecció futura en negatiu i en positiu, en un espai de temps reduït.

Funcionament:

  • Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.
  • Sobre el tema plantejat, es tracta que cada grup s’imagini en un període de temps breu com serà la situació a X anys vista en el millor i el pitjor dels casos. El recull d’idees es pot fer per pluja d’idees, targetes o Phillips 66
  • Les visions de futur es recullen i sintetitzen classificant-les en subtemes. La síntesi pot comportar, depenent del temps disponible, cert grau de debat i discussió.

En aquest taller es potencia la creativitat imaginant un escenari futur tant en la seva vessant negativa, com positiva. D’aquesta manera s’aconsegueix promoure una visió crítica a l’hora que s’exposa un escenari factible i desitjat.

Exemple: la visió negativa d’un territori es concreta amb la idea de barri purament residencial sense espais verds ni prous equipaments, en canvi la visió positiva es concreta en un espai amb moltes zones verdes i activitats al carrer. Així doncs, caldrà intervenir en impulsar les activiats culturals, socials i comercials del barri, conjuntament amb una intervenció urbanística en l’espai públic i els equipaments.

És útil per diagnosticar, proposar, programar i avaluar, es pot dur a terme entre 1 i 2 hores i és recomanable amb un nombre d’entre 10 i 15 participants.

Objectiu: elaborar un diagnòstic i identificar estratègies amb vistes al futur.

Funcionament:

  • Es planteja al grup el tema a debatre i s’explica la tècnica.
  • Es tracta que els participants diguin debilitats / fortaleses / amenaces/ oportunitats i aquestes es van escrivint en una taula, a la columna dreta els punts forts (fortaleses i oportunitats) i a l’esquerra els punt febles (debilitats i amenaces). Les aportacions es poden recollir utilitzant qualsevol dels mètodes anomenats en el l’apartat anterior: pluja d’idees, targetes, Phillips 6-6.

Per més detalls podeu consultar següent recurs: Per què ens pot ser útil fer un anàlisi DAFO a l'entitat?

Ens servirà per diagnosticar, programar i avaluar. És aconsellable realitzar aquest taller amb un nombre de 10 a 15 assistents i es pot dur a terme en una hora.

Objectiu: Identificar els actors implicats en una decisió, amb vista a dissenyar una estratègia per influir-hi.

Funcionament:

  • El monitor escriu, a la vista de tothom, l’objectiu (proposta o decisió sobre la qual influir) i l’agent que prendrà finalment la decisió (que anomenarem: el blanc)
  • Per pluja d’idees, s’anoten en un altre full tots els actors que tenen influència en el blanc, sense considerar si són aliats o oponents, i si la seva influència és forta o dèbil. Es tracta d’obtenir una llista el més àmplia possible d’agents.
  • Per consens del grup, es classifica els actors entre nosaltres, els nostres aliats, neutres i oponents (en el mapa es poden dibuixar també les relacions existents entre ells)
  • En un altre full es selecciona l’agent més rellevant de cada grup i es consensua els seus interessos/posicionaments, punts febles i forts, i possible estratègia d’influència.
  • En la mateixa sessió o bé en una altra, es tracta de definir:
    - un pla d’activitats, amb tasques concretes i actors, per dur a terme l’estratègia d’influència.
    - Com s’avaluarà el desenvolupament del procés i introduir possibles canvis o reorientacions estratègiques.

Exemple: per fer front a la requalificació d’un terreny no urbanitzable (nosaltres = els veïns i veÏnes) busquem aliances amb organitzacions ecologistes, amb els qual contactarem; identifiquem els oponents com les empreses privades que hi tenen interessos econòmics, els quals intentarem aïllar; els indiferents, als que voldrem persuadir, podrien ser els mitjans de comunicació o el mateix ajuntament.

És útil per decidir i programar. És recomanable dur a terme aquest taller en 1 o 2 hores i amb uns 10 a 15 participants.

Objectiu: Escollir o jerarquitzar opcions complexes explicitant els criteris de votació.

Funcionament:

  • Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.
  • Es construeix una taula de doble entrada en la qual se situen les opcions a les files, i els criteris per prendre la decisió a les columnes. Els criteris es poden haver escollit amb l’ajut d’altres tècniques, a partir d’un diagnòstic previ i/o amb l’assessorament d’experts. És convenient, però, no incloure gaires criteris, ja que la tècnica perd operativitat.
  • S’estableix una ecala de puntuació dels criteris, que pot ser dicotòmica (1= acompleix el criteri; 0 = no l’acompleix) o ordinal (per exemple: 1= positiu; 0 = regular; -1=negatiu; o tambñe ordenant correlativament l’opció que més l’acompleix fins a la que menys). Si es considera que alguns criteris són més importants que altres, es poen assignar diferents valors màxims, sempre que el valor més alt correspongui a la valoració més positiva.
  • Els participants puntuen, per cada criteri i de forma individual, cadascuna de les opcions en tots els criteris, i lliuren les targetes al monitor.
  • Només queda calcular la puntuació global de cada opció: es pot fer sumant, o si el criteri de votació és simple, per consens grupal. S’ha aconseguit una jerarquització de les opcions sobre les quals pot ser útil analitzar quines opcions són les bones en tots els criteris, quines opcions es poden descartar, etc...

Exemple: haver d’escollir entre la construcció d’una rambla o un bulevard pot ser complicat pel fet d’haver de considerar molts criteris: la facilitat de trànsit o aparcament, l’espai per a vianants, l’espai per arbres, les voreres que permetran activitat comercial, etc.

field_vote: 

L'elaboració del pla estratègic de l'associació

Imatge principal a portada: 
Diana. Font: Baku (Flickr) Font:
Autor/a: 
Romina Borges
Resum: 

El Pla Estratègic d'una associació, és el document que recull les accions a més llarg termini que com entitat voleu portar a terme. Agrupa el conjunt de línies estratègiques que seguireu com a entitat en un termini establert d'uns 2-4 anys.
Perquè això sigui possible cal que feu una bona planificació de les línies d'actuació (estratègies) que seguireu, per tal de desenvolupar les vostres activitats i assolir els objectius que us marqueu com a associació.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Què és el Pla Estratègic?
Com elaborar el Pla Estratègic?
Elements del Pla Estratègic
Elaboració del document final: Pla Estratègic
Continguts: 

Com a associació realitzeu unes activitats concretes que acostumeu a planificar. A banda d'aquestes accions immediates, és necessari que tingueu una visió més global de la situació de vostra associació, per tal de planificar les accions a més llarg termini.
A més a més, a l'hora d'elaborar el Pla Estratègic, també cal que tingueu en compte l'entorn socio-cultural que envolta a l'associació. Aquest entorn canvia constantment, per tant, es tracta no només d'adaptar-vos a aquests canvis, sinó també de saber-vos anticipar.

Així, el Pla Estratègic de l'associació agrupa el conjunt de línies estratègiques que seguireu com entitat, per tal d'assolir uns objectius (plantejats d'acord amb la finalitat última i singularitats pròpies de l'entitat i de l'entorn socio-cultural on interveniu) en un termini establert (normalment, d'uns 2-4 anys).

Perquè això sigui possible, caldrà una adequada i acurada planificació de les línies d'actuació que seguireu per a desenvolupar les vostres activitats, i per assolir els objectius que teniu com a associació. En resum, es tracta de planificar les ESTRATÈGIES.
Però per tal d'elaborar aquestes estratègies, cal fer-ho a través d'un procés PARTICIPATIU, en el que heu de tenir en compte el màxim d'opinions i de punts de vista possibles a l'hora de prendre aquestes decisions.

Les estratègies que decidiu adoptar hauran de basar-se en el marc de referència en els quals us moveu com a entitat. Aquestes hauran d'anar en coherència amb el vostre ideari i opcions de fons, amb els objectius, maneres de fer de la vostra entitat.
Per altra banda, enfront les diferents situacions amb que us trobeu com a entiat, podreu optar per diferents vies, i haureu d'anar-les valorant fins a trobar la més adequada en funció del què sou, del què feu dels recursos de què disposeu, etc.

Abans de passar a l'acció, com a entitat de voluntariat haureu de conèixer-vos
i conèixer el vostre entorn, i a partir d'aquí decidir a llarg i a curt termini allò que voleu fer.
Tota planificació estratègica inclou:

A. Identificació del sentit de l'entitat.
En primer lloc, cal que establiu els mecanismes participatius a través dels quals recollireu les inquietuds dels membres de l'associació. És important fer una reflexió interna de l'associació, per tal de saber quina és la seva identitat, què es us proposeu fer i per què (establiment dels objectius finals o missió de l'entitat).

