Mostra o amaga el menú principal
recursos
notícies
Mostra o amaga el menú principal
recursos
notícies

Formació

Lideratge i entitats no lucratives

Submitted by F Pere Tarrés on Dij, 29/10/2015 - 17:01
Imatge principal a portada: 
Leadership. Font: Tassieeye (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Us proposem reflexionar sobre la importància del lideratge al tercer sector amb aquesta selecció de publicacions.

Es tracta principalment d’una selecció de les obres desenvolupades en el marc del Programa ESADE – PwC i que podeu trobar a la biblioteca de Xarxanet.

Imatges secundàries: 
Font:
Font:
Subtitols: 
Eficiencia para el impacto social: ONG que mejoran su rendimiento
Innovar para el cambio social: de la idea a la acción
Les fonts del lideratge social
Liderazgo orientado a resultados en las ONG: estrategia, sistemas de medición y cuadros de mandos
Lideres para el cambio social
Necessitats formatives de les competències directives al Tercer Sector Social català
Transformar con éxito las ONG. El liderazgo del cambio Lideres para el cambio social
Continguts: 

En aquesta publicació, elaborada a partir del “Programa ESADE- PwC de Lideratge Social 2013-2014”, es posa de relleu la importància de comptar amb un lideratge orientador i valent tant per part dels òrgans de govern com de la direcció de les entitats no lucratives a l’hora de millorar ’eficiència i l’impacte social de l’acció que es porta a terme.

Al llarg d’aquest manual, elaborat a partir del “Programa ESADE- PwC de Lideratge Social 2011-2012”, es reflexiona sobre el paper del lideratge en el desenvolupament de la cultura de la innovació en les entitats no lucratives

Amb aquesta recerca – desenvolupada per Àngel Castiñeira, Natàlia Cantó i Anna Font i publicada per la Fundació Bofill– podreu conèixer quins factors incideixen en el fet que determinades persones desenvolupin l’anomenat “compromís social” i com, posteriorment, aquest compromís les converteix en líders socials

Aquest document –realitzat a partir del “Programa ESADE- PwC de Lideratge Social 2010-2011”- reflexiona sobre la importància d’un lideratge i d’una cultura organitzativa que es qüestioni constantment l’objectiu de les accions i els resultats assolits per tal de prendre mesures que permetin la millora continua.

En aquesta publicació, elaborada a partir del “Programa ESADE- PwC de Lideratge Social 2008-2009”, trobareu una definició del que s’entén com a lideratge social a les entitats no lucratives i les característiques i competències d’aquestes persones.

En aquest estudi, elaborat pel Departament de Consultoria i Estudis de la Fundació Pere Tarrés, s’identifiquen les deu competències bàsiques que han de tenir les persones directives del tercer sector, com és el lideratge social i transformal. Així mateix, es detallen els aspectes claus que la defineixen.

Aquesta publicació –realitzada a partir del “Programa ESADE- PwC de Lideratge Social 2009-2010”- reflexiona sobre el lideratge i com aquest esdevé el factor diferencial per a l’èxit de qualsevol canvi significatiu a les entitats no lucratives.

Etiquetes: 
Direcció i gestió ONG
formació gestió
lideratge
field_vote: 

Vols obtenir el diploma de monitor/a o de director/a d’activitats d’educació en el lleure?

Submitted by F Pere Tarrés on Dc, 02/09/2015 - 11:37
Imatge principal a portada: 
Campament estiu. Font: Fundació Pere Tarrés (flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Aquí trobaràs tota la informació actualitzada per formar-te i especialitzar-te en la realització i organització d’activitats de lleure.

Imatges secundàries: 
Font:
Font:
Subtitols: 
Una mica d'història
En què consisteixen aquestes titulacions i com obtenir-les?
Quines escoles que ofereixen aquesta formació?
Més informació
Continguts: 

L'any 2012 es va commemorar el 30è aniversari de la regularització de la formació en el lleure a Catalunya. Al llarg d’aquests anys més de 100.000 persones han obtingut el carnet de monitor/a de lleure.

Per celebrar aquest acte, i reconèixer la tasca educativa i transformadora que realitzen tant aquestes persones i entitats de lleure com les escoles de formació, es van editar un parell de vídeos on es mostren diferents testimonis de monitor/es i el que va suposar per al sector i el país la regularització d’aquesta formació.

100.000 monitors i monitores a Catalunya

30 anys, 30 escoles

El carnet de monitor/a o director/a t’acredita per desenvolupar, organitzar i coordinar tota una sèrie d’activitats de lleure educatiu –colònies, casals d’estiu, campaments, rutes, activitats de guàrdia i custòdia en període de transport escolar, activitats de migdia, de menjador, extraescolars, etc. – ja sigui de forma voluntària o com a professional d’una organització.

Com es detalla a continuació, per tal d’obtenir un d’aquests diplomes només cal complir els requisits que estableix la Direcció General de Joventut de Catalunya. Aquest és l’òrgan encarregat de regular la formació necessària, acreditar a les escoles i expedir el carnet corresponent.

  • Diploma de monitor/a de lleure: Per obtenir aquesta certificació cal realitzar el curs de monitor/a de lleure a una de les 30 escoles reconegudes per la Direcció General de Joventut de Catalunya. Es tracta d’una formació que té una durada total de 350 hores repartides de la següent manera; 150 hores d’etapa lectiva i 160 hores d’etapa de pràctiques. Assenyalar que la normativa estableix que per matricular-se en una d’aquestes formacions cal ser major d’edat.

  • Diploma de director/a de lleure: En aquest cas, cal superar el curs de director/a en una de les 30 escoles autoritzades per la Direcció General de Joventut de Catalunya. Es tracta d’una formació que té una durada total de 410h hores repartides de la següent manera; 290 hores d’etapa lectiva i 120 hores d’etapa de pràctiques. En aquest cas també cal ser major d’edat.

A continuació es recullen les 32 escoles de Catalunya acreditades per oferir aquesta formació.

1. Adhara, Escola Educadors Lleure

2. Aula d’Esplai del Vallès

3. CAE, Formació i Serveis Socioculturals

4. Centre d’Estudis de l’Esplai

5. Educa. Escola de Professions Educatives Socials i Culturals

6. EFA, Escola de Formació de l’ACELLEC

7. Escola Almogàvers, Organitzación Juvenil Española (OJE)

8. Escola Cercle. Formació en el Lleure

9. Escola d’Educadors Quiràlia

10. Escola d’Educadors CET10

11. Escola d’Educadors i Educadores de Creu Roja Joventut a Catalunya

12. Vic Lleure, Aula de Formació. Ajuntament de Vic

13. Escola d’Educadors en Lèser en Miei Naturau

14. Escola de Lleure Batibull

15. Escola del Lleure Joan Maragall

16. Escola Emprenedors - Escola Monitors

17. Fundació Pere Tarrés – Escola de l’Esplai

18. Escola de l’Esplai de Girona de la Fundació Esplai Girona

19. Escola de l’Esplai de Lleida, Fundació Verge Blanca

20. Escola de l’Esplai de Tarragona, Fundació Santa Maria de Siurana

21. Escola de l’Esplai de Tortosa

22. Escola de Formació del Moviment Scout Catòlic

23. Escola de Formació de Minyons i Guies de Catalunya

24. Escola d’Iniciació i Formació Joan Vila de MIJAC

25. Escola Evangèlica d’Educadors en el Lleure

26. Escola Forca. Escoltes Catalans

27. Escola Galligants

28. Escola L’Empordà

30. Escola Lliure el Sol, Moviment Laic i Progressista

31. Escola Mirall, Associació Mirall per a l’Educació en el Lleure i l’Animació Sociocultural

32. Traç, Escola d’Educadors en el Temps Lliure

En aquest cercador trobaràs la formació programada d’aquestes escoles durant aquest curs.

Etiquetes: 
escola de formació
educació en el lleure
field_vote: 

La professionalització a les entitats no lucratives

Submitted by F Pere Tarrés on Dij, 18/06/2015 - 10:59
Imatge principal a portada: 
Persones.Font: Pink Shebet Photography (Flickr) Font:
Autor/a: 
Antoni Lluch i Rovira
Resum: 

La professionalització a les entitats no lucratives és una aposta per a la qualitat de la nostra entitat, dels serveis que oferim i de la nostra manera de ser com a col·lectiu. Pot suposar un salt qualitatiu important i una projecció cara al nostre futur, al temps que indica una certa consolidació com entitat i una voluntat de créixer.

Imatges secundàries: 
Font:
Font:
Subtitols: 
Professionalització – Contractació
Necessitat de professionalització. És el recurs adequat?
Perfil del professional
Salt per l’entitat
Conclusió
Continguts: 

Una primera consideració que podem introduir és que la professionalització no suposa obligatòriament la contractació de personal sinó que es pot tractar de persones voluntàries amb una formació en el camp que desitgem. Hauríem de tenir en compte la seva dedicació. Una cosa és una dedicació regular d’unes poques hores setmanals i que tingui aquest caràcter de voluntarietat i l’altra és una dedicació constant com una jornada laboral encoberta.

De cap manera la persona voluntària ha de substituir una persona contractada o impedir una possible contractació. Són recursos diferents i complementaris, no pas intercanviables.

Abans de decidir per la contractació ens hem de preguntar si realment aquesta és l’única resposta adequada a la nostra situació i si no hi ha altres respostes alternatives. Hem fet la pregunta correcta? O ens hem deixat guiar per un corrent o per la primera impressió?

La contractació pot semblar la resposta més fàcil i immediata a la feina que tenim entre mans però hem de pensar si donarà resposta a la problemàtica i no n’afegirà d’altres. Potser un altre sistema de treball entre socis i la junta o un altre tipus de recurs donaria una resposta més adequada. També podem fer encàrrecs concrets a professionals externs que donin les respostes que requerim i en el moment precís.

Cada entitat és un món i per tant hem de conèixer bé el nostre món per encertar la millor alternativa. El que va bé per a molts potser no ens convé, potser hem d’assajar altres possibilitats diferents perquè estem a un altre nivell.

Tant si optem per la contractació o no, hem de definir quin és el perfil de persona que necessitem i que respongui al que tenim plantejat. Definir amb precisió el perfil en funció de les nostres necessitats actuals i d’una estimació de necessitats futures. Hi ha multitud de perfils diferents i ens haurem de decantar. Necessitem un perfil de dinamitzador social intern? un organitzador d’activitats? un relacions públiques més abocat a la projecció externa de l’entitat? Un perfil més especialitzat per oferir un determinat servei als associats? Un perfil tècnic de gestió d’entitats? Ha de saber treballar sol o treballarà en equip?

La contractació suposa un compromís, un conjunt de drets i deures que adquirim i que hem d’estar no només disposats sinó en condicions de complir i respectar. Es un canvi en les maneres de fer que teníem fins ara i hem d’adaptar-nos al canvi. Hem de saber gestionar aquest recurs per a treure’n el resultat que esperàvem.

Com qualsevol recurs o eina que tinguem, hem de saber utilitzar aquesta possibilitat, rendibilitzar les hores per allò que realment ens proposàvem en un principi i centrar-nos en la necessitat que havíem detectat i en l’objectiu que ens havíem traçat.

Per a procedir a la contractació hem de fer una certa planificació econòmica i assegurant-se que tenim els mitjans econòmics per fer front a les despeses salarials, de seguretat social, pagues extres i considerar altres costos afegits per facilitar la feina al professional o per la gestoria que dugui els tràmits administratius. No només es tracta de poder fer el salt, sinó de mantenir-lo raonablement en el temps. Aquí ens enfrontem a un altre tema que és si el nostre finançament és prou regular, estable i diversificat per a fer viable el pas. És un pas previ i no una tasca posterior a encarregar al propi contractat.

A mode de recapitulació final, en tractar de la professionalització ens plantegem si la resposta és l’adequada, si efectivament és el recurs que necessitem i si l’entitat pot assumir aquest salt qualitatiu.

No podem perdre de vista que introduïm un element més de complexitat en l’entitat. De la gestió que en fem en depèn l’èxit que obtinguem i la imatge que projectem. Així mateix, és important recordar que la professionalització no és la solució a tots els nostres problemes com entitat, però pot ser part de la solució.

Etiquetes: 
Direcció i gestió ONG
gestió del voluntariat
formació gestió
formació del voluntariat
field_vote: 

Claus per avançar en la cultura de la igualtat de gènere en la vostra entitat

Submitted by F Pere Tarrés on Dv, 27/02/2015 - 13:51
Imatge principal a portada: 
Igualtat de gènere. Font: ManMan (Flickr) Font:
Autor/a: 
Jèssica Camins i Casals
Resum: 

Més de la meitat de la població és dona. És important que des de les entitats s’incorpori cada vegada més una perspectiva de gènere a tots els nivells. Us expliquem cinc idees per avançar en aquest àmbit.

Imatges secundàries: 
Font:
Font:
Subtitols: 
El llenguatge com a element transformador
El poder de la imatge no discriminatòria
Com organitzar reunions i trobades inclusives per a tothom
Prevenir l’assetjament
La incorporació del talent femení a les entitats
Més informació
Continguts: 

Un element de la cultura és el llenguatge i a través de les paraules entenem i organitzem el món. Per tant, també reflecteix les actituds i valors de les persones i de les entitats. D’aquí la importància d’utilitzar un llenguatge no sexista en tot moment.

Quan utilitzem el genèric masculí estem ocultant l'existència de les dones -imaginem que parléssim només en femení, segurament els homes no se sentirien reconeguts, pensarien que no es parla d'ells-. Si no les anomenem, és com si no les reconeixem i elles tampoc se senten reconegudes. Per aquest motiu, és interessant revisar i modificar els documents de l’entitat així. També podeu crear un manual o guia d’ús de llenguatge no sexista.

Hi ha expressions que, tot i tenir una càrrega sexista, passen desapercebudes per la quotidianitat i naturalitat del seu ús.

Alguns aspectes a tenir en compte en el llenguatge serien:

  • Parlem de persones en lloc d’homes o dones
  • Ús del “qui” (“qui pensa que”, enlloc d’ “els que pensen que”)
  • Utilitzar les formes dobles, senceres o abreujades
  • Substituir els verbs “ser” i “estar” per “tenir” o formes reflexives (“tenen un compromís amb l’entitat, enlloc d’ “estan compromesos amb l’entitat”)
  • Fer servir les formes genèriques (“voluntariat” enlloc de “voluntaris”)

Hem de tenir en compte que una bona comunicació passa per ús adequat de les imatges que utilitzem. En funció de les imatges que utilitzem a les iconografies, publicitat o material de difusió de l’entitat estarem projectant una cultura o una altra vers la igualtat de gènere.

Per exemple, eviteu triar només imatges d’homes, especialment quan voleu representar els responsables de les entitats.

Així mateix, una forma que teniu per analitzar la transversalitat de la cultura de la igualtat de gènere a la vostra organització és incloure dades estadístiques desagregades per sexe de les persones beneficiaries, associades, col·laboradores o voluntariat.

A banda del llenguatge i les imatges que utilitzem en el nostre dia a dia, hi ha altres aspectes a tenir en compte a l’hora de preparar les reunions o actes.

Horaris

Ponents. Qui, ordre, càrrec.

Ubicació.

Per aconseguir la prevenció de situacions d’assetjament sexual o per raó de sexe és imprescindible la implicació de tot l’equip, especialment de la direcció per tal que impulsi mesures adequades a la realitat de l’entitat.

Les persones responsables de les organitzacions tenen el deure de donar a conèixer als equips quin és el posicionament de la institució davant aquest tema i remarcar que cap tipus d’assetjament serà tolerat, sigui cap a una persona del mateix o de diferent sexe.

Una de les eines preventives és la creació d’un protocol que sigui aplicable en el cas que es produeixi una d’aquestes situacions. Aquest document ha de ser fàcil d’entendre, accessible i perdurable en el temps.

Aquests serien alguns dels elements que poden aparèixer en aquest protocol:

  • Definició i inclusió dins la política organitzacional
  • Comunicació i difusió del protocol (per exemple sessions informatives, cursos introductoris, taulell d’anuncis, web, intranet, etc.)
  • Incorporar aquest protocol en el material d’acollida d’una persona a l’entitat

Així mateix, és important que hi hagi una persona responsable del correcte compliment del protocol, així com del seu seguiment i avaluació. Aquesta persona serà la referent davant de qualsevol situació que l’equip identifiqui o vulgui denunciar a través de l’email o la via de contacte que s’estableixi. Per aquest motiu, es recomana que aquesta persona de referència sigui elegida de forma consensuada.

Per assolir aquest canvi de cultura de l’organització, no n’hi ha prou que el nombre de dones sigui més alt, també han de gaudir de les mateixes condicions.

Alguns elements a tenir en compte per avançar en la transformació poden ser:

  • Definició del lloc de treball o la tasca a desenvolupar evitant estereotips de gènere. És important que tant homes com dones se sentin possibles candidates.
  • Redacció de l’anunci o oferta de col·laboració de forma neutra. Recordem que tant homes com dones poden desenvolupar les mateixes tasques, posicions i rols.
  • Tampoc hem de caure en els prejudicis a l’hora de fer la selecció de les persones.

Tot seguit trobareu diferents recursos que us poden ser d’utilitat per aprofundir en aquest àmbit.

Etiquetes: 
igualtat de genere
gènere
drets humans i desigualtat
field_vote: 

Primers passos per iniciar-te en la gestió Lean en la prestació de serveis

Submitted by F Pere Tarrés on Dij, 22/01/2015 - 16:39
Imatge principal a portada: 
Mapa de processos Font: http://pixabay.com/en/mark-marker-hand-leave-516279/ Font:
Autor/a: 
Marçal Farré i Ribas
Resum: 

La gestió Lean encoratja a les organitzacions a analitzar els seus processos i activitats per reduir esforços innecessaris i orientar tots els recursos disponibles a allò que realment aporta valor.

En l’actual context de crisis econòmica les entitats no lucratives afronten una situació de creixents necessitats socials a la vegada que de decreixents recursos per donar-hi resposta. En aquest context, el sector busca noves maneres de mantenir el nivell de serveis sense veure’n afectada la qualitat, com augmentar el nombre de voluntaris o la càrrega de responsabilitats sobre els professionals. Tanmateix, és el moment de considerar solucions a llarg termini que preservin la sostenibilitat de les entitats i potenciïn la seva capacitat d’acció.

Imatges secundàries: 
Font:
Font:
Subtitols: 
Defineix el valor
Identificar els processos clau de forma realista
Identificar les fonts de malbaratament
Estandarditza processos i introdueix millores
Mantén la flexibilitat i el treball d’abaix a dalt
Recursos complementaris
Continguts: 

La gestió Lean ofereix uns principis que volen ajudar als professionals i voluntaris a reduir esforç innecessari i maximitzar l’impacte mitjançant la millora continua i l’eliminació de les tasques que no aporten valor. És per això que el primer pas per a implementar aquesta filosofia és definir el valor de forma coherent amb la missió de la pròpia entitat. La gestió del canvi és sempre una tasca col·lectiva, i és per això que resulta important incorporar diferents punts de vista, tan dels professionals i dels beneficiaris com d’altres actors involucrats en la prestació de serveis. Un cop definit i consensuat quin és el valor que oferim, podem començar a explorar com potenciar-ho i eliminar allò que no hi contribueix.

El segon pas és fer un mapa dels processos clau de la nostra organització, com podrien ser la gestió del voluntariat o el procés d’admissió d’usuaris. Es tracta d’un exercici d’identificar totes les passes i decisions en forma de diagrama, en el que hi constin:

  • Les tasques que es duen a terme dins del procés
  • La relació entre tasques, en forma de fletxes
  • Els materials emprats
  • La informació recollida o intercanviada
  • Les decisions que es prenen en cada punt

És important identificar com funcionen els processos a la pràctica, i no idealment, involucrant i incorporant el coneixement de totes les persones que hi intervenen. És possible que hi hagin processos poc definits o sense definir, el coneixement del qual està fragmentat, però això no ha de ser un impediment per intentar entendre com funcionen a la pràctica.

L’objectiu d’aquest pas és fer que els processos siguin transparents i exposar-los al debat i a les propostes de millora.

Un cop definits els processos reals de treball, cal identificar quines són les accions que aporten valor i quines són aquelles de les quals es podria prescindir sense que el valor generat se’n veiés afectat. La gestió Lean classifica les fonts de malbaratament i ofereix eines per identificar-les. Tanmateix, les més habituals solen ser la repetició d’una mateixa tasca, la sobreproducció (producció de més quantitat o qualitat de la necessària), els temps d’espera evitables (autoritzacions, informació, material...), i els errors o defectes que absorbeixen esforç sense produir resultat o que obliguen a repetir el procés. A continuació exposem alguns exemples:

  • Haver de resoldre incidències que es podrien evitar
  • Atacar símptomes enlloc de causes
  • Haver d’esperar per autoritzacions innecessàries
  • Omplir formularis innecessaris, o fer-los omplir a paper per després haver-los de picar a l’ordinador (duplicació de l’esforç)
  • Treballar en base a informació no fiable
  • Assistir a reunions prescindibles

Un cop arribats a aquest punt cal estandarditzar els processos, fent-los més simples i procurant eliminar i prevenir totes aquelles accions que no aporten valor. Aquí cal tenir en consideració l’ordre de les tasques, el nombre de persones que hi intervenen, el lloc on es duen a terme i els materials. Es recomana fusionar tasques sempre que es pugui, estandarditzar materials i eines, reduir el nombre de persones involucrades i establir clares responsabilitats i lideratges, així com mecanismes de coordinació i de compartir informació.

Un cop ideat el procés millorat cal posar-lo en pràctica i fer un seguiment de com funciona. És important destacar que aquest és només l’inici del que hauria de ser un procés CONTINU de millora i refinament dels processos per adaptar-se al canvi.

Malgrat l’èmfasi en l’estandardització, cal no oblidar que es tracta d’una filosofia al servei dels professionals i voluntaris, que ofereix pautes i instruments per facilitar la feina i fer-la més valuosa, però en cap cas es tracta d’una eina rígida i de control. No tracta de treballar més dur ni de forma més disciplinada, sinó de fer-ho de forma més intel·ligent. Posar en pràctica canvis en la forma de treballar requereix consens i esforç col·lectiu. En tot cas es tracta d’un mètode obert, i la clau del seu èxit rau precisament en que és un procés de millora contínua, que roman permanentment obert a l’adaptació.

La detecció de problemes i possibles solucions es produeix quasi sempre al nivell operatiu, d’abaix a dalt, és per això que cal partir de les necessitats i aprofitar el coneixements dels qui es troben a primera línia del servei, i encoratjar la participació i les propostes innovadores. Una bona eina de treball és la constitució d’equips de millora de processos, entesos com espais on es busca el consens, s’elaboren propostes i se’n fa el seguiment.

Per més informació sobre gestió Lean pots consultar el següent document en el que es donen algunes idees interessants sobre la seva aplicació al tercer sector.

Etiquetes: 
avaluació i qualitat
formació gestió
field_vote: 

Voleu que les vostres accions formatives tinguin el reconeixement d’interès en serveis socials?

Submitted by F Pere Tarrés on Dij, 30/10/2014 - 16:15
Imatge principal a portada: 
Marca de la formació d'interès en Serveis Socials
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

En aquest recurs trobareu informació sobre quines activitats poden obtenir el distintiu de Formació d’Interès en Serveis Socials i els passos a seguir perquè el Comitè d'Expertes i Experts en Formació en l'Àmbit de l'Acció Social, òrgan adscrit a la Secretaria General del Departament de Benestar Social i Família, us atorgui aquesta distinció.

Les fundacions, les associacions i altres entitats o organismes, de naturalesa pública o privada amb personalitat jurídica, que tinguin l'objectiu d'impartir formació adreçada als professionals del Sistema català de serveis socials poden sol·licitar aquest reconeixement en aquelles accions que tinguin com a finalitat contribuir a la gestió i la difusió del coneixement en l'àmbit dels serveis socials.

Imatges secundàries: 
Marca de la formació d'interès en Serveis Socials
Subtitols: 
Quines activitats formatives poden obtenir aquest reconeixement?
Criteris per obtenir aquest reconeixement
Sol·licituds i contacte
Continguts: 

Una de les funcions del Comitè d’Expertes i Expertes en Formació en l’Àmbit de l’Acció Social és reconèixer amb el distintiu de Formació d’Interès en Serveis Socials aquelles activitats de formació continuada directament vinculades a l'àmbit dels serveis socials, si bé poden estar relacionades amb altres àmbits d'atenció a la persona com són l'àmbit sociosanitari, sociolaboral i sociocultural.

Els criteris d'avaluació per obtenir la distinció són:

a) Els objectius de l’activitat han de ser coherents amb els continguts.

b) Els continguts de l’activitat han de guardar proporcionalitat amb la durada d’aquesta.

c) El personal docent ha de tenir currículums relacionats amb els continguts.

d) Les persones destinatàries de les activitats han de ser principalment professionals de l’àmbit dels serveis socials.

Finalment, assenyalar que les sol·licituds de reconeixement de Formació d’Interès en Serveis Socials s’han de fer arribar al Registre del Departament de Benestar Social i Família o bé a les oficines de Benestar Social i Família i amb una antelació mínima de dos mesos a la celebració d’aquesta.

En aquest link trobareu la plantilla de sol·licitud i el document descriptiu de l'activitat a adjuntar.

field_vote: 

Com cercar professionals per a accions formatives concretes?

Submitted by F Pere Tarrés on Dll, 27/10/2014 - 11:26
Imatge principal a portada: 
Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

De vegades des de l'entitat es planteja la necessitat de dur a terme una acció formativa pels seus voluntaris que s'adapti a les necessitats que tenen i als objectius definits, però no és possible dur-la a terme amb formadors interns. En aquest cas, com alternativa a la formació externa estricta, hi ha la possibilitat de fer una formació a mida dels voluntaris de l'entitat però duta a terme per un professional extern.

Imatges secundàries: 
Font:
Subtitols: 
Quan cal fer cerca de professionals externs?
Quins aspectes cal tenir presents quan s'ha decidit la intervenció d¿un professional extern?
Com fer la cerca de professionals externs?
Com es pot demanar una convocatòria d'un curs del Pla de Formació del Voluntariat de Catalunya (PFVC)?
Continguts: 

Abans de decidir que s'ha de buscar un professional extern per impartir una formació determinada cal analitzar bé quina és la situació que ha portat a la decisió de buscar un professional extern. De manera molt general, hi ha dos aspectes que seran decisius per arribar a aquesta decisió:

  • La impossibilitat de que cap formador intern de l'entitat pugui dur a terme la formació concreta, pels motius que siguin (manca de formadors interns, formació molt específica que s'ha de buscar fora, etc.)
  • La valoració que, malgrat tenir formadors interns que puguin impartir la formació, és important tenir un punt de vista extern, encara que es demani al professional que vetlli per l'adaptació als voluntaris de l'entitat que hi assistiran.
  • També el fet que siguin els formadors interns de l'entitat els alumnes a qui va dirigida l'activitat formativa i propiciar la recerca d'un professional extern que pugui aprofundir i donar noves visions de la docència i altres aspectes relacionats.


Si tenim en compte exclusivament el que s'ha dit en l'apartat 1 podem oblidar aspectes que són importants i caldrà valorar també:

  • Caldrà preveure que el professional/escola que imparteixi l'activitat formativa, potser demanarà que hi hagi un nombre mínim d'alumnes, per tant caldrà veure per a quants voluntaris s'està plantejant la formació.
  • Aquesta formació que realitzi un formador extern té un cost i l'entitat haurà de valorar internament si serà l'entitat qui el cobrirà en la seva totalitat, o seran els voluntaris, o l'entitat cobrirà una part i l'altra la pagaran els voluntaris.
  • També s'haurà de preveure en quin espai físic es podrà portar a terme la formació i de quins medis es compta...o veure si caldrà buscar, a més, un local, amb el cost econòmic que això pot comportar.
  • El tipus d'activitat formativa que el professional volem que dugui a terme: pot ser des d'una xerrada d'un parell d'hores o bé desenvolupar una activitat amb el format d'un curs, amb una durada més llarga...i tot el compromís que això comporta per part dels assistents.

El més recomanable i viable per fer cerca de professionals externs és contactar amb escoles de formació que disposen de professorat qualificat per impartir qualsevol formació que necessitin els voluntaris d'una entitat. Algunes escoles de formació són també entitats de voluntariat i la formació que imparteixen està relacionada, sovint, amb les activitats que com entitat de voluntariat duen a terme. No obstant això, moltes d'elles realitzen a més, formacions que no estan directament relacionades amb la seva finalitat com a entitat de voluntariat.

Si escollim aquesta via cal tenir en compte que, donat que es tracta de què les escoles de formació puguin cedir un dels seus docents per a realitzar la formació a mida que demana l'entitat, s'haurà de contactar amb temps suficient per tal de poder-se organitzar i parlar de tots els aspectes relacionats amb la planificació de l'activitat i els seus objectius.

El llistat d'escoles del Pla de Formació del Voluntariat de Catalunya es pot consultar al recurs: Escoles del PFVC.

Si a l'entitat l'interessa un curs del Pla de Formació del Voluntariat de Catalunya, hi ha la possibilitat de sol.licitar una convocatòria d'un curs determinat, demanant-ho a través de la Subdirecció General d'Associacionisme i Voluntariat.

També hi ha la possibilitat que la formació pugui ser impartida per una persona no vinculada a una escola de formació, però que per la seva experiència professional i/o coneixement de la matèria , pot impartir la formació necessària als voluntaris de l'entitat.

Els cursos del PFVC estan calendaritzats en funció de les escoles que els imparteixen. Si alguna entitat de voluntariat està interessada en poder realitzar algun curs del PFVC per als seus voluntaris i no hi ha convocatòria en el seu territori, o ja s'ha fet, pot sol.licitar a la Subdirecció General d'Associacionisme i Voluntariat (SGAV) la possibilitat de realitzar-lo. En funció de les necessitats que tingui l'entitat demandant, des de la SGAV es pot valorar quin dels cursos del PFVC pot adaptar-se millor a la demanda. De la mateixa manera, i si és el cas que no hi ha cap curs del PFVC que doni resposta a les necessitats de l'entitat també pot valorar-se la possibilitat d'un curs a mida.

Etiquetes: 
formació del voluntariat
gestió del voluntariat
field_vote: 

Agafa el timó i navega entre les emocions. La intel·ligència emocional d'un líder!

Submitted by F Pere Tarrés on Dv, 03/10/2014 - 13:48
Imatge principal a portada: 
Timó. Font: Hammerin Man (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marta Fontanals i Grau
Resum: 

Prou popular és la metàfora que compara un equip de treball amb un vaixell. Naveguem?

Un vaixell que navega per un mar més o menys mogut, sota la calma o sota la tempesta, i que en cada situació, el capità ha de saber manejar el timó i guiar una tripulació unida, que treballa sota un mateix objectiu: que el vaixell no s'enfonsi i pugui arribar a port. Per a aquest objectiu, la intel·ligència emocional del capità hi juga un paper fonamental.

Imatges secundàries: 
Font:
Subtitols: 
Intel·ligència emocional?
Consciència emocional, doncs?
Com podem reconèixer un líder intel·ligent emocionalment?
Més informació
Continguts: 

L'emoció (l”e-motio”) és “allò que ens mou”, l’impuls que ens mou a l’acció. Sense emoció, no hi ha acció, no hi ha interpretació del món.

La intel·ligència (l’”inter legere”) és el saber llegir i escollir entre dues o més opcions. Ser intel·ligent és saber escollir, no grans decisions, sinó el que ens farà bé. Una persona intel·ligent és aquella que es sap liderar a sí mateix i al seu grup, sota un propòsit concret.

Una persona intel·ligent emocionalment és, doncs, aquella que sap llegir, escoltar i gestionar les emocions. Un capità, un líder, ha de saber, per tant, navegar en un mar desconcertant, desconegut i infinit, així com, alhora, ha de saber navegar entre les emocions, tant entre les pròpies com entre les de la seva tripulació.

Les emocions són indispensables per funcionar, per a moure’ns. Però hem de ser conscients que ens traicionen amb molta subtilesa, i no ens deixen ser objectius a l’hora de prendre les decisions.

Davant un "i ara què faig?", el capità del vaixell ha de ser capaç de no deixar-se condicionar per les emocions. Un bon líder ha de sentir primer, fer un pas enrera, mirar de lluny, controlar el primer impuls i així, poder prendre consciència. L'observació dóna estabilitat i permet decidir. Aquesta distància és la que fa que un capità sigui més intel·ligent emocionalment.

És imprescindible en tot mapa de navegació. La consciència emocional és la bruixòla que el capità no pot perdre mai. Tot equip de treball ha de tenir definit el seu mapa de navegació, és a dir la seva cultura organitzativa.

Perquè un grup funcioni i tingui continuïtat cal que hi hagi entesa, i per això, cal que cadascú tingui informació de sí mateix i dels altres, tingui consicència emocional de sí mateix i de cadascun dels integrants de l’equip. Entendre’s! És fonamental la sinergia, el posar-se d’acord perquè totes les parts surtin guanyant. El "guanyar-guanyar" s’ha d’introduir dins la cultura organitzativa, és la fòrmula que ha de guiar el vaixell.

La finalitat última de tota cultura organitzativa ha de ser la de crèixer, arribar a bon port. I la única manera és aprendre que enlloc de reaccionar, s’ha de respondre, que enlloc de rebutjar, s’ha d’entendre.

El capità, el líder, ha de ser conscient que si es prenen decisions de forma reactiva, sota la por, el vaixell s’enfonsa. Que només apostant per la suma de les experteses de tota la tripulació, el vaixell reflota.

Tot líder, per tant, ha de tenir sempre en ment aquest equació:

Valor profesional (coneixement + experiència) x Actitud

L’actitud actua de potenciador del coneixement i l’experiència. Saber navegar entre els nostres estats emocionals i saber gestionar les emocions de tota la tripulació, per a cada situació, ens permet ser, fer i aconseguir.

Hi ha 8 característiques que defineixen a un líder intel·ligent emocionalment. Aquestes són:

  1. S’interessa genuïnament per les altres persones.

  2. És conscient de sí mateixa. Com estic jo i com estic impactant sobre els altres?

  3. Sap prestar atenció. Capacitat de concentració.

  4. Sap dir ‘no’ a sí mateix i als altres. Sap delimitar-se, posar-se límits per tal que no quedin afectades les seves capacitats funcionals. És assertiu.

  5. Sap perfectament el que agrada i no agrada al seu equip.

  6. Escolta i confia en la seva primera intuïció.

  7. Sap calmar i animar els altres.

  8. Practica l’optimisme actiu. El ‘Posa’t en marxa!’.

En aquestes webs podeu aprofundir en la gestió de les emocions

Etiquetes: 
lideratge
treball en equip
gestió de les emocions
gestió del voluntariat
Direcció i gestió ONG
salut i discapacitat
field_vote: 

Eines per treballar les habilitats socials (III)

Submitted by F Pere Tarrés on Dij, 08/05/2014 - 14:13
Imatge principal a portada: 
Dinàmica de grup. Font: olgaberrios (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Us proposem més dinàmiques per treballar les relacions interpersonals amb les persones voluntàries de l'entitat.

Imatges secundàries: 
Font:
Font:
Subtitols: 
Sóc lliure
He, he, he
Sondeig de motivacions
La clínica del rumor
Més recursos
Continguts: 

Aquesta dinàmica ens pot ajudar a treballar l’autoconeixement i l’afirmació com a tal en el grup.

Objectius

  • Desenvolupar l'autoestima
  • Autoafirmar-se físicament
  • Afavorir el contacte corporal

Descripció

Aquesta dinàmica consisteix en alliberar-se d’una persona que et té presa.

Per fer-ho, el grup es divideix en parelles. Una de les persones se situa darrera de l’altra i, mirant cap a la mateixa direcció, l’envolta amb els braços creuats i li agafa les mans per fer força. La persona agafada ha d’intentar alliberar-se.

Un cop que ho aconsegueix, o es cansen, s’intercanvien les posicions.

Al finalitzar, es posa en comú com s’han sentit les persones en cada posició.

Aquesta dinàmica ens pot ajudar a relaxar les tensions.

Objectius

  • Generar un espai de distensió
  • Promoure la lliure expressió

Descripció

Aquesta dinàmica consisteix en provocar la rialla col·lectiva.

Per fer-ho, una persona s’estira a terra. La següent persona també s’estira, col·locant el seu cap sobre la panxa de la primera, i així una darrera d’altra.

Un cop estan totes estirades, la primera persona diu “he”, la segona diu “he, he”, i així fins al final. L’última persona torna a començar el joc.

Al finalitzar, es posa en comú com s’han sentit.

Aquesta dinàmica ens pot ajudar a promoure la reflexió entorn l’acció voluntària i conèixer les motivacions d’aquestes persones.

Objectiu

  • Conèixer que mou a aquestes persones a fer voluntariat i les seves expectatives.

Descripció

Cadascuna de les persones ha de reflexionar individualment entorn a aquestes tres preguntes:

  • Per què faig voluntariat?
  • Què espero d’aquesta acció de voluntariat?
  • Què puc aportar per assolir-ho?

Posteriorment, totes les persones expliquen les seves reflexions i es comenten.

Aquesta dinàmica ens pot ajudar a treballar la comunicació i l’escolta activa

Objectius

  • Posar de relleu les distorsions existents en la transmissió de la informació
  • Desenvolupar la capacitat d’una escolta activa
  • Identificar problemes de comunicació en el grup

Descripció

Se seleccionen 6 persones del grup. D’aquestes persones, cinc han de passar a un altre espai, mentre que l’altra es queda amb el grup.

Es distribueix entre el grup una graella amb el següent format per a què prenguin apunts:

Persona Augment Omissions Distorsions

1

2

3

4

5

6 (policia)

Un cop repartit, la persona dinamitzadora llegeix a la persona que s’ha quedat amb el grup la següent informació:

“No puc esperar a què arribi la policia per explicar-li el que ha passat. Haig d’arribar a l’hospital el més aviat possible. El camió, que anava cap al sud, estava girant cap a la dreta a la intersecció . De sobte, ha aparegut el cotxe esportiu, que anava cap al nord, per girar cap a l’esquerra. Quan s’han adonat que estaven girant en el mateix carril, tots dos han tocat el clàxon, però han continuat girant, sense frenar. De fet, semblava que el cotxe estava accelerant abans de topar”

Un cop llegit, es fa entrar a una de les persones que estava a l’altra sala i la persona que s’ha quedat li explica, sense mirar l’escrit o cap nota, la informació. Mentre que li explica, el grup ha d’anar prenent anotacions a la graella. Així fins que entra la darrera persona que estava a l’altra sala. En aquest darrer cas, però, se li diu que ella serà la policia i haurà de prendre notes del que li explica la 5a persona.

Un cop té l’escrit, es compara la versió escrita per la policia amb el paper original. El grup, per la seva part, llegeix les notes que ha pres a la graella.

Per finalitzar, es parla sobre l’experiència i com aquesta es pot aplicar en el seu dia a dia.

Podeu trobar més dinàmiques com aquestes a:

Etiquetes: 
dinàmiques grupals
gestió del voluntariat
formació del voluntariat
field_vote: 

5 raons per analitzar les necessitats formatives d’una entitat

Submitted by F Pere Tarrés on Dm, 25/03/2014 - 14:10
Imatge principal a portada: 
Equip de treball. Font: Espacio CAMON (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Us expliquem la importància de conèixer les necessitats formatives dels equips de treball i donar una resposta adient.

Imatges secundàries: 
Font:
Font:
Subtitols: 
L’entitat es troba amb dificultats
Penseu introduir canvis
Voleu prevenir problemes
Les persones ho sol·liciten
Voleu conèixer la tasca concreta de cada persona
Més informació
Continguts: 

Per fer front a molts dels reptes que les organitzacions tenen plantejats en aquests moments és important que aquestes comptin amb persones correctament capacitades.

Si feu una correcta detecció de les dificultats i problemes i determineu quins d’aquests es poden resoldre a través d’un procés formatiu, podreu donar una resposta adient i avançar en la millora de l’entitat i el seu enfortiment.

Si us esteu plantejant fer un canvi estratègic a l’organització (com realitzar activitats d’altres àmbits d’acció, implementar nous protocols, avançar en la comunicació externa, etc.) és important que definiu a on voleu arribar amb aquest canvi i analitzeu si les persones que integren l’equip de treball tenen la preparació necessària per fer-ho realitat. Només d’aquesta manera podreu saber quines necessitats formatives cal cobrir perquè el canvi tingui èxit.

Per preveure problemes relacionats amb la tasca de l’equip de treball és cabdal detectar les necessitats formatives de les persones que l’integren i donar una resposta adient a cada persona.

Amb aquest treball preventiu, a més, estareu vetllant per la qualitat de les activitats i pel creixement de les persones que les fan possibles.

Comptar amb espais de seguiment i acompanyament a les persones que integren l’equip de treball permet que aquestes expressin les seves dificultats i problemàtiques a l’hora de desenvolupar la tasca.

A partir d’aquestes demandes i opinions podeu analitzar plegats quines són les necessitats formatives i com donar-hi resposta.

Si el que voleu és saber quin és el treball que realitza cadascuna de les persones que integren l’equip de treball i de quina manera desenvolupen aquesta tasca, el més recomanable és fer una anàlisi de les necessitats formatives de l’entitat.

Algunes de les tècniques que podeu utilitzar per recollir aquesta informació són: l’observació i/o enregistrament de la tasca, complimentant un qüestionari sobre les activitats que es desenvolupen, mantenint una entrevista individual o realitzant una sessió grupal.

Orientacions per a l'elaboració d'un Pla de Formació de Voluntariat a les Entitats (Generalitat de Catalunya, 1998).

Etiquetes: 
formació del voluntariat
PFAVC
field_vote: