Projectes

El pla de voluntariat s’ha d’entendre com un document que serveix al conjunt de l’entitat. Ajuda al fet que el temps que cedeixen les persones voluntàries a l’entitat, de manera lliure i personal, sigui de la màxima utilitat, en termes d’eficàcia i eficiència, per a les dues parts. Un pla pot ser molt llarg o molt curt. N’hi ha que inclouen un diagnòstic molt ben elaborat i que poden ser molt extensos, però se’n poden redactar d’inferiors a 10 pàgines, i a partir del qual afegir-hi com a annexos certes fitxes o documents pràctics que s’utilitzin en el dia a dia.

Un pla és útil quan, orientativament, clarifica processos bàsics com ara:

• Quins perfils de voluntariat volem?
• Quin tipus de tasques faran?
• Com els captarem?
• Com els acollirem?
• Com els hi farem el seguiment?
• Com els fidelitzarem?
• Qui els coordinarà?

Per contra, si el pla es converteix en una llarga llista de propòsits que mai es portaran a terme, acaba perdent tota la seva utilitat. Si és el cas, resulta més interessant tenir a l’abast algun dels manuals de gestió de voluntariat que existeixen i donar-hi una ullada de tant en tant, quan es consideri necessari.

La raó principal d’incloure documents annexos al pla de voluntariat és per facilitar la feina i que una persona que no estigui en el dia a dia dels processos interns de l’entitat els pugui entendre fàcilment. Han de ser fàcils d’utilitzar, clars i despersonalitzats. De tota aquella llista que s’acudeixin, només seran interessants aquells que realment solucionin problemes, ja que no té cap sentit incloure models que no s’entenguin o no ajudin. Cal dir, també, que no és necessari elaborar-los tots de cop, val la pena començar per aquelles que es consideren prioritaris.

A continuació, es mostren documents que es poden annexar al pla de voluntariat.

• Full sol·licitud de voluntariat
• Fitxa del voluntari/ària
• Protocol d’acollida de voluntariat
• Manual del voluntariat de l’entitat
• Model d’acord de Voluntariat
• Carta de Drets i deures del voluntariat
• Calendari de Formació
• Enquestes de valoració del voluntariat
• Model de carta d’agraïment
• Model de certificat de voluntariat
• Protocol de trucada de baixa de voluntariat
• Quadre d’assistència de voluntariat
• Memòria de voluntariat

Mantenir una reunió breu, d’un màxim de 15 minuts, amb cada membre de l’equip, per parlar d’objectius, metes, dificultats i èxits és una bona manera de tenir un contacte directe amb tothom qui forma part de l’entorn de treball i demostrar la seva importància dins de l’organització. D'aquesta manera, la persona que exerceix el paper de líder també s’assegura que la part de supervisió i desenvolupament que tot directiu ha de realitzar es porta a terme. Per això, és clar, cal que la conversa sigui constructiva i serveixi d'ajuda a la persona amb la qual parles.

Una persona líder és la referència del seu equip i per això ha de ser un exemple de tot allò que exigeix, predica i demana. Per aconseguir un alt rendiment en un equip és imprescindible ser coherent entre allò que es diu i el que es fa. Cal tenir en compte que el comportament del/la cap és el mirall on es fixen les mirades de les persones que formen part de l’equip, per la qual cosa, un exemple adient i idoni és clau per crear i plasmar bones conductes. Sens dubte, l'exemple és un dels elements de major motivació o desmotivació en els equips.

Resulta interessant tractar amb l’equip a través del feedback positiu i utilitzar el feedback negatiu com a eina de desenvolupament, centrant-se en conductes i comportaments concrets, deixant de banda generalitzacions per acabar sempre amb un pla d'acció. El feedback concret, positiu i directe ajuda al fet que les persones millorin en el seu treball, aporta seguretat i motivació i, sens dubte, és una de les grans eines per aconseguir la millora individual i grupal en els equips. No hi ha millor inversió que tenir a l’equip en plena sintonia.

La rutina acomoda a qualsevol empleat/da, ocupi la responsabilitat que sigui. Si no es tenen nous reptes i metes en ment, no s'és capaç d’avançar tant professionalment com personalment. Per això, entre els grans motius motivadors es troben la varietat de tasques, fet que s’aconsegueix canviar les funcions de les persones de tant en tant. Això no s'ha de dur a terme cada tres mesos, però cada un període més llarg és bo que es vagin enriquint els llocs de treball amb noves funcions i responsabilitats, i ensenyant noves funcions a persones que fins ara no les exercien.

Segons quina sigui la naturalesa de la crisi que afronta l’organització, informar a les autoritats pertinents no és una qüestió sobre la qual es pugui decidir. En determinats casos, hi ha l’obligació de fer-ho per la normativa vigent, que sempre ha de ser respectada. El verdader dilema, per tant, es presenta quan no hi ha cap norma que obligui l’entitat a comunicar a les autoritats la situació crítica que afronta. La resposta a si s’ha d’informar de tota manera acostuma a dependre de cada situació després de fer una anàlisi dels pros i els contres.

Si la qüestió ja ha transcendit o transcendirà inevitablement, amb la qual cosa les autoritats acabaran coneixent els fets de tota manera, és convenient que s’hi contacti exposant què ha passat. Encara que no s’hi estigui obligat, és una deferència que solen en una situació de crisi cap organització es pot permetre el luxe d'irritar aliats i aliades potencials. A més, davant una situació que segurament acabarà generant controvèrsia sempre serà millor assegurar-nos que coneixen i entenen el punt de vista de l’entitat, ja que així resultarà més fàcil que l'incorporin en el seu propi discurs.

Quan la reputació dels productes o serveis que ofereix l’organització s'han posat greument en dubte davant l'opinió pública, pot ser una bona idea dur a terme alguna acció comunicativa dirigida a usuaris i usuàries, i a la clientela, si és el cas. El principal objectiu, en aquest sentit, ha de ser salvaguardar la reputació de l’entitat, el servei que ofereix o el producte que proporciona. En casa que no es cregui convenient realitzar alguna acció dràstica (com podria ser la retirada d’un producte o la cancel·lació d’un servei) el que s’ha d’intentar és enviar missatges tranquil·litzadors a aquest públic.

Formarien part d’aquest grup, des de persones sòcies i fins a la clientela, passant per les empreses proveïdores. Igual que en casos anteriors, només en cas que hi hagi probabilitats que arribin a conèixer els fets per altres vies, l’organització s’ha de plantejar la possibilitat d’explicar els fets directament, sempre que la crisi posi en dubte la reputació de l’entitat d'una manera genèrica i evident. En aquest sentit, es recomana explicar els fets a la persona interlocutora de rang més alt que tinguem en aquesta organització però sense excedir-nos.

En una situació de crisi, és habitual que la nostra organització concentri una enorme atenció i que, d'entrada, es generi una percepció negativa de l'entitat. En un escenari com aquest, transmetre un missatge equivocat, o fins i tot simplement deixar de transmetre el missatge adequat, es paga sempre molt car. Encara que cada situació de crisi presenta les seves pròpies especificitats, es tendirà a encertar quan l’entitat transmeti missatges bàsics pensats per als seus destinataris, coherents entre ells i que resultin ser clars, per facilitar al màxim la seva comprensió per part dels públics.

És imprescindible, més enllà de l’ètica, explicar els fets i la veritat, el que se sap amb certesa. Evitar les especulacions i qualsevol missatge que es basi en sospites i intuïcions. Només transmetre allò que realment volem dir, com a dominadors de la comunicació de l’entitat. Parlar d’allò que permet demostrar que la situació està sota control o que s'estan duent a terme les accions adequades perquè ho estigui tan aviat com sigui possible. En definitiva, només explicarem tot allò que confereix credibilitat en la situació que s’està donant.

En general, s’ha d’optar per la proactivitat quan es tingui clar que interessa transmetre una informació determinada i que fer-ho pot beneficiar a l’entitat. En situacions de crisi, tenir la iniciativa jugarà a favor de l’organització. En cas contrari, serà important mantenir un perfil baix i limitar-se a transmetre informació sota demanda sense que això perjudiqui l’organització. Òbviament, s’han de tenir en compte tots els públics a l’hora de comunicar, especialment mitjans de comunicació, persones empleades i usuàries.

Les tècniques, els canals i els suports que s’empren en les comunicacions no són neutres i acostumen a dir molt sobre la nostra organització. En una situació de crisi, doncs, elegir-los i fer-ne un ús d'una manera adequada resulta crucial. Un error de càlcul en la manera com es comunica qualsevol qüestió relacionada amb la situació de crisi pot resultar tan perjudicial, tant com un error en el contingut de què es diu. O més, perquè respecte al ‘què’ sempre podrem rectificar, però moltes vegades els efectes del ‘com’ són irreversibles.

Perquè en la no comunicació dona la impressió que l’organització té alguna cosa per ocultar, per intentar encobrir els fets. Les persones responsables semblen culpables quan no tenen resposta davant de la situació i fa la sensació que no assumeixen la seva responsabilitat o, fins i tot, sembla que no li donin la importància que es mereix. A més, no donar informació és una forma de renunciar als avantatges que aporta la comunicació entesa des d'un enfocament bidireccional, de no permetre que la situació s'enquisti i de detectar aliats/des potencials.

Tanmateix, no tot podrà ser comunicat, ni totes les vies resultaran adequades i no tots els moments seran idonis. En conseqüència, el mateix èmfasi que s’ha de posar en la necessitat indefugible de comunicar, també s’ha de tenir en compte en la possible conveniència de cancel·lar totes les accions comunicatives planejades abans de la crisi i que, en circumstàncies crítiques, poden semblar inapropiades, paradoxals i/o frívoles. Per exemple, campanyes publicitàries, comunicats interns, compareixences públiques, certs continguts de la pàgina web,...

Serveix per conèixer la problemàtica o la necessitat i per justificar l’existència del projecte. Si el projecte és nou, l’avaluació es pot assimilar al procés de diagnosi. En canvi, si es tracta d’un projecte que ja funciona, pot considerar-se una avaluació en si i fer-se servir per ajustar les necessitats segons els canvis detectats o segons si la problemàtica ha canviat.

S’analitza si el projecte desenvolupa tot allò previst en el disseny inicial. Permet valorar l’assoliment dels objectius operatius i el funcionament de les activitats i els processos de treball dissenyats. En els projectes nous és molt adequat dur a terme aquesta avaluació en els moments inicials, ja que permet corregir desviacions o errades de disseny. En combinació amb una avaluació d’impacte, també pot ser interessant si se’n detecten de positius per corroborar que es deuen al programa i, en cas contrari, permet veure si hi ha hagut errors en la implementació.

Pretén mesurar la relació que hi ha entre els impactes del projecte i els costos per valorar si és adequat. És la manera idònia de justificar la intervenció realitzada en termes econòmics.

La campanya de micromecenatge s’ha d’adaptar a la idea per tal d’assolir l’èxit. Per això és important planificar bé com s’explicarà la història. El públic de la campanya vol saber els motius pels quals l’entitat ha arribat fins aquí, com va sorgir la iniciativa i perquè es va considerar important tirar-la endavant. Habitualment en les campanyes s’exposa un problema i el projecte es construeix com una eina capaç de solucionar-lo. Abans d’engegar res, és primordial tenir una bona base amb arguments sòlids sobre els quals s’asseuran la resta de fases posteriors.

L'èxit d'una campanya de micromecenatge dependrà de la capacitat de l’entitat per donar a conèixer la idea al públic potencial de participar-hi. Per tant, caldrà dissenyar i executar una estratègia de comunicació i màrqueting en què com l’objectiu final sigui aconseguir que el projecte es faci viral. En aquesta línia, hi ha algunes accions que poden ser clau i ajudar al fet que el màxim nombre de persones s’assabentin de la posada en marxa de la iniciativa. Tindríem:

• Difusió en xarxes socials.
• E-mail màrqueting.
• Creació d’una pàgina informativa (pot ser la pròpia web de l’entitat) sobre la campanya per potenciar l'impacte i publicar contingut extra.
• Elaboració d'una nota de premsa informativa sobre la campanya.
• Disseny de l'estratègia de relacions públiques en mitjans de comunicació i blogs.
• Realització d'accions ‘offline’ que complementin l'estratègia de comunicació i màrqueting.

Un cop la campanya ha finalitzat i s’ha assolit, o no, l’objectiu previst, és moment de comunicar adequadament els terminis i la forma en què rebran les recompenses corresponents totes les persones que hi hagin col·laborat. També és necessari desenvolupar tot el treball de producció del producte per al seu lliurament als mecenes que han participat en la campanya i de considerar els aspectes legals i fiscals que comporta la realització d’aquest tipus d’iniciativa en la plataforma escollida.

Encara que entri en el sentit comú de qualsevol relació entre persones, una bona manera de mostrar l’actitud de respecte a una persona amb discapacitat visual és preguntant abans d’oferir ajudar. Sovint es pot caure en voler col·laborar més del que la persona necessita i és un error perquè llavors passa a ser una mena d’imposició. En tots els casos, quan la persona sol·licita una ajuda puntual, com pot ser travessar un carrer o el número de l’autobús que s’aproxima, el millor és cenyir-se únicament a la demanda.

Un altre aspecte important quan es parlar d’actitud de respecte és evitar la sobreprotecció, ja que representa una valoració que, des de la subjectivitat, es fa del patiment i les necessitats de la persona amb discapacitat visual. Cal tenir en compte, també, que hi ha moltes diferències tant a nivell de funcionament autònom com de caràcter entre qualsevol persona d’aquest col·lectiu, com passa amb la població general, i no té cap sentit generalitzar-ne el comportament creient que tothom actua de la mateixa manera.

La millor manera de començar a interactuar amb una persona amb discapacitat visual és presentant-se i identificant-se perquè aquesta sàpiga amb qui es troba. Per descomptat, en cas que sigui coneguda, s’ha d’evitar jugar al joc de les endevinalles per descobrir de qui es tracta. A l’hora de tractar amb ella, cal dirigir la mirada a la seva cara i parlar-li directament pronunciant el seu nom, i no el de l’acompanyant, per saber què vol, desitja o necessita.

Per saludar, si la persona no allarga la mà, se li pot agafar la seva per fer-li saber. En algunes situacions, és important avisar sobre què s’està fent, sobretot si se surt del lloc i quan es torna a entrar. Es tracta d’intentar descriure tot allò que succeeix al voltant i que pugui tenir certa interacció amb la persona. La vista és un sentit primordial per obtenir informació perquè acostuma a ser la primera percepció i, per tant, com major sigui la descripció dels espais, més es facilitarà el benestar de la persona amb discapacitat visual.

Com no podia ser d’una altra manera, també hi ha una sèrie de recomanacions a tenir en compte al moment de presentar textos impresos accessibles a persones amb discapacitat visual. Pel que fa al tipus de lletra, se’n recomana l’ús de senzilles i sense adorns, tipus ‘Arial’ o Verdana’, igual com passa quan s’hagin d’utilitzar números. El format més adequat és sense negreta i tipus oració, evitar l’ús de majúscules per a tota una frase sencera.

Les línies que són massa llargues o massa curtes produeixen fatiga ocular, per tant, en alguns casos pot ser millor escriure en columnes. La separació entre una i altra serà clara i marcada, sense estar massa properes ni separades unes de les altres, ni intercalant imatges entre elles. Els paràgrafs han de ser curts i amb termes concisos, separats els uns dels altres amb una línia. Pel que fa al contrast, el color del paper i de la tinta han d’oferir el millor possible.

Mentre la situació excepcional es mantingui vigent, és important estar més que mai al costat de l’equip de treball i de les persones usuàries. Cal tenir en compte les persones associades i tothom qui presti alguna col·laboració a l’entitat, sense ocultar res i sent totalment transparents. Durant el transcurs de la crisi no és temps d'avaluar res, són moments per unir totes les forces i energies en resistir l’embat que ha aparegut sense avís. No serveix de res entrar a valorar quin tipus situacions es podrien haver evitat amb una preparació millor.

Això sí, en moments de parèntesi com l’actual, es pot observar amb més nitidesa que mai les parts del model organitzatiu que potser estan fallant, quina persona de l’equip de treball està veritablement compromès amb la causa i amb l'organització, i si hi ha alguns dels companys i companyes transmeten només missatges negatius, empitjorant encara més aquesta situació. La intenció ha de ser, una vegada superada la crisi, poder avaluar la gravetat i realitzar totes les accions necessàries per recuperar la normalitat, que no pot ser la mateixa que fins ara.

Quan l'amenaça de la pandèmia passi, serà el moment de construir unes noves bases que permetin a l’entitat evitar futures amenaces d'aquest tipus o, almenys, fer tots els possibles per estar millor preparada quan això torni a succeir. No es tracta de reconstruir, sinó de tornar a construir. Evita errors del passat per donar lloc a una nova normalitat més organitzada, amb més recursos, un equip més preparat i amb una major diversificació dels processos i les alternatives en totes i cadascuna de les àrees.

Explotar per sobre de les possibilitats les fortaleses pensant que així es compensaran les debilitats esdevé un gran error. Actualment, n’és un exemple el personal sanitari, que porta denunciant les retallades des de fa temps i ara pateix una sobreexplotació per intentar pal·liar la falta de material. El personal seria la fortalesa i la falta de material, la debilitat. La situació ha posat de manifest que, malgrat els grans esforços de totes les persones que treballen a primera línia contra la pandèmia, la sanitat ha quedat desbordada.

Això posa de manifest que la bona tasca de qualsevol entitat també té un límit que posen els recursos dels quals es disposa. Rebre una subvenció és, sens dubte, una fortalesa, però no es pot demanar que una única font de finançament com aquesta aporti tots els ingressos. La crisi també ha de servir per potenciar la diversificació de les fortaleses, generant noves fonts de finançament i diversificant el pressupost de manera continuada. Està regularment ajustant projectes i programes a un sol pressupost provoca desgast.

Les noves tecnologies aplicades al dia a dia de les entitats eren, fins al moment, més una opció que una obligació. Les trobades i les reunions amb qualsevol dels agents que en formen part requerien tant la coincidència en l’espai com en el temps de tothom qui n’havia de formar part. L’arribada de la crisi de la Covid-19 ha provocat que la primera variable s’hagi obviat, la qual cosa ha evidenciat la necessitat d’inversió en digitalitzar les organitzacions. Com més àgil sigui la possibilitat que les de treballar i actuar des de qualsevol lloc, major serà l’eficiència de les accions.

Passa el mateix en el cas de la digitalització de la captació de fons. Potser és un tema que s’havia deixat en certa manera abandonat, però que amb l’arribada d’aquesta crisi caldrà incloure’l en una de les prioritats de cara a un futur proper. Només cal donar un cop d’ull al fotimer de campanyes de micromecenatge posades en marxa aquests dies per recollir fons per combatre la pandèmia. Si l’entitat compta amb les eines i l’expertesa per tirar-les endavant, tindrà avantatge quan aquesta s’hagi de dur a terme amb certa urgència.

L’ansietat és una emoció que de forma ocasional pot experimentar qualsevol persona. Les recomanacions són no escoltar el cos permanentment, ja que una vigilància excessiva pot augmentar els nivells d’ansietat. Per combatre-ho, resulta interessant parar atenció a tot allò positiu que apareix en l’entorn i intentar identificar la font de preocupació. Verificar si les prediccions que es fan són realistes, també permet reduir aquesta emoció, i és que sovint no ocorre allò que es creia que passaria.

En situacions d’incertesa és probable que apareguin pensaments que interfereixin i portin a estats emocionals negatius. Aquest fet pot provocar una sèrie de creences negatives en tot allò que suposadament podria succeir i la sensació que tot plegat acabarà sent massa difícil per ser resolt. Per no caure en aquesta trampa, és necessari identificar aquestes potencials preocupacions i afrontar la negativitat de forma proactiva.

És importar limitar el temps d’exposició a escoltar, llegir i sentir notícies. En casos com l’actual, amb un cop al dia pot ser suficient. Formular-se preguntes sobre el futur no té gaire sentit en moments així i cal procurar de no parar-se a pensar massa en això. També resultar interessant intentar distingir els esdeveniments controlables dels que no ho són i provar de tolerar la incertesa. A la vida hi ha molts esdeveniments que no es poden controlar i que cal aprendre a acceptar, encara que generin malestar.

Els moments actuals són propicis per a l’increment de certs sentiments com la buidor i la soledat, independentment de si el confinament es realitza en solitud o en companyia. Identificar les causes de la sensació de sentir-se sol/a i comprendre si són objectives és el primer pas per començar a alliberar aquest sentiment dels pensaments. Cal observar la situació en perspectiva i adonar-se que en la situació actual, segurament aquesta emoció és compartida entre moltes altres persones d’arreu.

Per afrontar els sentiments de soledat resulta interessant programar un pla diari d’activitats. Connectar amb els éssers estimats i, fins i tot, promoure alguna activitat amb ells i elles. Les xarxes socials, en cas de solitud, poden servir també per distreure’s però no és bo abusar-ne per la quantitat d’informació que aporten. Pot ser una bona època per aprendre alguna cosa nova que la rutina diària sempre havia impedit fer i, sobretot, dormir bé perquè els mecanismes bioquímics s’activin correctament. Escriure pot ser també una bona estratègia per sentir-se ocupat.

És important dissenyar el menú amb temps i en funció dels aliments que es pensen recuperar, i també estudiar bé els requeriments específics de transport, conservació i elaboració dels productes abans de recollir‐los. Cal assegurar-se que el lloc reuneix les condicions necessàries per tenir suficient espai de treball i una font d’aigua potable que, en cas que no s’hi tingui accés, és necessari portar-ne suficient i guardar-la en un lloc apropiat.

Cal tenir present que hi haurà l’equipament suficient, des de taules de treball, fogons i instal·lacions adequades, fins a utensilis, termòmetres, sabó, paper per netejar, plats i coberts, per preparar la quantitat d’aliments que es pensen fer servir i mantenir higiènicament el lloc i l’equipament. Confeccionar un pla de neteja del lloc i l’equipament abans de la celebració de l’àpat i després, i designant una persona responsable que comprovi que es compleix, és indispensable.

Entre les compres i el moment en què s’han de cuinar els aliments hi ha un decalatge de temps en què l’emmagatzematge pren el paper protagonista. És important que, un cop adquirits els productes que es faran servir a l’àpat, especialment els frescos i aquells que puguin necessitar processos de refrigeració o congelació, es reservin protegits de qualsevol focus de contaminació. Per això, és importar ordenar-los, intentant que no tinguin contacte directe amb el sòl i restin resguardats de la llum solar directa.

L’acte de servir l’àpat al públic ha de seguir unes garanties de seguretat alimentària, com tot el que s’ha fet prèviament. La norma principal és que no es pot demorar més enllà de les dues hores des de la preparació. Òbviament, l’aliment a punt per consumir s’ha de posar en un plat net i, en cas de no servir-se immediatament pel nombre de comensals a servir, cal desar-los sobre una superfície neta protegida de possibles contaminacions, separada de la resta dels aliments i fora de l’abast de les persones assistents a l’acte.