B. Anàlisi de la realitat o descripció del context social en el qual interveniu.
Convé focalitzar l'atenció en aquells aspectes més pertinents en relació amb els interessos de l'entitat, context social, cultural i econòmic sobre el que voleu incidir.
Com associació, aquest anàlisi de la realitat us permetrà conèixer el context social en el que voleu intervenir. És bàsic que conegueu els destinataris de la vostra acció i el seu entorn, per tal de poder concretar els objectius i accions a desenvolupar.

C. Descripció de les necessitats detectades sobre les quals voleu incidir.
Es tracta de fer una detecció de necessitats, però no tan envers els destinataris de la vostra acció, sinó més aviat com una mirada endins de la pròpia associació, detectant tots aquells camps en els que caldria actuar, i que millorant-los possiblement beneficiaran la vostra acció sobre els destinataris.

D. L'establiment de prioritats d'acció de l'entitat.
Un cop detectades les necessitats, caldrà que decidiu per on començar. Es tracta d'ordenar les diferents mancances detectades segons exigeixin una actuació immediata o bé es puguin resoldre més a llarg termini, i prioritzar les actuacions a l'hora de resoldre les diferents necessitats.

A partir d'aquest anàlisi i de les mancances detectades, cal que establiu les prioritats a treballar i les estratègies a realitzar.

Com associació a l'hora de planificar el Pla Estratègic heu de tenir en compte les diferents solucions que es podrien donar a un mateix problema, i plantejar-vos què és el que considereu prioritari solucionar i desenvolupar dins el pla Estratègic, i a partir d'aquí establir un pla d'acció en cada cas. Us serà de gran utilitat donar una temporalitat a les estratègies que us proposeu, per tal de fer-ne posteriorment una revisió i una replanificació.

És important remarcar que, a l'hora de dissenyar les respostes que dureu a terme us podeu trobar en què una mateixa necessitat pugui ser atesa des de diferents departaments de l'associació. A més, ben segur que podeu trobar diferents maneres de donar resposta al problema o situació. Totes aquestes possibles accions hauran de ser valorades i jutjades, tenint en compte els objectius, l'estil, els recursos de què disposeu.

En aquest apartat, haureu de tenir presents aspectes com ara el pressupost, el model de finançament de l'entitat, els recursos humans, la metodologia de l'organització, el procés de formació dels voluntaris, etc. És per això, que cadascun d'aquests aspectes: Pla de finançament, Pla d'actuació, Pla de formació, entre altres, els heu de tenir presents ja que formen part del Pla Estratègic.

P.ex.:
Estratègia de Formació: elaboració d'un Pla de Formació establint les accions formatives a realitzar i la calendarització.

Estratègia d'Infrastructura: organitzar les accions destinades a la recerca de local, també fent una calendarització.

Estratègia de Finançament: planificar possibles vies de finançament públic i privat.

A l'hora de planificar a llarg termini aquestes estratègies dins el Pla, cal que tingueu en compte que no és només necessari adaptar-se als canvis que es van produint, si no preveure les possibles situacions o inconvenients amb els que us trobareu. D'aquesta manera aconseguireu que aquests inconvenients no us agafin d'imprevist, i no puguin posar en qüestió la continuïtat de l'associació.

El procés final de la planificació estratègica és elaborar-ne un document: el Pla Estratègic.
En aquest punt, caldrà que elaboreu un model de resposta, és a dir, les estratègies que com entitat posareu en marxa pels propers 2-4 anys.

És important que ho poseu per escrit, ja que és un document que com associació us servirà per guiar les diferents accions que heu de portar a terme i per definir els àmbits prioritaris a treballar.
A més a més, esdevindrà una eina molt útil alhora d'avaluar i comunicar els resultats a tots els membres de l'associació, i alhora de coordinar les diferents comissions o departaments de què consti l'entitat.

Aquest document podrà ser més o menys extens segons s'hagi realitzat el procés i segons com sigui l'organització ( molt nova, amb llarga tradició, amb un volum important d'activitats, amb activitats puntuals,... ) però és necessari per tal de planificar les accions que com associació voleu portar a terme a llarg termini.

Esquema de com elaborar la Planificació Estratègica:
[Font: Manual de gestió de les organitzacions no lucratives. [Barcelona]. AUREN: 1999, p. 27]

field_vote: 

La implantació del pensament estratègic a l'entitat

Imatge principal a portada: 
Ajedrez - gotencool - Flickr Font:
Autor/a: 
Júlia Ramos Mora
Resum: 

El pensament estratègic ha d'incorporar-se a la nostra cultura organitzativa a través de la planificació estratègica per tal de fer presents quotidianament els valors de la direcció estratègica. Aquest és una eina per gestionar els canvis i abordar el futur, tot millorant la capacitat interna i la qualitat dels serveis de l'entitat.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
La importància de la planificació estratègica
Condicions i funcions de la planificació estratègica
El procés de planificació estratègica
Limitacions de la planificació estratègica
Continguts: 

La planificació estratègica és una eina que va guanyant importància en el context de la societat canviant. La seva finalitat és la superació de les barreres de la gestió del dia a dia, per tal de poder identificar i reflexionar sobre com els canvis que afecten la nostra organització ens faciliten o ens dificulten arribar a les metes establertes.

Entenem com a pensament estratègic aquell que el seu objecte d'anàlisi és el passat, el present i el futur de l'entitat, tot donant resposta a les preguntes: qui som, d'on venim i cap a on anem.

El pensament estratègic es caracteritza per la seva proactivitat respecte al canvi organitzatiu, tot formulant una missió, una visió i les estratègies a seguir per tal de fer disminuir les distàncies entre ambdues.

Combina, així, la perspectiva a llarg termini ( de 3 a 6 anys) amb la gestió del present i la definició d'aquelles accions que són necessàries a curt termini per assolir la visió.

La planificació estratègica vol donar resposta mitjançant una prospecció de futur que identifiqui amenaces, oportunitats, punts febles i punts forts a la qüestió: estem fent allò que hem de fer per arribar allà on volem arribar?

En un context de canvi la planificació estratègica ens ajuda a identificar aquelles accions que ens permetran adaptar-nos al canvi mitjançant la gestió de decisions que considerin la direcció que com entitat volem seguir.

El pensament estratègic en tant que procés de reflexió intern de l'entitat, considerant tant la mateixa organització com els efectes de l'entorn sobre aquesta, ens obliga a plantejar-nos i respondre qüestions al voltant de qui som, què ens agradaria fer en un futur, on ens situem, a on ens agradaria arribar i què hem de fer per aconseguir-ho.

La planificació estratègica com a procés reflexiu, analític i que requereix el consens i participació de tota l'entitat per tal d'implicar-ne a tots els membres en l'assoliment dels objectius estratègics no es pot abordar si cal afrontar situacions amb urgència o existeix un clima conflictiu a l'entitat.

Algunes de les condicions que cal tenir en compte i estructurar a l'hora d'abordar el procés de planificació estratègica són:

- Disposar d'una cultura organitzativa basada en l'autocrítica, la transparència i l'afrontament positiu dels canvis a l'entitat, entesos com a millorarde la capacitat interna i per tant de la qualitat dels serveis prestats.
- Gaudir de certa tranquil·litat per a reflexionar sobre la pròpia entitat i els canvis en l'entorn, disposant del temps necessari i no estant immers en la resolució de problemes urgents.
- Planificar i tenir recursos destinats al procés de planificació estratègica que contemplin el cost de l'obtenció de la informació d'anàlisis: ús d'enquestes, grups de discussió, estudis, tallers participatius, etc.; de la comunicació i difusió del procés a tots els membres de l'entitat i del suport d'un consultor extern durant el procés.
- Comptar amb la complicitat i implicació dels membres directius que han de percebre la planificació estratègica com una necessitat i coliderar el procés.
- Implantar el pensament estratègic de manera participativa. El procés de planificació estratègica ha de recollir els criteris i punts de vista de tots els col·lectius de l'entitat: directius, àrees de coordinació, tècnics, voluntaris, socis, beneficiaris, etc. de manera que s'obtingui una visió global i precisa de tot el funcionament de l'entitat. La participació, així mateix, facilita la comprensió de les línies estratègiques i la implicació en els resultats, alhora que el sentiment de pertinença a l'entitat.

Tots aquests aspectes s'han de concretar i especificar a l¿hora de dissenyar el procés de planificació estratègica seguint els següents passos:

- Identificar i seleccionar les àrees o temes en el quals es centrarà la planificació estratègica: activitats i projectes, recursos humans, finançament, comunicació, voluntariat, etc.
- Definir qui participarà en cada fase del procés i qui serà el seu rol en l'anàlisi o recollida d'informació, la presa de decisions, l'elaboració de les línies estratègiques i la redacció i comunicació del pla estratègic.
- Formar un equip o comitè de planificació ( de 3 a 6 persones) encarregat d'impulsar i liderar el procés format per persones de la Junta Directiva, de Gerència o coordinació d'àrees i tècnics.
- Conèixer i recollir la informació tant interna com externa que es consideri necessària per l'anàlisi i presa de decisions.


Els requeriments de la planificació estratègica condicionen situacions diverses a l'hora de plantejar-la:

- Què es posposi per quan esdevingui una prioritat de la Junta Directiva i es contempli com a necessitat, també, per part dels tècnics de l'entitat.
- Què tingui com a finalitat principal la participació i cohesió dels membres de l'entitat, vers la identificació de punts crítics i favorable i la definició d'actuacions a seguir.

Cap d'aquestes conseqüències deslegitimen el procés de planificació estratègica, ans al contrari, el pensament estratègic és un mitjà, i no un fi en si mateix, per conèixer allà on volem arribar, definir actuacions i adjudicar els recursos per arribar-hi.

En cap cas l'eina de la planificació ha de limitar o ofegar l'entitat, s'ha d'adaptar a les necessitats i situació de partida d'aquesta.

En aquest apartat descriurem breument els passos de la planificació estratègica donat que l'objectiu d'aquest càpsula és la reflexió entorn al pensament estratègic. L'elaboració de la planificació estratègica és explicada en un altre càpsula.

Les fases de la planificació estratègica són:

- Identificació de la missió i visió de l'entitat: Plantejament de la identitat, valors i raó de ser de l'entitat (qui som) i primera aproximació a les aspiracions o visió de futur d'aquesta (a on volem arribar).
- Anàlisi i diagnòstic: Identificació dels elements de l'entorn que repercuteixen o poden repercutir en l'entitat i la seva capacitat per afrontar-los. S'utilitza l'anàlisi DAFO com a eina per identificar els punts crítics i favorables. Així com, l'anàlisi de problemes per identificar els efectes i les causes dels elements de l'entorn crítics i les possibles línies d'actuació.
- Determinació d¿objectius i estratègies: Un cop fet l'anàlisi és redefineix la visió de futur de l'entitat, tots establint prioritats que marcaran els objectius a plantejar-se i les estratègies a seguir amb la finalitat de potenciar les fortaleses i superar les debilitats. La fixació d'objectius i estratègies pot partir de la transformació dels diferents arbres de problemes en arbres d'objectius. Cal definir objectius i estratègies per a totes les àrees i/o departaments de l'entitat i operativitzar aquests.
- Pla d'acció i recomanacions per a la implantació: Definició i planificació dels objectius operatius fixats (responsables, pressupost i calendarització).
- Disseny del sistema de seguiment i avaluació del pla: Definició d'indicadors i de sistemes de recollida d'informació per a realitzar el seguiment i avaluació. La planificació estratègica estableix objectius a assolir a llarg termini, cal preveure, mecanismes d'avaluació a meitat del procés per conèixer el grau d'assoliment dels objectius o possibles canvis a l'entorn que afectin l'objectiu.
- Redacció i comunicació del pla estratègic: Redacció del procés seguit, la operativització i planificació i difusió d'aquest per tal que sigui conegut, compartit i implementat per tots els membres de l'entitat.

La planificació estratègica com tota eina de gestió té els seus pros i contres, els seus detractors i els seus defensors. Tant és així, que avui en dia es comença a parlar que la planificació estratègica és una eina obsoleta.

Algun dels arguments que es fan valer per mantenir tal afirmació és la rigidesa del pla estratègic. Aquest deixa poc marge per l’elecció en la presa de decisions i el seu abast temporal, de 3 a 6 anys, redueix la capacitat de l’entitat per adaptar-se a un canvi de circumstàncies no previst.

Així mateix, es qüestiona la capacitat de la planificació estratègica per preveure el futur i anticipar-se als canvis de l’entorn i s’interpreta el procés de planificació estratègica com una limitació a la innovació i la creativitat, aspectes essencials avui en dia per adaptar-se al canvi i obtenir finançament.

Tots aquests desavantatges de la planificació estratègica són certs. Més enllà, però, d’aquestes limitacions la planificació estratègica facilita el pensament estratègic entès com a repensar-se conjuntament com organització en funció d’unes fites i de l’adaptació a un entorn en constant canvi, reflexió que ens permet progressar i avançar cap a la missió i visió de l’entitat.

La planificació estratègica, entesa així, facilita trobar aquell moment important, i mai urgent, per reflexionar tota l’entitat sobre on estem i on volem arribar i posar-ne els mitjans.

Aquestes funcions superen amb escreix les limitacions, tot i que cal tenir present aquestes. Més important que l’eina de la planificació estratègica és la seva finalitat. Un cop haguem integrant com entitat el pensament estratègic mitjançant l’elaboració de plans estratègics a la cultura organitzativa de la nostra entitat podrem deixar de banda la planificació estratègica i les seves rígides i implantar la direcció o gestió estratègica.

La planificació estratègica no s’acaba amb el disseny del pla estratègic, ha d’ésser un procés dinàmic que ha d’estar subjecte contínuament a una revisió i reajustament per adaptar-lo a les circumstàncies de l’entorn canviant, extraient experiències i aprenentatge organitzatiu.

A aquesta noció més flexible, permanent i quotidiana de la planificació estratègica, incloent el pensament estratègic en la cultura organitzativa, s’anomena direcció estratègica.

L’eina que fa possible i exemplifica la direcció estratègica és el quadre de comandament. En la direcció estratègica es substitueix els plans estratègics com a document de comunicació i seguiment de les línies estratègiques pel quadre de comandament que facilita la visió integral de l’entitat, la comprensió de les accions a seguir i el seu seguiment, essent una eina quotidiana.

El quadre de comandament ens ajuda a:

- Clarificar i traduir la visió i l’estratègia.
- Comunicar i vincular els objectius i indicadors estratègics.
- Planificar i establir els objectius.
- Obtenir formació i feedback estratègic."

field_vote: 

El disseny del projecte de l'associació

Imatge principal a portada: 
Escribint by jjpacres, flickr Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

El projecte de l'associació no és més que un procés de maduració del que és i significa l'associació, tant per vosaltres com per les persones a les que va dirigida la vostra acció social. L'anàlisi de la realitat; la detecció de les necessitats, la definició dels objectius i de com els assolireu, l'organització dels vostres recursos, la planificació de la intervenció i l'avaluació són els passos i que necessàriament s'han de realitzar per a elaborar el projecte de la vostra entitat.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
De la idea inicial al projecte
L'elaboració del projecte
Organització dels recursos i planificació de la intervenció
Intervenció
Avaluació
Continguts: 

La idea inicial que té una associació necessita d'uns requisits per tal de convertir-se en un projecte coherent i amb possibilitats d'èxit.
Cal que sigui una idea que complagui a tots els integrants del grup inicial, partir d'un consens inicial com a base sòlida per a les futures decisions és essencial per donar coherència i continuïtat al projecte que teniu com associació, que es plantegi formalment per escrit i anar-hi afegint les modificacions i sobretot que provingui d'una inquietud compartida pel grup social al que va dirigida la vostra acció, és a dir que existeixi una demanda, que hi hagi una necessitat social real a la vostra acció.

L'estudi de la realitat en la que voleu intervenir o bé ja interveniu, és a dir l'anàlisi dels destinataris de la vostra acció i els seus condicionants psicològics, socials, econòmics o culturals, és bàsic per a poder concretar els objectius que conduiran la vostra tasca social. Es tracta de pensar què cal conèixer dels destinataris i què creieu que haureu de fer per aconseguir-ho.
En aquest punt és necessari fer una detecció de les necessitats i determinar quins son els factors que les generen. Podríem dir que cal especificar si es tracten de factors demogràfics, culturals, econòmics, polítics o tecnològics.

Una vegada conegudes les necessitats a cobrir, cal valorar quines són les possibilitats de la vostra entitat i en quin àmbit voleu actuar i com ho voleu fer, això dependrà dels valors que tingueu com a entitat i de les vostres aspiracions.


El segon pas a fer, és la definició dels objectius. Cal explicitar les necessitats detectades i prioritzar algunes en referència a les quals haureu de fixar la vostra tasca. Els objectius guiaran totes les decisions que prengueu en relació a l'entitat i als diferents al projectes concrets que esteu interessats a dur a terme. Els objectius han de redactar-se de forma clara i entenedora per tothom, també per les persones que no formen part de l'associació. En efecte, han de ser fruït d'un procés democràtic i estar redactats en positiu i en infinitiu amb diverses categories explicatives, es a dir, que siguin objectius generals i específics concretats temporalment.

Arribats a aquest punt del procés és necessari fer l'elecció de l'estil i el model d'actuació que voleu utilitzar, cal que estigui en total concordança amb els objectius que heu concretat a priori, enumerem els passos que hauríeu de dur a terme:

  • fixació d'objectius operatius,
  • de criteris d'avaluació,
  • elecció de la metodologia,
  • de les activitats,
  • assignació de recursos materials,
  • de recursos econòmics (pressupost i recerca de finançament),
  • de recursos humans: equip humà, coordinació, formació...,
  • temporalització de l'acció,
  • previsió dels aspectes legals siguin de responsabilitat civil, com referent al dret fiscal, podeu consultar a Assessorament Jurídic per Associacions: 902.397.397

Un cop tot planificat i interioritzats els objectius per part de l'equip humà de l'associació, es podrà procedir a implementar les actuacions programades. Però concretar i deixar per escrit el procés que seguireu abans de dur-lo a terme és el pas inicial.

La integració de l'associació en el si de la comunitat en què pren cos, és un tema a tenir present abans de la constitució d'aquesta. Cal ser sensibles als condicionants de l'entorn, així com a les demandes i les exigències que es formulen, tot i que no siguin sempre explícites. El fet que la vostra entitat formi part d'un entorn que majoritàriament recolza la seva actuació social, és un element clau per a la constitució i fonamentació de tota associació.

L'associació pot estar integrada qualsevol tipus de comunitat, eclesiàstica, escolar o universitària, hospitalària o en una institució pública o privada, i sempre serà imprescindible que la intervenció de la vostra associació es faci amb el vist i plau de la comunitat a la que pertany. La vostra associació necessita d'instruments de legitimació, d'alguna justificació prou convincent i reconeguda. Només d'aquesta manera podrà oferir el seu servei amb qualitat.

Un cop existeixi la percepció generalitzada de la necessitat de crear la vostra associació, es pot realitzar la intervenció pròpiament dita.

Inicialment cal establir canals comunicació amb l'entorn i sobretot amb el col·lectiu en el que voleu intervenir, aquest ha de ser conscient de les vostres intencions i han d'estar-hi d'acord. En un segon nivell, caldria que comuniquéssiu al col·lectiu, en cas que no hagi estat en el procés d'elaboració de la vostra metodologia i objectius, què i com preteneu fer la vostra intervenció, donant la opció, si és el cas, de fer els canvis pertinents.

Consisteix en la comparació dels resultats amb els objectius que heu fixat, veure si amb els resultats obtinguts s'han assolit els objectius.

Cal concretar des de la redacció del projecte, els indicadors que us permetran dictaminar el grau de cosecució dels vostres objectius.

Un indicador és una unitat d'informació que explica si un criteri d'avaluació s'ha donat o no. Els indicadors que determineu poden ser quantitatius o qualitatius.

Alguns indicadors quantitatius:

  • Grau en què s'ha complert el programa previst
  • Nombre de mitjans de comunicació que han recollit l'activitat.
  • Grau d'eficiència econòmica.
  • Fer una enquesta als usuaris preguntant-los si creuen que les seves necessitats han estat cobertes o no.

És important que pacteu les puntuacions que donareu a cada indicador, tot dependrà de la importància que per vosaltres tingui cadascun d'ells.

Els indicadors per mesurar l'avaluació no han de ser només quantitatius, l'opinió o reflexió d'algun dels vostres socis, participants, usuaris o demandants, pot donar-vos molta informació entorn als resultats de la vostra tasca.

Alguns indicadors qualitatius:

  • S'ha incrementat la comunicació entre diferents col·lectius o grups de població.
  • L'activitat s'ha realitzat en col·laboració amb diferents institucions.
  • S'ha aconseguit la participació d'un col·lectiu marginat.
  • S'ha aconseguit manifestar una problemàtica fins al moment latent.
  • Repercussió a nivell social.


És necessari que estigueu oberts a incloure en la vostra avaluació temes no previstos i que poden ser positius o negatius pel desenvolupament i balanç de l'entitat. I no oblideu que, quan la vostra associació ja estigui en funcionament, cal fer avaluacions periòdiques, com a mínim una avaluació general a principis d'any, sobre les activitats de l'any anterior, i preferiblement cada trimestre.

field_vote: