L'elaboració del pla estratègic de l'associació

Imatge principal a portada: 
Diana. Font: Baku (Flickr) Font:
Autor/a: 
Romina Borges
Resum: 

El Pla Estratègic d'una associació, és el document que recull les accions a més llarg termini que com entitat voleu portar a terme. Agrupa el conjunt de línies estratègiques que seguireu com a entitat en un termini establert d'uns 2-4 anys.
Perquè això sigui possible cal que feu una bona planificació de les línies d'actuació (estratègies) que seguireu, per tal de desenvolupar les vostres activitats i assolir els objectius que us marqueu com a associació.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Què és el Pla Estratègic?
Com elaborar el Pla Estratègic?
Elements del Pla Estratègic
Elaboració del document final: Pla Estratègic
Continguts: 

Com a associació realitzeu unes activitats concretes que acostumeu a planificar. A banda d'aquestes accions immediates, és necessari que tingueu una visió més global de la situació de vostra associació, per tal de planificar les accions a més llarg termini.
A més a més, a l'hora d'elaborar el Pla Estratègic, també cal que tingueu en compte l'entorn socio-cultural que envolta a l'associació. Aquest entorn canvia constantment, per tant, es tracta no només d'adaptar-vos a aquests canvis, sinó també de saber-vos anticipar.

Així, el Pla Estratègic de l'associació agrupa el conjunt de línies estratègiques que seguireu com entitat, per tal d'assolir uns objectius (plantejats d'acord amb la finalitat última i singularitats pròpies de l'entitat i de l'entorn socio-cultural on interveniu) en un termini establert (normalment, d'uns 2-4 anys).

Perquè això sigui possible, caldrà una adequada i acurada planificació de les línies d'actuació que seguireu per a desenvolupar les vostres activitats, i per assolir els objectius que teniu com a associació. En resum, es tracta de planificar les ESTRATÈGIES.
Però per tal d'elaborar aquestes estratègies, cal fer-ho a través d'un procés PARTICIPATIU, en el que heu de tenir en compte el màxim d'opinions i de punts de vista possibles a l'hora de prendre aquestes decisions.

Les estratègies que decidiu adoptar hauran de basar-se en el marc de referència en els quals us moveu com a entitat. Aquestes hauran d'anar en coherència amb el vostre ideari i opcions de fons, amb els objectius, maneres de fer de la vostra entitat.
Per altra banda, enfront les diferents situacions amb que us trobeu com a entiat, podreu optar per diferents vies, i haureu d'anar-les valorant fins a trobar la més adequada en funció del què sou, del què feu dels recursos de què disposeu, etc.

Abans de passar a l'acció, com a entitat de voluntariat haureu de conèixer-vos
i conèixer el vostre entorn, i a partir d'aquí decidir a llarg i a curt termini allò que voleu fer.
Tota planificació estratègica inclou:

A. Identificació del sentit de l'entitat.
En primer lloc, cal que establiu els mecanismes participatius a través dels quals recollireu les inquietuds dels membres de l'associació. És important fer una reflexió interna de l'associació, per tal de saber quina és la seva identitat, què es us proposeu fer i per què (establiment dels objectius finals o missió de l'entitat).

B. Anàlisi de la realitat o descripció del context social en el qual interveniu.
Convé focalitzar l'atenció en aquells aspectes més pertinents en relació amb els interessos de l'entitat, context social, cultural i econòmic sobre el que voleu incidir.
Com associació, aquest anàlisi de la realitat us permetrà conèixer el context social en el que voleu intervenir. És bàsic que conegueu els destinataris de la vostra acció i el seu entorn, per tal de poder concretar els objectius i accions a desenvolupar.

C. Descripció de les necessitats detectades sobre les quals voleu incidir.
Es tracta de fer una detecció de necessitats, però no tan envers els destinataris de la vostra acció, sinó més aviat com una mirada endins de la pròpia associació, detectant tots aquells camps en els que caldria actuar, i que millorant-los possiblement beneficiaran la vostra acció sobre els destinataris.

D. L'establiment de prioritats d'acció de l'entitat.
Un cop detectades les necessitats, caldrà que decidiu per on començar. Es tracta d'ordenar les diferents mancances detectades segons exigeixin una actuació immediata o bé es puguin resoldre més a llarg termini, i prioritzar les actuacions a l'hora de resoldre les diferents necessitats.

A partir d'aquest anàlisi i de les mancances detectades, cal que establiu les prioritats a treballar i les estratègies a realitzar.

Com associació a l'hora de planificar el Pla Estratègic heu de tenir en compte les diferents solucions que es podrien donar a un mateix problema, i plantejar-vos què és el que considereu prioritari solucionar i desenvolupar dins el pla Estratègic, i a partir d'aquí establir un pla d'acció en cada cas. Us serà de gran utilitat donar una temporalitat a les estratègies que us proposeu, per tal de fer-ne posteriorment una revisió i una replanificació.

És important remarcar que, a l'hora de dissenyar les respostes que dureu a terme us podeu trobar en què una mateixa necessitat pugui ser atesa des de diferents departaments de l'associació. A més, ben segur que podeu trobar diferents maneres de donar resposta al problema o situació. Totes aquestes possibles accions hauran de ser valorades i jutjades, tenint en compte els objectius, l'estil, els recursos de què disposeu.

En aquest apartat, haureu de tenir presents aspectes com ara el pressupost, el model de finançament de l'entitat, els recursos humans, la metodologia de l'organització, el procés de formació dels voluntaris, etc. És per això, que cadascun d'aquests aspectes: Pla de finançament, Pla d'actuació, Pla de formació, entre altres, els heu de tenir presents ja que formen part del Pla Estratègic.

P.ex.:
Estratègia de Formació: elaboració d'un Pla de Formació establint les accions formatives a realitzar i la calendarització.

Estratègia d'Infrastructura: organitzar les accions destinades a la recerca de local, també fent una calendarització.

Estratègia de Finançament: planificar possibles vies de finançament públic i privat.

A l'hora de planificar a llarg termini aquestes estratègies dins el Pla, cal que tingueu en compte que no és només necessari adaptar-se als canvis que es van produint, si no preveure les possibles situacions o inconvenients amb els que us trobareu. D'aquesta manera aconseguireu que aquests inconvenients no us agafin d'imprevist, i no puguin posar en qüestió la continuïtat de l'associació.

El procés final de la planificació estratègica és elaborar-ne un document: el Pla Estratègic.
En aquest punt, caldrà que elaboreu un model de resposta, és a dir, les estratègies que com entitat posareu en marxa pels propers 2-4 anys.

És important que ho poseu per escrit, ja que és un document que com associació us servirà per guiar les diferents accions que heu de portar a terme i per definir els àmbits prioritaris a treballar.
A més a més, esdevindrà una eina molt útil alhora d'avaluar i comunicar els resultats a tots els membres de l'associació, i alhora de coordinar les diferents comissions o departaments de què consti l'entitat.

Aquest document podrà ser més o menys extens segons s'hagi realitzat el procés i segons com sigui l'organització ( molt nova, amb llarga tradició, amb un volum important d'activitats, amb activitats puntuals,... ) però és necessari per tal de planificar les accions que com associació voleu portar a terme a llarg termini.

Esquema de com elaborar la Planificació Estratègica:
[Font: Manual de gestió de les organitzacions no lucratives. [Barcelona]. AUREN: 1999, p. 27]

field_vote: 

La comunicació interna a la nostra entitat

Imatge principal a portada: 
Fotografia de ossos de pelux reunits. Galeria de CEO a Flickr. Font:
Autor/a: 
Mireia Juan i Badia
Resum: 

Una entitat no lucrativa ha de ser capaç de transmetre la seva missió i els seus valors a la societat. Les entitats habitualment posen un major èmfasi en la comunicació externa i les accions de difusió (per tal de donar-se a conèixer, incorporar nous socis o usuaris, aconseguir més reconeixement social o fiançament) que en la comunicació interna.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
La comunicació interna a les ONL
Consideracions a tenir en compte respecte la comunicació
Destinataris de la comunicació interna
El pla de comunicació interna
Mecanismes de comunicació interna
Millorar el grau d'eficàcia dels circuits i mecanismes
Continguts: 

Les empreses comuniquen per existir, però les organitzacions del tercer sector existeixen per comunicar, per transmetre els seus valors a la societat. Es pot dir que la comunicació forma part de l’essència mateixa d’aquestes organitzacions, i que està present en tots els processos, en tota gestió. No esgoten la seva missió en la prestació de serveis, amb major claredat possible, sinó que troba la seva raó de ser en la transmissió a la societat de determinats valors que la fan més democràtica, més habitable, més humana. Ja es tracti d’una associació cultural, una ONG de cooperació o una organització ecologista, aquestes entitats existeixen fonamentalment per impregnar la societat amb les seves idees. El repte és fer-ho cada vegada amb major professionalitat, creativitat i eficàcia’. Vicente Vidal (2004:322)

Tal i com explica la cita que precedeix aquest recurs, una entitat no lucrativa ha de ser capaç de transmetre la seva missió i els seus valors a la societat. Les entitats habitualment posen un major èmfasi en la comunicació externa i les accions de difusió (per tal de donar-se a conèixer, incorporar nous socis o usuaris, aconseguir més reconeixement social o finançament) que en la comunicació interna.

No obstant, la comunicació interna és un element clau per una organització no lucrativa. Si hi ha una bona comunicació interna a l’entitat aconseguirem que les persones implicades tinguin un major coneixement de la mateixa i se’n sentin més part. La identificació amb l’organització és un element cabdal per a garantir la implicació i assegurar la continuïtat dels socis/es, voluntaris/es, treballadors/es i/o usuaris/es ‘ si n'hi ha-.

Algunes consideracions a tenir en compte:

Transparència i claredat
Els missatges han d'informar al receptor (no han de ser manipuladors o falsos) han de ser clars i no generar equívocs respecte l’entitat i la seva activitat.
Cal que tinguem sempre present que hem de ser transparents amb la comunicació, encaminant-nos en tot moment cap a la qualitat.

Escolta activa
L’escolta activa és l’actitud que aglutina elements que ens ajudaran a mantenir una comunicació oberta, atenta i sensible. Els responsables de les entitats han d’incorporar aquest element per fomentar la comunicació interna en les reunions i trobades.

Haurem de mantenir gestos corporals oberts al diàleg, mantenir el contacte visual sense tenir una expressió intimidatòria, ser assertiu, mantenir una actitud d’empatia encara que no estiguem totalment d’acord amb el que ens diuen, respectar l’espai vital de l’interlocutor, etc.

L’escolta activa fomenta el benestar de les persones que formen part de l’entitat i millora tot treball en equip que es realitzi a l’organització. Amb l’escolta activa no només integrem a tots els membres de l’entitat, sinó que afavorim que es desenvolupi plenament el potencial dels mateixos.

El missatge
Tot missatge que l’entitat transmet té, almenys, dos dimensions:

- El contingut del missatge: allò que volem comunicar.
- La intencionalitat del missatge: les actituds que hi ha darrera del contingut.

Els responsables de la comunicació, i també, els responsables de l’entitat han de conèixer ambdós nivells. És important que reconeguem en tot moment quina és la intenció quan comuniquem un missatge perquè aquest sigui informatiu, per una banda, i transformador per una altra.

Comunicació interna i participació
La comunicació interna, en tant que és un procés bidireccional, no finalitza quan l’organització transmet un missatge, sinó quan rep la resposta que el missatge ha provocat en els receptors.
Per tant, podem dir que el cicle de comunicació es tanca quan ens retorna la participació de les persones destinatàries del missatge.

Els responsables de les entitats han de contemplar la recollida de la informació a través d’una participació activa. Podem afirmar que només una entitat participativa vetllarà per crear i mantenir uns canals eficaços d’informació. De la mateixa manera, només una entitat amb uns mecanismes apropiats de comunicació interna, disposarà d’una alta participació dels seus membres.

Comunicació interna i fidelització
Un bon desenvolupament de la comunicació interna crea una constant interacció entre la organització i els seus membres. Això facilita el sentiment de pertinença de les persones amb l’organització i fomenta la seva fidelització.

Una notable comunicació interna incrementa la satisfacció de les persones amb la tasca que desenvolupen i fomenta, al mateix temps, una transmissió informal (a través del boca a orella) de les activitats i la gestió que realitza l’organització.

Associats/es
Els socis i sòcies d’una organització no lucrativa tenen el dret de ser informats de la gestió de l’entitat, de la utilització dels recursos i de les tasques que desenvolupa l’entitat. En definitiva, l’entitat ha de rendir comptes informant, i això només es podrà fer si aconseguim disposar d’uns canals de comunicació adequats. Aquest coneixement contribuirà a una major continuïtat dels socis a l’entitat.

Voluntariat
Les persones que participen en l’entitat de forma voluntària tenen dret a conèixer en profunditat l’organització amb la que col·laboren, així com l’activitat que han de desenvolupar. Aquest coneixement incrementarà el sentiment de pertinença i garantirà una major implicació i continuïtat a l’entitat. A més, conèixer l’opinió i valoració dels voluntaris, com en el cas dels socis, permetrà millorar l’acció de l’entitat.

Treballadors assalariats
Desenvolupar un pla de comunicació que contempli també els treballadors assalariats aconseguirà incrementar la seva participació, més enllà de la seva tasca remunerada. Els treballadors s’identifiquen també amb els valors i la missió de l’entitat i se senten més motivats.

Usuaris/ beneficiaris
Els usuaris i beneficiaris estan sobretot interessats en conèixer les activitats i els serveis de l’entitat, però també, altres qüestions que no els afecta directament, però que condiciona la seva percepció de l’entitat.

Un pla de comunicació intern ha de vetllar per un notable desenvolupament de la comunicació interna i, sobretot, perquè existeixi una coherència entre la imatge interna i l’externa. El pla de comunicació ha de tenir sempre present la missió i els valors de l’entitat i actuar com a eina de cohesió entre l’entitat i les persones que hi col·laboren.

No és tan important realitzar plans de comunicació molt complexes, sinó tenir clar allò que volem transmetre, els destinataris als que volem arribar, així com els recursos amb els que disposem.

En el pla de comunicació s’hi han de plasmar els mecanismes de comunicació, que es desenvoluparan amb uns recursos humans i econòmics determinats, i inclouran aspectes ètics i de disseny.

Per saber com ha de ser aquest Pla de comunicació cal fer una anàlisi prèvia sobre com funciona la transmissió de la informació a l’entitat, tenint en compte els destinataris i els diferents òrgans i comissions de l’organització. Caldrà valorar si és convenient modificar els circuits i formes de coordinació i comunicació ja existents (assemblees amb els socis, valoració amb els usuaris, etc.) o si cal elaborar-ne de nous.

- Els destinataris de la comunicació, inclourem les diferents persones que participen a l’entitat: socis/es, voluntaris/es i treballadors/es remunerats, si n'hi ha. Caldrà veure quins circuits d’informació ja existeixen entre els destinataris (siguin formals o informals), si són efectius o no i si cal construir-ne de nous.
- Els òrgans, comissions i altres estructures organitzatives de l’entitat. Analitzarem com es relacionen aquests òrgans, si els objectius i funcionament són coneguts pels membres de l’entitat i si cal introduir nous circuits o mecanismes de comunicació.

Existeixen nombrosos mecanismes de comunicació interna a disposició de les entitats. És convenient que aquestes eines estiguin protocolitzades en un Pla de Comunicació i que s’assigni una persona responsable de fer-ne el seguiment i garantir la seva implementació.
A continuació, exposem alguns dels possibles mecanismes a utilitzar per millorar la comunicació interna a la vostra entitat:

- Elaboració i lliurament de la memòria anual de l’entitat als diferents membres de la mateixa (socis/es, voluntaris/es i/o treballadors/es), que bàsicament inclou els següents apartats: resultats econòmics, resum de les activitats, un balanç quantitatiu i qualitatiu de l’any transcorregut, una presentació dels objectius i programa d’activitats per a l’any en curs i per als següents.

- Web i Intranet de l’entitat on hi hagi una agenda actualitzada, informació de les activitats i projectes desenvolupats, etc. També es pot disposar d’una Intranet on els òrgans representatius de l’entitat i les comissions o grups de treball existents puguin penjar les actes de les seves reunions, materials a compartir, entre d'altres.

- Revistes i butlletins interns via correu electrònic o en paper, que faci de recordatori dels actes i agenda de l’entitat, projectes desenvolupats, amb l’objectiu d’informar i de fidelitzar els associats, voluntaris i usuaris.

- Sondeigs interns per tal de realitzar enquestes d’opinió i/o de satisfacció de les persones que col·laboren amb l’organització (socis/es, voluntaris i/o usuaris/es).

- Cartes internes adreçades a cada un dels destinataris que els mantingui informats dels aspectes que els afecten:
· socis/es: assemblees, aprovació de pressupost, canvis en els equips de treballadors/es -si n'hi ha-, entre d'altres.)
· voluntaris/es: activitats, formació, agenda i actes del sector.
· usuaris/es: calendari activitats, serveis, contacte, etc.
· treballadors/es: informació sobre els actes o activitats dels socis/es, voluntaris, etc.

- Cartes informatives per informar sobre determinats aspectes concrets de l’associació a tots els destinataris, com per exemple: informació sobre la utilització dels recursos de l’entitat o de les activitats de formació interna.

- Cartells informatius per a donar a conèixer els actes i l’agenda previstos o per posar en contacte a les persones que col·laboren amb l’entitat.
A part dels mecanismes que hem comentat, existeixen altres instruments de comunicació interna orientats a fomentar el debat, la reflexió i la interacció entre els membres i les estructures (òrgans, comissions) de l’entitat. És en el desenvolupament d’aquests mecanismes que hem d’aplicar l’escolta activa i a través dels que aconseguirem una major participació i un major volum d’informació dels diferents destinataris (respecte l’entitat, el funcionament dels projectes, la valoració dels serveis, dels grups de treball, etc.).

- Reunions periòdiques amb cada un dels destinataris (o mixtes) per donar informació sobre l’entitat (acords junta directiva, activitats, projectes que s’inicien, etc.) i per recollir suggeriments del socis, els treballadors/es i el voluntariat.

- Debats monogràfics sobre diversos temes relacionats amb els projectes i activitats de l’associació.

- Reunions periòdiques amb els coordinadors, comissions o grups de treball de les diverses àrees/projectes de l’associació.

- Reunions periòdiques amb els equips tècnics que desenvolupen un projecte o un servei.

- Trobades puntuals amb els associats, treballadors i voluntaris.

- Consells extraordinaris de la junta directiva per tractar temes concrets i urgents.

La valoració periòdica i continuada dels circuits i mecanismes existents per part dels diferents destinataris ens permetrà conèixer el grau d’eficàcia dels mateixos i la necessitat de modificació o de creació de nous.

En definitiva, és important destacar que no es tracta de fer més complexa l’estructura organitzativa de l’entitat ni d’incrementar els circuits i els processos innecessàriament, sinó que:

- Cal aprofitar i/o millorar els mecanismes ja existents per tal què realment serveixin per a fer una comunicació clara, fluïda i bidireccional.
- Cal introduir-ne de nous, si s’escau, que no siguin excessivament costosos per a l’entitat però que promoguin la interacció entre els diferents destinataris i membres de l’entitat i contribueixin a una major identificació d’aquests amb la organització.
- Cal establir un pla que ordeni i clarifiqui aquests circuits i mecanismes, per tal de ser conscients d ela seva importància i de la necessitat del seu seguiment.

field_vote: 

La implantació del pensament estratègic a l'entitat

Imatge principal a portada: 
Ajedrez - gotencool - Flickr Font:
Autor/a: 
Júlia Ramos Mora
Resum: 

El pensament estratègic ha d'incorporar-se a la nostra cultura organitzativa a través de la planificació estratègica per tal de fer presents quotidianament els valors de la direcció estratègica. Aquest és una eina per gestionar els canvis i abordar el futur, tot millorant la capacitat interna i la qualitat dels serveis de l'entitat.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
La importància de la planificació estratègica
Condicions i funcions de la planificació estratègica
El procés de planificació estratègica
Limitacions de la planificació estratègica
Continguts: 

La planificació estratègica és una eina que va guanyant importància en el context de la societat canviant. La seva finalitat és la superació de les barreres de la gestió del dia a dia, per tal de poder identificar i reflexionar sobre com els canvis que afecten la nostra organització ens faciliten o ens dificulten arribar a les metes establertes.

Entenem com a pensament estratègic aquell que el seu objecte d'anàlisi és el passat, el present i el futur de l'entitat, tot donant resposta a les preguntes: qui som, d'on venim i cap a on anem.

El pensament estratègic es caracteritza per la seva proactivitat respecte al canvi organitzatiu, tot formulant una missió, una visió i les estratègies a seguir per tal de fer disminuir les distàncies entre ambdues.

Combina, així, la perspectiva a llarg termini ( de 3 a 6 anys) amb la gestió del present i la definició d'aquelles accions que són necessàries a curt termini per assolir la visió.

La planificació estratègica vol donar resposta mitjançant una prospecció de futur que identifiqui amenaces, oportunitats, punts febles i punts forts a la qüestió: estem fent allò que hem de fer per arribar allà on volem arribar?

En un context de canvi la planificació estratègica ens ajuda a identificar aquelles accions que ens permetran adaptar-nos al canvi mitjançant la gestió de decisions que considerin la direcció que com entitat volem seguir.

El pensament estratègic en tant que procés de reflexió intern de l'entitat, considerant tant la mateixa organització com els efectes de l'entorn sobre aquesta, ens obliga a plantejar-nos i respondre qüestions al voltant de qui som, què ens agradaria fer en un futur, on ens situem, a on ens agradaria arribar i què hem de fer per aconseguir-ho.

La planificació estratègica com a procés reflexiu, analític i que requereix el consens i participació de tota l'entitat per tal d'implicar-ne a tots els membres en l'assoliment dels objectius estratègics no es pot abordar si cal afrontar situacions amb urgència o existeix un clima conflictiu a l'entitat.

Algunes de les condicions que cal tenir en compte i estructurar a l'hora d'abordar el procés de planificació estratègica són:

- Disposar d'una cultura organitzativa basada en l'autocrítica, la transparència i l'afrontament positiu dels canvis a l'entitat, entesos com a millorarde la capacitat interna i per tant de la qualitat dels serveis prestats.
- Gaudir de certa tranquil·litat per a reflexionar sobre la pròpia entitat i els canvis en l'entorn, disposant del temps necessari i no estant immers en la resolució de problemes urgents.
- Planificar i tenir recursos destinats al procés de planificació estratègica que contemplin el cost de l'obtenció de la informació d'anàlisis: ús d'enquestes, grups de discussió, estudis, tallers participatius, etc.; de la comunicació i difusió del procés a tots els membres de l'entitat i del suport d'un consultor extern durant el procés.
- Comptar amb la complicitat i implicació dels membres directius que han de percebre la planificació estratègica com una necessitat i coliderar el procés.
- Implantar el pensament estratègic de manera participativa. El procés de planificació estratègica ha de recollir els criteris i punts de vista de tots els col·lectius de l'entitat: directius, àrees de coordinació, tècnics, voluntaris, socis, beneficiaris, etc. de manera que s'obtingui una visió global i precisa de tot el funcionament de l'entitat. La participació, així mateix, facilita la comprensió de les línies estratègiques i la implicació en els resultats, alhora que el sentiment de pertinença a l'entitat.

Tots aquests aspectes s'han de concretar i especificar a l¿hora de dissenyar el procés de planificació estratègica seguint els següents passos:

- Identificar i seleccionar les àrees o temes en el quals es centrarà la planificació estratègica: activitats i projectes, recursos humans, finançament, comunicació, voluntariat, etc.
- Definir qui participarà en cada fase del procés i qui serà el seu rol en l'anàlisi o recollida d'informació, la presa de decisions, l'elaboració de les línies estratègiques i la redacció i comunicació del pla estratègic.
- Formar un equip o comitè de planificació ( de 3 a 6 persones) encarregat d'impulsar i liderar el procés format per persones de la Junta Directiva, de Gerència o coordinació d'àrees i tècnics.
- Conèixer i recollir la informació tant interna com externa que es consideri necessària per l'anàlisi i presa de decisions.


Els requeriments de la planificació estratègica condicionen situacions diverses a l'hora de plantejar-la:

- Què es posposi per quan esdevingui una prioritat de la Junta Directiva i es contempli com a necessitat, també, per part dels tècnics de l'entitat.
- Què tingui com a finalitat principal la participació i cohesió dels membres de l'entitat, vers la identificació de punts crítics i favorable i la definició d'actuacions a seguir.

Cap d'aquestes conseqüències deslegitimen el procés de planificació estratègica, ans al contrari, el pensament estratègic és un mitjà, i no un fi en si mateix, per conèixer allà on volem arribar, definir actuacions i adjudicar els recursos per arribar-hi.

En cap cas l'eina de la planificació ha de limitar o ofegar l'entitat, s'ha d'adaptar a les necessitats i situació de partida d'aquesta.

En aquest apartat descriurem breument els passos de la planificació estratègica donat que l'objectiu d'aquest càpsula és la reflexió entorn al pensament estratègic. L'elaboració de la planificació estratègica és explicada en un altre càpsula.

Les fases de la planificació estratègica són:

- Identificació de la missió i visió de l'entitat: Plantejament de la identitat, valors i raó de ser de l'entitat (qui som) i primera aproximació a les aspiracions o visió de futur d'aquesta (a on volem arribar).
- Anàlisi i diagnòstic: Identificació dels elements de l'entorn que repercuteixen o poden repercutir en l'entitat i la seva capacitat per afrontar-los. S'utilitza l'anàlisi DAFO com a eina per identificar els punts crítics i favorables. Així com, l'anàlisi de problemes per identificar els efectes i les causes dels elements de l'entorn crítics i les possibles línies d'actuació.
- Determinació d¿objectius i estratègies: Un cop fet l'anàlisi és redefineix la visió de futur de l'entitat, tots establint prioritats que marcaran els objectius a plantejar-se i les estratègies a seguir amb la finalitat de potenciar les fortaleses i superar les debilitats. La fixació d'objectius i estratègies pot partir de la transformació dels diferents arbres de problemes en arbres d'objectius. Cal definir objectius i estratègies per a totes les àrees i/o departaments de l'entitat i operativitzar aquests.
- Pla d'acció i recomanacions per a la implantació: Definició i planificació dels objectius operatius fixats (responsables, pressupost i calendarització).
- Disseny del sistema de seguiment i avaluació del pla: Definició d'indicadors i de sistemes de recollida d'informació per a realitzar el seguiment i avaluació. La planificació estratègica estableix objectius a assolir a llarg termini, cal preveure, mecanismes d'avaluació a meitat del procés per conèixer el grau d'assoliment dels objectius o possibles canvis a l'entorn que afectin l'objectiu.
- Redacció i comunicació del pla estratègic: Redacció del procés seguit, la operativització i planificació i difusió d'aquest per tal que sigui conegut, compartit i implementat per tots els membres de l'entitat.

La planificació estratègica com tota eina de gestió té els seus pros i contres, els seus detractors i els seus defensors. Tant és així, que avui en dia es comença a parlar que la planificació estratègica és una eina obsoleta.

Algun dels arguments que es fan valer per mantenir tal afirmació és la rigidesa del pla estratègic. Aquest deixa poc marge per l’elecció en la presa de decisions i el seu abast temporal, de 3 a 6 anys, redueix la capacitat de l’entitat per adaptar-se a un canvi de circumstàncies no previst.

Així mateix, es qüestiona la capacitat de la planificació estratègica per preveure el futur i anticipar-se als canvis de l’entorn i s’interpreta el procés de planificació estratègica com una limitació a la innovació i la creativitat, aspectes essencials avui en dia per adaptar-se al canvi i obtenir finançament.

Tots aquests desavantatges de la planificació estratègica són certs. Més enllà, però, d’aquestes limitacions la planificació estratègica facilita el pensament estratègic entès com a repensar-se conjuntament com organització en funció d’unes fites i de l’adaptació a un entorn en constant canvi, reflexió que ens permet progressar i avançar cap a la missió i visió de l’entitat.

La planificació estratègica, entesa així, facilita trobar aquell moment important, i mai urgent, per reflexionar tota l’entitat sobre on estem i on volem arribar i posar-ne els mitjans.

Aquestes funcions superen amb escreix les limitacions, tot i que cal tenir present aquestes. Més important que l’eina de la planificació estratègica és la seva finalitat. Un cop haguem integrant com entitat el pensament estratègic mitjançant l’elaboració de plans estratègics a la cultura organitzativa de la nostra entitat podrem deixar de banda la planificació estratègica i les seves rígides i implantar la direcció o gestió estratègica.

La planificació estratègica no s’acaba amb el disseny del pla estratègic, ha d’ésser un procés dinàmic que ha d’estar subjecte contínuament a una revisió i reajustament per adaptar-lo a les circumstàncies de l’entorn canviant, extraient experiències i aprenentatge organitzatiu.

A aquesta noció més flexible, permanent i quotidiana de la planificació estratègica, incloent el pensament estratègic en la cultura organitzativa, s’anomena direcció estratègica.

L’eina que fa possible i exemplifica la direcció estratègica és el quadre de comandament. En la direcció estratègica es substitueix els plans estratègics com a document de comunicació i seguiment de les línies estratègiques pel quadre de comandament que facilita la visió integral de l’entitat, la comprensió de les accions a seguir i el seu seguiment, essent una eina quotidiana.

El quadre de comandament ens ajuda a:

- Clarificar i traduir la visió i l’estratègia.
- Comunicar i vincular els objectius i indicadors estratègics.
- Planificar i establir els objectius.
- Obtenir formació i feedback estratègic."

field_vote: 

Per què ens pot ser útil fer una anàlisi DAFO a l'entitat?

Imatge principal a portada: 
 Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Per a poder dissenyar les línies d'actuació de la vostra entitat, és important fer prèviament un anàlisi de la vostra situació, tot detectant les necessitats i mancances, i també les oportunitats i reptes que se us presenten.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
En quin marc cal situar l'anàlisi DAFO?
Què és la tècnica DAFO?
Per què ens és útil fer un DAFO?
Elements cabdals per a què el DAFO funcioni
Continguts: 

Per a poder dissenyar les línies d'actuació de la vostra entitat, és important fer prèviament un anàlisi de la vostra situació, tot detectant les necessitats i mancances, i també les oportunitats i reptes que se us presenten. No serveixen els projectes que parteixen de percepcions o sensacions, sinó que cal dedicar un temps a la reflexió i l'anàlisi, i que sigui el resultat d'aquest el que us ajudi a determinar les àrees o els espais en els que hauríeu d¿aprofundir, canviar, modificar, millorar... etc.

Per a fer aquest anàlisi, cal que utilitzeu alguna metodologia que us sigui útil, i a la vegada, no excessivament feixuga, doncs sinó, no trobareu mai el moment per a posar-vos-hi. Una de les metodologies possibles és la tècnica DAFO, també utilitzada per a la detecció de necessitats formatives dels voluntaris.

Per saber-ne més, podeu llegir el recurs de detecció de les necessitats formatives


Aquest mètode consisteix en una pluja d'idees partint d'un esquema que es basa en els següents punts:

Debilitats i fortaleses: es tracta de fer un anàlisi dels aspectes interns de l'entitat ( us fem una proposta d'aspectes a considerar de l'entitat. Es pot modificar en funció del que consideri l'associació)

Amenaces i oportunitats: l'anàlisi es fa en relació als elements i institucions externs a l'entitat (us proposem unes possibles institucions sobre les que fer la pluja d'idees)

Us proposem alguns dels elements sobre els que es poden reflexionar

DEBILITATS:

Estructura/organització:
P.ex.: Desconeixement o mala gestió en les funcions que els hi atorga l'entitat

Treball amb col·lectiu a qui s'adreça l'acció de l'entitat:
P.ex.:Manca d'habilitats per a treballar amb el col·lectiu a qui adreça l'acció l'associació

Dinàmica de l'equip:
P.ex.:Conflictes entre els membres de l'associació

FORTALESES:

Estructura/organització:
P.ex.: Organització participativa i flexible

Treball amb col·lectiu a qui s'adreça l'acció de l'entitat:
P.ex.:Motivació dels membres de l'associació

Dinàmica de l'equip:
P.ex.:Implicació en el treball de l'entitat

AMENACES:

Societat:
P.ex.: Desconeixement de l'acció de les entitats del sector

Administracions Públiques:
P.ex.:Manca de recolzament de les AAPP per a finançar formació

Món associatiu i àmbit d'actuació:
P.ex.:Atomització del sector que dificulta el treball en xarxa

Col·lectiu a qui s'adreça l'acció:
P.ex.: Desconeixement de l'existència de l'associació

OPORTUNITATS:

Societat:
P.ex.: Bona acceptació del treball de l'entitat per l'entorn

Administracions Públiques:
P.ex.:Recerca de complicitats amb l'administració local

Món associatiu i àmbit d'actuació:
P.ex.:Possibilitat de creació de xarxes amb altres associacions

Col·lectiu a qui s'adreça l'acció:
P.ex.:Disponibilitat per a participar en les accions que desenvolupa l'entitat

En primer lloc, aquest mètode facilita la ordenació d'idees, i la classificació de les mateixes, que us pot ser d'utilitat en la definició posterior de les estratègies a desenvolupar.

En segon lloc, aquest mètode us permet reflectir dues dimensions de les necessitats/mancances de la vostra entitat: les mancances internes i les externes. Sovint, en l'anàlisi de la situació de l'associació oblidem tenir en compte la dimensió externa (altres entitats del sector, barri, ciutat, institucions, polítiques públiques...etc.) que també influeixen sobre la vostra actuació (directament o indirecta). També ens obliga a abordar l'establiment d'estratègies en l'esfera externa, que és, sovint, una de les dimensions menys treballada per algunes entitats.

En tercer lloc, el DAFO introdueix un element positiu en l'anàlisi. Quan analitzem una situació tendim a fer una relació de problemes o temes mal resolts, enlloc de fer un anàlisi de les coses que sí que funcionen en la vostra entitat. Per tant, incorporar els apartats de fortaleses i oportunitats ens ajudarà a completar la reflexió incorporant els aspectes positius i negatius del funcionament de l'entitat.

En quart lloc, aquesta metodologia permet fer possible la participació de totes aquelles persones que l'entitat consideri necessàries (socis de l'entitat, responsables o membres de la Junta, usuaris,...etc.). És pot fer en grup gran o en grups més reduïts, i després posar en comú els resultats en una darrera trobada conjunta. D'aquesta manera, estarem donant veu a tots aquells agents que considerem que poden aportar informació cabdal sobre la situació de l'entitat, alhora que treballem la participació i la presa de decisions conjunta, molt desitjable en qualsevol associació.

En primer lloc, és necessari incorporar aquesta cultura de la reflexió i de la utilitat de l'anàlisi dins de l'entitat. Hem de saber explicar a tots els membres de l'entitat la importància i la utilitat per l'associació de dedicar aquell temps a la reflexió.

En segon lloc, cal reservar un espai de temps en el calendari d'actuació de la vostra entitat per a poder dur a terme periòdicament aquest espai de reflexió.

En tercer lloc, cal preparar acuradament el procés, per a comunicar-ho als membres de l'entitat amb prou temps, i per a preparar la sistemàtica de recollida d'informació i d'identificació d'accions i prioritats.

En quart lloc, cal fer un retorn del procés i de l'anàlisi realitzat als participants, per a què els membres vegin el resultat del treball.

En cinquè lloc, cal transformar l'anàlisi en estratègies concretes d'actuació, i incorporar-les al projecte de l'entitat, no pot quedar en un anàlisi complert i exhaustiu que no condiciona la nostra actuació.

I en darrer lloc, cal buscar un espai i un temps ""adient"" per als participants (tenint en compte el perfil dels membres, i la seva disponibilitat horària,...etc.) i afegir elements més informals que facin l'activitat motivadora (introduir alguna activitat lúdica o algun espai de distensió)."

field_vote: 

El disseny del projecte de l'associació

Imatge principal a portada: 
Escribint by jjpacres, flickr Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

El projecte de l'associació no és més que un procés de maduració del que és i significa l'associació, tant per vosaltres com per les persones a les que va dirigida la vostra acció social. L'anàlisi de la realitat; la detecció de les necessitats, la definició dels objectius i de com els assolireu, l'organització dels vostres recursos, la planificació de la intervenció i l'avaluació són els passos i que necessàriament s'han de realitzar per a elaborar el projecte de la vostra entitat.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
De la idea inicial al projecte
L'elaboració del projecte
Organització dels recursos i planificació de la intervenció
Intervenció
Avaluació
Continguts: 

La idea inicial que té una associació necessita d'uns requisits per tal de convertir-se en un projecte coherent i amb possibilitats d'èxit.
Cal que sigui una idea que complagui a tots els integrants del grup inicial, partir d'un consens inicial com a base sòlida per a les futures decisions és essencial per donar coherència i continuïtat al projecte que teniu com associació, que es plantegi formalment per escrit i anar-hi afegint les modificacions i sobretot que provingui d'una inquietud compartida pel grup social al que va dirigida la vostra acció, és a dir que existeixi una demanda, que hi hagi una necessitat social real a la vostra acció.

L'estudi de la realitat en la que voleu intervenir o bé ja interveniu, és a dir l'anàlisi dels destinataris de la vostra acció i els seus condicionants psicològics, socials, econòmics o culturals, és bàsic per a poder concretar els objectius que conduiran la vostra tasca social. Es tracta de pensar què cal conèixer dels destinataris i què creieu que haureu de fer per aconseguir-ho.
En aquest punt és necessari fer una detecció de les necessitats i determinar quins son els factors que les generen. Podríem dir que cal especificar si es tracten de factors demogràfics, culturals, econòmics, polítics o tecnològics.

Una vegada conegudes les necessitats a cobrir, cal valorar quines són les possibilitats de la vostra entitat i en quin àmbit voleu actuar i com ho voleu fer, això dependrà dels valors que tingueu com a entitat i de les vostres aspiracions.


El segon pas a fer, és la definició dels objectius. Cal explicitar les necessitats detectades i prioritzar algunes en referència a les quals haureu de fixar la vostra tasca. Els objectius guiaran totes les decisions que prengueu en relació a l'entitat i als diferents al projectes concrets que esteu interessats a dur a terme. Els objectius han de redactar-se de forma clara i entenedora per tothom, també per les persones que no formen part de l'associació. En efecte, han de ser fruït d'un procés democràtic i estar redactats en positiu i en infinitiu amb diverses categories explicatives, es a dir, que siguin objectius generals i específics concretats temporalment.

Arribats a aquest punt del procés és necessari fer l'elecció de l'estil i el model d'actuació que voleu utilitzar, cal que estigui en total concordança amb els objectius que heu concretat a priori, enumerem els passos que hauríeu de dur a terme:

  • fixació d'objectius operatius,
  • de criteris d'avaluació,
  • elecció de la metodologia,
  • de les activitats,
  • assignació de recursos materials,
  • de recursos econòmics (pressupost i recerca de finançament),
  • de recursos humans: equip humà, coordinació, formació...,
  • temporalització de l'acció,
  • previsió dels aspectes legals siguin de responsabilitat civil, com referent al dret fiscal, podeu consultar a Assessorament Jurídic per Associacions: 902.397.397

Un cop tot planificat i interioritzats els objectius per part de l'equip humà de l'associació, es podrà procedir a implementar les actuacions programades. Però concretar i deixar per escrit el procés que seguireu abans de dur-lo a terme és el pas inicial.

La integració de l'associació en el si de la comunitat en què pren cos, és un tema a tenir present abans de la constitució d'aquesta. Cal ser sensibles als condicionants de l'entorn, així com a les demandes i les exigències que es formulen, tot i que no siguin sempre explícites. El fet que la vostra entitat formi part d'un entorn que majoritàriament recolza la seva actuació social, és un element clau per a la constitució i fonamentació de tota associació.

L'associació pot estar integrada qualsevol tipus de comunitat, eclesiàstica, escolar o universitària, hospitalària o en una institució pública o privada, i sempre serà imprescindible que la intervenció de la vostra associació es faci amb el vist i plau de la comunitat a la que pertany. La vostra associació necessita d'instruments de legitimació, d'alguna justificació prou convincent i reconeguda. Només d'aquesta manera podrà oferir el seu servei amb qualitat.

Un cop existeixi la percepció generalitzada de la necessitat de crear la vostra associació, es pot realitzar la intervenció pròpiament dita.

Inicialment cal establir canals comunicació amb l'entorn i sobretot amb el col·lectiu en el que voleu intervenir, aquest ha de ser conscient de les vostres intencions i han d'estar-hi d'acord. En un segon nivell, caldria que comuniquéssiu al col·lectiu, en cas que no hagi estat en el procés d'elaboració de la vostra metodologia i objectius, què i com preteneu fer la vostra intervenció, donant la opció, si és el cas, de fer els canvis pertinents.

Consisteix en la comparació dels resultats amb els objectius que heu fixat, veure si amb els resultats obtinguts s'han assolit els objectius.

Cal concretar des de la redacció del projecte, els indicadors que us permetran dictaminar el grau de cosecució dels vostres objectius.

Un indicador és una unitat d'informació que explica si un criteri d'avaluació s'ha donat o no. Els indicadors que determineu poden ser quantitatius o qualitatius.

Alguns indicadors quantitatius:

  • Grau en què s'ha complert el programa previst
  • Nombre de mitjans de comunicació que han recollit l'activitat.
  • Grau d'eficiència econòmica.
  • Fer una enquesta als usuaris preguntant-los si creuen que les seves necessitats han estat cobertes o no.

És important que pacteu les puntuacions que donareu a cada indicador, tot dependrà de la importància que per vosaltres tingui cadascun d'ells.

Els indicadors per mesurar l'avaluació no han de ser només quantitatius, l'opinió o reflexió d'algun dels vostres socis, participants, usuaris o demandants, pot donar-vos molta informació entorn als resultats de la vostra tasca.

Alguns indicadors qualitatius:

  • S'ha incrementat la comunicació entre diferents col·lectius o grups de població.
  • L'activitat s'ha realitzat en col·laboració amb diferents institucions.
  • S'ha aconseguit la participació d'un col·lectiu marginat.
  • S'ha aconseguit manifestar una problemàtica fins al moment latent.
  • Repercussió a nivell social.


És necessari que estigueu oberts a incloure en la vostra avaluació temes no previstos i que poden ser positius o negatius pel desenvolupament i balanç de l'entitat. I no oblideu que, quan la vostra associació ja estigui en funcionament, cal fer avaluacions periòdiques, com a mínim una avaluació general a principis d'any, sobre les activitats de l'any anterior, i preferiblement cada trimestre.

field_vote: 

La captació de fons públics

Imatge principal a portada: 
Fotografia de bitllets del Monopoly. Galeria de jjhon a Flickr.
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Tractar la presentació dels projectes a convocatòries de finançament públiques com un altre segment de captació de fons, ens facilitarà la gestió planificada d'aquestes i l'èxit en la diversificació de fons públics de la nostra entitat.

Imatges secundàries: 
Fotografia de bitllets del Monopoly. Galeria de jjhon a Flickr.
Subtitols: 
La diversitat de fonts de finançament públiques
Factors d'èxit en la gestió de les convocatòries i concursos
Elements de valoració per part de l'Administració
Continguts: 

Durant força temps s’ha tractat la importància del finançament públic sobre els recursos de que disposaven les entitats per desenvolupar la seva activitat com un factor de debilitat. L’argument principal que s’emprava, i comparava el sector privat no lucratiu amb el sector privat lucratiu, era la dependència i incertesa que generava aquesta situació a l’hora de plantejar-se nous projectes o realitzar el seguiment de projectes ja implantats.

A aquesta dependència s’hi sumava el fet de l’impacte de l’esfera política en la distribució d’aquest tipus de fons a les entitats i el daltabaix que podia suposar un canvi del partit o partits en el govern.

Aquests arguments que subratllaven una debilitat estructural, fruït de l’origen dels recursos dels serveis i projectes, ignoraven la diversitat de fons públics existents, la independència i el joc que aquesta permet a les entitats.

En funció de l’objecte i del marc o acord de finançament podem trobar:

Subvencions: L’administració atorga una quantia sense cap contraprestació, excepte la justificació del seu ús.

  • Subvencions en capital: Són aquelles en que es finança la inversió i millora d’infrastructures (material informàtic, reformes del local de l’entitat, etc.)
  • Subvencions generalistes: Tenen per objecte les despeses corrents de la gestió o funcionament de l’entitat i dels seus programes.
  • Subvencions finalistes: Els fons de la subvenció es destinen a una finalitat en concret materialitzada mitjançant un projecte o activitat. Són les més freqüents i conegudes com a subvencions a projectes.
  • Subvencions als usuaris: El finançament es proporciona mitjançant un preu per usuari o beneficiari del Servei o projecte que desenvolupa l’entitat.
  • Altres: Plans d’ocupació o cessió de tècnics contractats per la pròpia administració.


Contractes i convenis: L’entitat rep una quantitat a canvi d’oferir un servei. És la ‘compra’ d’aquest servei per part de l’administració pública.

Cessió d’us d’espais: Cessió d’espais públics (centres cívics, hotels d’entitats, instal·lacions esportives) pel seu ús o gestió.
Prestació de serveis: Contracte pel qual es finança un servei gestionat per una entitat en la seva totalitat donat que l’Administració el considera d’interès general. El Servei és de titularitat pública, però gestionat per l’entitat.
Convenis de Col·laboració: En aquest cas l’Administració no finança la totalitat del Servei, sinó una part.

Segons l’àmbit o impacte territorial de l’entitat podem acollir-nos a les següents convocatòries:

  • Locals: És l’àmbit i font més propera per a una entitat petita o projectes de proximitat territorial. Les relacions formals o informals que s’estableixin amb els tècnics i regidors determinaran l’èxit en l’obtenció d’aquests fons.
  • Comarcals: Finançament procedent del Consell Comarcal, normalment en espècies.
  • Provincials: Àmbit de la Diputació, freqüentment s’hi accedeix per la intermediació o proposta del propi Ajuntament o Consell Comarcal.
  • Autonòmiques: En funció de la finalitat o missió de l’entitat es pot accedir a les convocatòries d’un o més departaments.
  • Estatals: L’accés a aquestes subvencions requereix un àmbit d’actuació estatal de l’entitat. El finançament estatal prové del 0,7% de l’IRPF.
  • Europees: L’actuació ha d’ésser supranacional o fruït del treball en xarxa d’entitats de diferents països europeus. En aquest últim cas les actuacions poden ésser locals, però amb objectius globals que facin del projecte un exemple de bones pràctiques pels països de la Unió.

La publicació d’una convocatòria pública i la voluntat de presentar-se a aquesta acostuma a paralitzar l’activitat de l’entitat, sinó s’ha professionalitzat la seva gestió i estandaritzat els procediments.

Aquest funcionament reactiu a vegades ens aboca a uns resultats poc òptims, tant en l’obtenció de finançament com en el cost temporal de la gestió de les convocatòries. A continuació, presentem algunes propostes per ésser proactius davant el finançament públic i millorar, així, la gestió de les convocatòries:

Organitzar un ‘calaix’ de projectes:

Els projectes sorgeixen de les idees i necessitats que s’identifiquen dia a dia en el seguiment de projectes en execució o dels beneficiaris per part dels tècnics i voluntaris. Identificar i organitzar en un fitxer aquestes idees i necessitats en esquemes o esborranys de projectes ens permetrà ésser àgils un cop sorgeixin les convocatòries.

Identificar convocatòries, àmbits i finalitats:

Les subvencions i concursos públics solen publicar-se de manera aproximada en les mateixes dates d’any en any. Organitzar una base de dades amb aquelles convocatòries d’interès, el seu àmbit, la seva finalitat, el període de temps que subvenciona, les dates i lloc de publicació; ens facilitarà la planificació i calendarització de les convocatòries.

Professionalitzar la gestió de la recerca de fons:

Concentrar en una mateixa persona la gestió de les convocatòries públiques ens permetrà optimitzar temps i maximitzar les relacions amb l’administració pública mitjançant el diàleg amb una persona referent. Aquesta serà la responsable d’organitzar una base de dades amb les subvencions atorgades i els seus seguiments, les convocatòries presentades i aquelles pendents de publicar-se.

Elaborar i generar un fitxer amb documents estàndards:

L’estandarització de documents i la seva organització en un fitxer pot simplificar molt els processos a l’hora de presentar un projecte a una convocatòria. Alguns del documents que poden estandaritzar-se i tenir sempre a mà són: carta de presentació de l’entitat, pressupost anual de l’entitat, pressupost del projecte, annexos, memòria descriptiva del projecte, etc. Disposar, també, de diverses fotocòpies compulsades dels estatuts, certificats de junta actual o certificats d’estar al dia dels impostos, entre d’altres en el mateix fitxer pot estalviar-nos moltes de les gestions que acostumem a fer de manera repetitiva per a moltes convocatòries. L’estandarització de documents ha d’anar acompanyada amb una adaptació d’aquests a cada convocatòria específica per tal d’adequar-se a la finalitat i criteris d’aquesta i mostrar la rellevància que té per l’entitat la col·laboració amb l’organisme convocant.

Fer projectes breus i concisos:

Els projectes d’intervenció no són tractats de filosofia sinó un document descriptiu de què és vol fer, perquè, per a qui, quan i com. La brevetat en els projectes és una virtut que fa evident la coherència del projecte. Els projectes que disposen d’una veritable lògica interna no requereixen línees i línees que els justifiquin. Si dediquem un esforç a fer un projecte breu i concís ben segur que els avaluadors del projecte trobaran i tindran present aquella informació rellevant. Recordeu, però, d’aportar aquells elements que us avalen i atorguen un valor afegit a la vostra entitat i/o projecte als annexos.

Construir relacions:

Tant important com presentar un bon projecte és establir una bona relació amb els tècnics de les administracions, els caps de serveis, els directors generals i els càrrecs polítics. Aquesta relació us permetrà passar de la donació puntual a la col·laboració efectiva i afectiva. Dur a terme reunions de seguiment dels projectes aprovats, convidar als tècnics i/o càrrecs polítics als actes de l’entitat, etc. us ajudarà a generar confiança mútua i progressar en les relacions i col·laboracions futures.

L’ Administració pública descriu en les mateixes convocatòries de subvencions i/o concursos els criteris de valoració dels projectes. Aquests criteris solen ésser força objectius i s’acostumen a repetir en les convocatòries de diferents organismes, com de diferents anys.

Si coneixem aquests criteris i redactem els esbosos dels nostres projectes arxivats en el nostre ‘calaix’ considerant aquests, estalviarem temps i assolirem una millor valoració dels projectes.

  • Coherència: El factor de més pes en la valoració d’un projecte és la seva lògica interna, és a dir que se’n desprengui una relació de causa - conseqüència en tot allò que diem. Les necessitats que detectem i a les que volem fer front han de respondre a la situació o anàlisi, fet prèviament, del col·lectiu o realitat sobre la que volem intervenir. Els objectius han de remetre a les necessitats que volem satisfer i les activitats han de fer referència als objectius i la seva consecució. El Procediment del Marc Lògic ens ajudarà a garantir aquesta coherència.
  • Sostenibilitat: Consisteix en la previsió i descripció dins el projecte presentat de les futures accions necessàries per tal de mantenir i garantir la continuïtat dels resultats esperats del projecte, així com dels recursos per dur-les a terme.
  • Visibilitat: Elements o activitats contemplades dins el propi projecte per difondre la seva existència, tasques i objectius; ja sigui a la població en general mitjançant estratègies mediàtiques, un col·lectiu específic o altres entitats.
  • Viabilitat: Probabilitats d’un projecte de dur-se a la pràctica o prosperar donats diversos factors com: la capacitat de gestió de la pròpia entitat, els recursos propis de que disposa o la planificació i calendarització del projecte.
  • Treball en xarxa: Entitats de primer o segon nivell amb les quals es col.labora i la seva participació o implicació dins el projecte. Aquest criteri sorgeix de la necessitat de cooperació entre les entitats per tal d’assolir un major impacte en les seves intervencions.
  • Participació i voluntariat: Grau de participació i implicació del voluntaris, beneficiaris i associats en els projectes. Es valoren aquells projectes sorgits de processos participatius i que impliquen a la comunitat com una manera de garantir el consens en el plantejament d’accions i la sostenibilitat i eficàcia d’aquestes accions.
  • Impacte i beneficiaris: Àmbit d’actuació del projecte (barri, municipi, comarca, etc.) i el nombre de beneficiaris directes i indirectes. No es valora tant el nombre com la coherència d’aquest amb els objectius formulats, les activitats descrites i el pressupost presentat.
  • Estructura i capacitat de l’entitat: Recursos materials, econòmics i humans de que disposa l’entitat i experiència en el sector o àmbit d’actuació.

Etiquetes: 
field_vote: 

La captació de fons a empreses

Imatge principal a portada: 
Fotografia del joc de taula del Monopoly. Galeria de David Muir al Flickr. Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

En aquest recurs de coneixement tractarem la captació de fons a empreses com una forma d'establir mitjanes i grans col·laboracions estables, sempre considerant la responsabilitat social de l'entitat.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Característiques de la captació de fons a empreses
Tipus de col·laboracions
El procés de cerca de col·laboracions amb empreses
Com presentar un projecte
Continguts: 

La primera premissa que cal conèixer a l’hora d’establir contactes amb una empresa és que aquesta estableix les seves col·laboracions de manera racional. El món empresarial basa les seves relacions en l’intercanvi, així haurem d’entrar en aquesta lògica i argumentar el benefici mutu: què en traurà l’empresa de la seva donació?

Per tal de respondre a aquesta pregunta caldrà realitzar una anàlisi intern (Què oferim) i un anàlisi extern (Què interessa o vol l’empresa), identificant els possibles elements de vinculació.

Un altre aspecte a considerar és la forma en la qual s’estableix la relació amb una empresa, que serà sempre una relació personalitzada. En aquest sentit, haurem de conèixer els contactes personals de l’empresa, dirigir el suport material de la nostra proposta a un nom, cercar sempre que sigui possible una trucada, una entrevista per tal de conèixer a qui s’informa i què motiva a considerar les propostes a aquesta persona.

L’establiment d’una relació amb una empresa requereix un reconeixement de la nostra entitat, una confiança en els resultats i projectes. Això, ens porta a la segona premissa: per tal d’obtenir èxit en la captació de fons privat caldrà que l’entitat tingui una imatge de marca que atorgui credibilitat, reconeixement i interès per vincular-se amb la imatge i valors de l’entitat a les empreses amb les quals es contacti.

Finalment, cal tenir present quin és el preu que pot pagar la nostra entitat per establir una col·laboració amb una empresa determinada. En aquest punt és força important la cerca d’informació prèvia sobre l’empresa (la seva imatge, la relació amb els treballadors, el seu impacte ambiental, etc.) per tal de respondre a la següent qüestió: la vinculació em farà perdre credibilitat davant usuaris, mitjans, voluntaris, membres de l’entitat, ciutadania, administracions públiques...?

És important conèixer els límits de la nostra responsabilitat social i fer-ne d’aquests un procés participatiu entre totes les persones que conformen l’entitat.

Arribar a establir una relació de mecenatge o patrocini amb una empresa serà una fita a assolir, donat que aquest tipus de col·laboracions ofereixen força llibertat en l’aplicació dels fons.

Cal tenir present que hi ha una gradació en la col·laboració de les empreses. Difícilment, en un primer acord arribarem a obtenir recursos econòmics d’una incidència elevada per l’entitat, essent important considerar altres tipus d’aportacions no econòmiques. Aquestes últimes poden obrir la porta a l’escala de les donacions.

Quan establim contacte amb una empresa i definim allò que cerquem d’ella sovint entenem la col·laboració com a sinònim de donació. Aquest fet pot disminuir les nostres probabilitats d’èxit en aquelles empreses que no disposen d’un departament de Responsabilitat Social Corporativa o que no tenen l’hàbit de col·laborar amb entitats sense ànim de lucre.

En aquests casos és important fer ús del sentit comú i recordar que potser la millor forma d’establir una relació de comunicació i confiança amb qualsevol entitat no és demanar diners a canvi de res.

Hi ha molts altres tipus de suport que ens pot oferir una empresa privada, a diferència de les administracions públiques, i que poden servir si la col·laboració ha estat satisfactòria per ambdues parts per arribar a mig termini a la donació econòmica:

- Donació de materials o serveis. Cessió de productes en stock o realització d’un servei de forma gratuïta.
- % sobre la venda de productes. Establiment d’imatge d’un producte o servei com a solidari amb la vostra causa a canvi d’un percentatge en les vendes.
- Voluntariat. Incentivar la realització de voluntariat per part dels treballadors.
- Assessorament. L’empresa o una persona d’aquesta s’ofereix com a mentor o assessor per tal de facilitar l’acompliment d’objectius de l’entitat.
- Ús dels seus canals de difusió i/o de distribució.
- ...

Finalment, és important conèixer les condicions que acostumen a demanar les empreses per establir acords de patrocini (aportació per desenvolupar una activitat o projecte concret a canvi d’esmenar l’empresa) o mecenatge ( aportació de caràcter altruista per millorar la imatge de l’empresa a llarg termini). Les empreses, a més de vincular-se amb la imatge i valors de l’entitat, demandaran beneficis fiscals. Serà, doncs, més fàcil arribar a acords de grans donacions quan siguem una entitat declarada d’utilitat pública.

La captació de fons té un itinerari propi que va des del primer contacte amb l’empresa fins a la finalització o no col·laboració. La nostra fita com entitat és arribar a fer d’aquest itinerari un cercle on la relació amb l’empresa, es materialitzi o no amb donació, sigui contínua.

Per tal d’assolir aquesta fita haurem de dur a terme tota una sèrie de passos que segueixin tant el protocol empresarial com els valors i objectius de l’entitat.

Apropament empreses:

El primer pas serà identificar les empreses a les que vulguem dirigir-nos, tot segmentat aquestes en funció de criteris que ens facilitin pistes sobre el tipus de col·laboració que poden establir: nombre de treballadors, sector d’activitat, proximitat a la zona geogràfica, vincles amb la nostra causa.

Tot seguit caldrà identificar la persona amb la qual haurem d’establir la relació, sempre que sigui possible fer ús de contactes personals obtindrem una millor acollida de la proposta.

El primer contacte, normalment telefònic, mirarà d’indagar qui és el responsable a l’hora d’establir acords de col·laboració, quins són els interessos o situació de partida de l’empresa respecte al finançament d’activitats del sector lucratiu i de concretar un mitjà per presentar la proposta (preferiblement una entrevista). És el moment de procurar conèixer què interessa.

Presentació proposta:

Durant la presentació de la proposta caldrà exposar què oferim. L’exposició dels beneficis que en pot treure l’empresa de la seva col·laboració s’exposaran a través del diàleg i hauran d’estar recollits en el projecte escrit presentat a l’empresa.

Cal remarcar, doncs, aquells aspectes que podem aportar a l’empresa com:
- Valoració positiva de la imatge de l’empresa
- Augment de la notorietat i credibilitat
- Reconeixement de l’empresa
- Diferenciació de marca
- Exercici de la responsabilitat social de l’empresa
- Millora de la percepció de l’empresa per part de proveïdors, treballadors, clients, etc.

Seguiment proposta:

La presentació de la proposta cerca la informació, la motivació, però difícilment l’acord. Per tal d’arribar a un acord de col·laboració caldrà realitzar un seguiment de la proposta. Serà important haver recollit durant l’entrevista quan podem tornar a contactar, si podem ampliar informació o adaptar el projecte o proposta a les necessitats concretes de l’empresa. Requerirem, doncs, d’un pla de seguiment que definirà els propers passos a seguir.

Agraïment col·laboració i manteniment relació:

Per no trencar el cercle de relació un cop obtinguda la col·laboració de l’empresa haurem d’establir accions informatives, d’agraïment i de seguiment dels resultats de la donació. L’establiment de trobades o informes de seguiment dels projecte, la invitació a actes de l’entitat, l’enviament de la memòria amb una carta d’agraïment... satisfarà a l’empresa i ens atorgarà credibilitat i confiança, essent les bases de col·laboracions futures.

Alhora d’elaborar el projecte o dossier de patrocini haurem de partir del fet que l’empresa o persona de contacte dedicarà poc temps a llegir-lo si es breu i cap si és extens. Aquest ha d’ésser, doncs, visual, sintètic, esquemàtic, per tal de facilitar l’accés a la informació més rellevant i que pot ésser d’interès a l’ empresa.

El dossier de patrocini ha de complir quatre funcions importants:

- Transmetre la marca o imatge de l’entitat
- Resumir la proposta
- Fer visible allò que significa pel projecte la col·laboració de l’empresa.
- Detallar i concretar les contrapartides o beneficis que s’obtindrà amb la col·laboració.

Per tal d’acomplir aquestes funcions el dossier de patrocini haurà de tenir els següents apartats:

- Presentació de l’entitat
- Breu resum de la proposta/projecte: objectius, resultats previstos, impacte, planificació...
- Pressupost i demanda concreta a l’empresa: mostrar en que es traduirà la seva aportació i la seva importància.
- Definició de contraprestacions: difusió, contacte de l’empresa amb socis i col·laboradors...

Tota aquesta informació l’hem de presentar amb la nostra marca (logo, lema, campanyes més importants en un annex...), amb imatges i amb dades per tal de fer tangible la tasca que realitzem com entitat. Acompanyarem el dossier amb una carta de presentació que expliqui breument qui som i que ens ha motivat a contactar amb l’empresa.

field_vote: 

Com no tornar-se boig presentant el teu projecte a convocatòries

Imatge principal a portada: 
Fotografia de persones disfressades de boges. Galeria de Diego Quintana a Flickr Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Una part molt important del procés de presentació d'un projecte a una o més subvencions per tal que no 'ens agafi el toro' és la seva planificació. A continuació s'ofereix un mètode per gestionar aquesta presentació, tot enumerant algunes eines i recursos pràctics per la creació i ordenament d'idees, la calendarització de les convocatòries i els recursos humans que cal destinar-hi.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Abans de plantejar-se la presentació del projecte a alguna convocatòria
Tenir, cercar i organitzar les idees
La identificació i planificació de les convocatòries
Alertes de convocatòries
Qui s'ha d'encarregar de la gestió de la presentació dels projectes a les convocatòries?
Continguts: 

Un projecte neix d'una identificació de necessitats que com a entitat considerem importants i a les que podem donar resposta. Allò en el que volem treballar i destinar els nostres recursos tot creient en la seva contribució a la millora d'una realitat. És, doncs, fruït dels desitjos, il·lusions i creences de l'entitat, així com dels objectius de treball.

Aquest, llavors, no pot sorgir com a conseqüència de la publicació d'una convocatòria. El seu plantejament ha d'ésser previ a aquesta i tenir cert grau de maduresa, constituint-se com una unitat d'acció independent dins del projecte de l'entitat.

La formulació i disseny d'un projecte és l'etapa més creativa i una de les més importants del nostre projecte. Si aquesta fase del projecte es desenvolupa correctament ens facilitarà l'èxit al llarg de la seva execució i seguiment tècnic. Cal no tenir presa en el seu tancament donat que aquesta fase de formulació i disseny constitueix el nostre avantprojecte i per tant, també, una eina d'avaluació de la coherència del projecte per aquelles institucions que ofereixen finançament.

Compatibilitzar aquest principi i la necessitat de finançament extern a l'entitat mitjançant subvencions o convocatòries públiques o privades no és fàcil. Una planificació anual de convocatòries que s'adiguin amb la nostra entitat i els nostres projectes pot ser una eina útil per organitzar i gestionar la seva presentació a aquestes convocatòries.

En aquesta càpsula descriurem quatre elements claus per tal de realitzar aquesta planificació.

Per tal de formular un projecte cal que algú tingui una idea interessant ja sigui en quant a necessitats, problemàtiques o actuacions interessants o creatives dins el nostre àmbit d'actuació com entitat.

La inspiració i les bones idees, provinents de la identificació de noves necessitats, de noves formes d'intervenció dins una mateixa realitat, d'un projecte ja en marxa, de l'aprofundiment en accions dutes a terme o de nous enfocs, no surten fent un gabinet de creació un cop llegida una convocatòria.

Les idees amb sentit i coherència es generen el dia a dia per tot l'equip que treballa en una associació. Per tal de no desaprofitar-les cal, doncs, escoltar-les i anotar-les en el dia a dia.

El seguiment, una bona comunicació i l'establiment d'un sistema de treball participatiu ens permetran identificar i concretar aquests pensaments; tot donant lloc a una diversitat de possibles projectes que tinguin diferents graus de concreció o d'especificitat, de durada, de complexitat, d'intervenció més directa o indirecta, etc.

Pot ser una eina molt útil, per tal de no desaprofitar cap idea i tenir la feina feta quan surti la publicació d'una convocatòria que ens interessi, crear i mantenir un caixer 'adreça, la seva durada...i un petit esbós d'aquests per tal de poder aprofundir en la seva formulació més endavant."

Una eina complementària per tal de facilitar l'organització del disseny i redacció del projecte i la presentació d'aquest a diferents convocatòries és la realització d'un calendari de convocatòries fixes anuals.

La gran majoria de convocatòries, tan públiques com privades, tendeixen a repetir les mateixes dates de publicació d'any en any. Si seleccionem aquelles que s'adiguin amb la nostra entitat, la seva finalitat i els nostres objectius i les situem en un calendari podrem canalitzar i treballar els projectes amb prou temps com per fer una bona formulació d'aquest, dels seus objectius, activitats, planificació, recursos necessaris i pressupost, entre d'altres, estalviant-nos de fer-ho a corre cuita i d'arriscar innecessàriament l'aprovació del projecte i el seu desenvolupament.

Un cop fet el calendari, però, no podem oblidar-nos d'estar al dia i consultar periòdicament si ha sortit alguna convocatòria o subvenció adient a algun dels nostres projectes. Pot haver-hi alguna convocatòria que no estigui contemplada al nostre calendari i cal, també, conèixer la data exacte de publicació i quins son els terminis per presentar el nostre projecte, així com si ha canviat algun requisit de la base de la convocatòria.

A continuació s'ofereix un llistat d’enllaços útils per realitzar el nostre calendari i poder visualitzar alertes de convocatòries:

Casal d'Associacions Juvenils de Barcelona: té un llistat de subvencions que és va actualitzant i una guia sobre com demanar subvencions molt interessant
Diputació de Barcelona: subvencions i ajuts.
Torre Jussana Serveis Associatius: subvencions i ajuts.
CIDEM: finançaments i subvencions
Xarxanet.org apartat Finançaments

Finalment, per tal d'organitzar el nostre calaix de projectes i poder presentar un projecte elaborat i adient a una convocatòria, minimitzant, així, la frustració i el risc de denegació d'una subvenció cal algú que s'encarregui de mantenir endreçat el nostre fitxer, de treballar una idea amb temps suficient per presentar-la a una convocatòria, d'estar alerta de les publicacions, d'elaborar i omplir els formularis i papers que calguin per la presentació del projecte a una subvenció, de gestionar els possibles annexos com estatuts, currículums i cartes de permís o recomanació i de redactar el projecte.

És recomanable, doncs, destinar una persona especialitzada en llegir convocatòries, sempre i quan sigui possible, per preparar aquests aspectes i que la persona encarregada de la redacció del projecte sigui qui domina el tema del projecte, malgrat cal que compti amb diferents opinions i la participació de tots els membres de l'entitat.

field_vote: 

Com presentar projectes a convocatòries d'obres socials de caixes

Imatge principal a portada: 
Fotografia d'un portàtil i uns fulls. Galeria de "tottarium" a Flickr. Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Les subvencions i concursos convocats per bancs i obres socials de caixes van adquirint una importància creixent en el finançament de les entitats tant per l’increment del seu nombre com per la quantia que aquestes atorguen. Tot i que la forma de presentació és força semblant a les convocatòries públiques, caldrà conèixer certes particularitats per tal de gestionar-les amb èxit.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Especificitats de les convocatòries de caixes
Les bases, el primer filtre de selecció
Els criteris d'avaluació, el segon filtre.
Alguns consells per l'èxit
Continguts: 

La presentació de projectes a convocatòries de subvencions i concursos d’obres socials de bancs i caixes esdevé cada cop més atractiva com a forma de finançament de les entitats. L’explicació radica en el fet que sembla produir-se un increment de les convocatòries d’aquest tipus, el prestigi social que aquests ajuts i premis atorguen, així com la quantia de dotació als projectes que aquestes financen.

Les caixes que acostumen a donar finançament a entitats no lucratives a nivell català i estatal són:

Catalunya: Obra Social ‘La Caixa’, Obra Social Caixa Catalunya, Obra Social Caixa Terrassa, Obra Social Caixa Manresa, Obra Social Caixa Sabadell, Obra Social Caixa Tarragona i Obra Social Caixa Manlleu, entre d’altres.
Àmbit Estatal: Obra Social Caja Madrid, Obra Social Caja de Ahorros del Meditèrraneo, Obra Social Bancaja, així com l’Obra Social i Cultural de Caja de España .

Algunes de les particularitats a destacar, front els ajuts de caire públic, d’aquestes convocatòries són:

- El seu grau d’exigència.
- L’existència d’uns criteris fixes i força objectius, que es desprenen de les bases.
- Són concursos i per tant atorguen finançament als millors projectes.
- Valoren molt el cofinançament.
- Presenten una plantilla específica.
- Cal ajustar el projecte a les dates d’inici i final que es marquen, per tant no és un projecte que succeeixi indefinidament en el temps.
- Es prioritzen projectes de caire exclusiu, innovador i tangibles, tot valorant aquells projectes amb visibilitat, amb data d’inici i final i amb resultats mesurables.</b>

La identificació d’aquelles activitats més rellevants de la nostra entitat, que puguin tenir ‘ganxo’ o donar resposta a la qüestió de com desenvoluparíem o milloraríem un projecte o activitat ja existent amb més recursos, serà un pas previ a realitzar davant la presentació a aquest tipus de convocatòries.

Així mateix, les obres socials de caixes de caire més local (Caixa Manresa, Caixa Sabadell, Caixa Terrassa o Caixa Tarragona) seran més accessibles a entitats petites que s’inicien en la cerca de finançament privat que les grans obres socials com Caja Madrid i la ‘Caixa’, amb criteris de selecció més rígids i rigurosos.

L’adequació de la nostra entitat i de la documentació presentada als requisits esmenats en les bases d’una convocatòria és el primer filtre que cal passar per tal que el projecte arribi a avaluar-se. Bona part dels projectes es desestimen per aspectes formals com la manca d’estatuts, certificats, còpies o la signatura del president, entre d’altres.

Tot i que cada convocatòria pot arribar a ser un món, hi ha elements comuns. Podem dividir les bases en diferents apartats que atorgaran informació sobre:

- La finalitat i línies d’ajuts de la convocatòria: objectius, prioritats i projectes i activitats que s’emmarquen.
- Els requisits de l’entitat: Són aquells requisits que fan referència a l’antiguitat, la forma jurídica, l’àmbit territorial, l’àmbit d’actuació, etc. de l’entitat. Constitueixen el primer filtre de la selecció. Important: presentar sempre documentació que avali aquests requisits.
- Els requisits del projecte: període, objectius, àmbit territorial, beneficiaris, pressupost, etc. que ha d’acomplir el projecte. Important: cal explicitar en la sol·licitud i la memòria tècnica aquests elements. Aquest ens han de servir per avaluar la conveniència o no de presentar el nostre projecte. Presentar un projecte és temps, cal mesurar bé els esforços que fem.
- Els criteris d’avaluació: Explicitació d’aquells elements els quals l’entitat dóna importància a l’hora de valorar la pertinença o no de finançar el projecte: cofinançament, visibilitat, sostenibilitat, capacitat de gestió, treball en xarxa, voluntariat, ajustament pressupost, coherència del projecte, etc.
- Termini de sol·licitud: Data màxima per presentar el projecte i com presentar-la.
- Termini de justificació: quan es durà a terme la justificació del projecte i els seus requisits.
- Resolució i formes de pagament: % del pressupost que es finança, quantia màxima del projecte o finançament, quan s’atorga aquesta quantitat, quin tant per cent ha de posar l’entitat, etc.
- Documentació a aportar: Sol·licitud, Memòria tècnica, memòria any anterior, NIF entitat, composició junta, estatuts, certificats d’estar al dia d’Hisenda o la Seguretat Social, etc.

Per què ens serveix fer una bona lectura de les bases?

-Valorar si ens presentem o no.
-Considerar les possibilitats de que disposem.
-Emfatitzar el desenvolupament i redacció de la sol·licitud i projecte segons els criteris especificats.

Alguns dels aspectes més importants i a tenir en compte en la redacció i presentació dels projectes són:

1- No presentar un projecte ‘ad hoc’, també dit no redactar un projecte per l’ocasió.
2- Procurar la coherència del projecte
3- Presentar un pressupost realista
4- Ser sintètic i ordenat
5- Considerar la importància dels annexos


Els criteris d’avaluació del projecte fan referència a aquells aspectes del projecte (indicadors) que seran rellevants per la seva desestimació o aprovació, essent els elements claus que han de reflexar els projectes de forma simple i fàcilment visible. Cal pensar que les persones avaluadores dedicaran entre 10 a 30 minuts al nostre projecte i en molts casos només cercaran si hi són present aquests criteris i com es defineixen. La coherència d’allò que diem i la claredat en l’exposició seran factors determinants.

Els criteris d’avaluació solen ésser força semblants en les diferents convocatòries de caixes, essent freqüents i comuns els següents:

PROJECTES:

- El treball en xarxa o participació d’altres entitats.
- La participació de voluntariat
- La viabilitat social (adequació del projecte al col·lectiu beneficiari i participació d’aquest), econòmica (continuïtat i sostenibilitat del projecte) i tècnica ( mitjans tècnics que s’empraran i adequació al desenvolupament del projecte, disponibilitat d’aquests) del projecte i la seva documentació.
- La detecció de les necessitats al col·lectiu al qual s’adreça, ajustant el projecte a les necessitats reals.
- Què el projecte sigui innovador, ja sigui en el territori, en l’actuació com en la metodologia.
- Què tingui utilitat social i s’adapti a les situacions i condicions de les persones a les quals s’adreça.
- Atenció d’un nombre d’usuaris/beneficiaris significatiu.
- Cofinançament de l’entitat o altres institucions públiques i privades.
- Que plantegi propostes de continuïtat, la sostenibilitat del projecte.
- Pla de difusió, visibilitat del projecte.
- Projectes que promoguin la participació de tots els agents implicats.
- Projectes que estiguin integrats en altres marcs més amplis de desenvolupament local.
- Projectes amb fort impacte social. (capacitat i finalitat de transformar).
- Accions que s’ajustin a les necessitats reals del col·lectiu al qual s’adrecen.
- Que tingui claredat expositiva i una relació coherent i equilibrada entre els objectius, les activitats, el pressupost i els resultats que n’obtindran.
- Que a curt o mitjà termini, beneficiïn un nombre més alt de persones dels col·lectius als quals s’adrecen.

ENTITAT:

- Experiència provada
- Disposar de les estructures necessàries pel seu funcionament.
- Fonts de finançament diversificades.
- Volum pressupostari adient a les activitats i programes.
- Proporció equilibrada del pressupost del projecte en relació al pressupost de l’entitat.
- Tenir un fort arrelament social en l’àmbit territorial o social on s’actua (nombre voluntaris, socis, activitats de sensibilització, etc.) i coordinació amb altres entitats.
- Tenir definits l’àmbit i objecte de la convocatòria com a finalitat institucional.

Finalment, cal considerar que la descripció del projecte hauria de disposar de tal grau de concreció que qualsevol persona pogués desenvolupar-lo amb les dades aportades. Si es pot descriure quelcom de forma numèrica no gasteu paper, doncs les dades reflexaran més sobre el vostre projecte i respondran millor a qüestions sobre l’impacte i repercussió del projecte.

En última instància l’èxit del nostre projecte depèn de aspectes tals com: la coherència, la innovació, la visibilitat, la sostenibilitat, la creativitat, els beneficiaris, etc. o valors emergents (treball en xarxa, participació, voluntariat, civisme, immigració, conciliació vida familiar i laboral, etc.)

I també, el coneixement sobre la nostra activitat i relació prèvia establerta amb l’entitat convocant que ens permetrà conèixer millor, entre d’altres coses, aquelles prioritats no sempre reflexades en les bases.


L’elaboració d’un calendari de convocatòries fixes anuals:

Una eina complementària per tal de facilitar l’organització del disseny i redacció del projecte i la presentació d’aquest a diferents convocatòries és la realització d’un calendari de convocatòries fixes anuals.

La gran majoria de convocatòries privades tendeixen a repetir les mateixes dates de publicació d’any en any. Si seleccionem aquelles que s’adiguin amb la nostra entitat, la seva finalitat i els nostres objectius i les situem en un calendari podrem canalitzar i treballar els projectes amb prou temps com per fer una bona formulació d’aquest, dels seus objectius, activitats, planificació, recursos necessaris i pressupost, entre d’altres, estalviant-nos de fer-ho a corre cuita i d’arriscar innecessàriament l’aprovació del projecte i el seu desenvolupament.

Preveure i organitzar un arxiu amb les còpies de documentació més freqüent:

Tot sovint veiem la presentació a una convocatòria com un tràmit feixuc. A vegades, però són nosaltres mateixos qui contribuïm a fer de l’elaboració i la cerca de papers una història interminable.

La millor mesura per dedicar poc temps i esforços a aquells elements més burocràtics és la prevenció mitjançant l’organització i la planificació. Fer la memòria quan toca, disposar de còpies en paper o format digital d’aquesta, així com d’estatuts, pressupost anual, NIF, certificat composició junta, etc. en un arxiu de fàcil accés per els tècnics i equip dirigent ens ajudarà a optimitzar el temps i a no desestimar convocatòries per la quantitat de papers que es demanen i que no sabem on es troben.

Posem-nos a la pell de l’avaluador:

Cada criteri compta i suma en la puntuació final del projecte, si tenim en compte que aquells que "s’enduran el gat a l’aigua" seran els que tindran millor puntuació no ens podem permetre deixar sense explicitar i definir de forma entenedora cap d’aquests criteris.

Realitzar una graella amb els criteris d’avaluació específics de la convocatòria a la que us voleu presentar on anotar un cop redactat el projecte (és a dir emplenat el formulari) el grau d’assoliment, coherència i claredat de cada un d’aquests us ajudarà a posar-vos en la pell de l’avaluador i conèixer aquells aspectes més fluixos per tal de poder-los reforçar.

Feu també la prova de demanar que faci aquest exercici una altre persona que no hagi redactat el projecte: ha entès allò que es volia dir? Ha fet la mateixa valoració del projecte?


field_vote: 

Avaluació d'un projecte de l'associació

Imatge principal a portada: 
Fotografia de la paraula "evaluar". Galeria de acastrillejo del Flickr. Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Esbrinar en què ha funcionat l'acció de l'entitat i en què no. Saber com poden afrontar-se els errors i tenir presents el encerts. Contrastar les expectatives inicials amb els resultats obtinguts.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Definició de l'avaluació
Les funcions de l'avaluació
L'elaboració de l'avaluació
Continguts: 

Normal021

L'avaluació és aquella fase del cicle d'un projecte en el que reflexionem sobre les activitats realitzades i els seus resultats. Podríem dir que és l'apreciació conjunta del projecte entorn a totes les seves fases de desenvolupament.

Quan avaluem un projecte cal que tinguem present els següents aspectes:

Pertinença: Justificar el projecte en relació amb les necessitats i/o prioritats del vostre sector d’actuació.

Eficiència: Analitzar la relació entre els resultats i l'esforç realitzat.

Eficàcia: Valorar el grau de consecució de l'objectiu específic.

Impacte: Observar els canvis i efectes positius i negatius, previstos i no previstos del vostre projecte.

Viabilitat: Preveure la durada que el projecte pot tenir en un futur juntament amb els seus efectes positius.

Grau de satisfacció: Tenir en compte la satisfacció que el vostre projecte dóna a totes les persones implicades, des dels responsables i els voluntaris als beneficiaris.

L'avaluació d'un projecte ha de comptar amb la reflexió entorn a aquests sis components, el resultat dels quals us explicarà si el desenvolupament del projecte s'adiu al que esperàveu i us havíeu proposat.

L'avaluació te bàsicament la funció de l'aprenentatge però també la del control. Analitzar els resultats que l'entitat ha obtingut a partir de la seva activitat i veure si realment s'adiuen a les expectatives, us donarà un aprenentatge que millorarà la realització de projectes posteriors.

Tanmateix, cal tenir en compte que l'avaluació no es redueix només a l'anàlisi dels resultats, és necessari que existeixi una actitud avaluativa durant tot el procés, és a dir, que l'avaluació d'un projecte té també la funció d'analitzar que el procés del mateix es doni de manera adequada durant tot el seu desenvolupament.

En efecte, cal fer un seguiment del projecte que esteu desenvolupant des del seu inici. només d'aquesta manera es podrà anar modificant i millorant en el seu procés. Si tota la tasca avaluativa la deixem per al final, l'aprenentatge que puguem obtenir només ens servirà per a posteriors projectes, però és interessant poder utilitzar l'avaluació també per millorar el mateix projecte que s'avalua.

És cert que moltes de les carències del projecte no seran identificades fins que el projecte hagi finalitzat, quan ja no sigui possible introduir mesures de millora. Però si es fa un seguiment avaluatiu des de l'inici de l'implementació del projecte, es podran afegir les millores pertinents, i per tant, facilitar l'assoliment dels objectius del mateix.

D'aquesta manera, quan ens referim a l'avaluació d'un projecte, no parlarem només de l'avaluació final, sinó també de les diferents avaluacions que es vagin fent durant el desenvolupament del projecte.

Primer de tot cal que definiu conjuntament l'objectiu de l'avaluació i els temes que us són de més interès:

  • Què voleu avaluar? (l'organització i coordinació general del projecte, la realització de les activitats, l'acollida de les mateixes per part dels usuaris...)
  • Quin és el propòsit de l'avaluació? Quina és la seva finalitat?
  • Qui utilitzarà la informació i com i per a què la utilitzarà?
  • Quina informació necessitem per elaborar l'avaluació? (definició dels indicadors, que poden ser quantitatius o qualitatius. Per exemple, parlaríem del número d'usuaris participants a les activitats proposades o del grau de satisfacció respectivament )
  • Quins recursos son necessaris per a realitzar l'avaluació (temps, recursos humans i recursos econòmics)

Un cop ja heu clarificat tots aquests punts, haureu d'establir els procediments que utilitzareu alhora de recollir les dades necessàries per a fer l'avaluació:

  • Quines fonts d'informació s'utilitzaran?
  • Quins mètodes de recol·lecció de dades portareu a terme?
  • Com portareu a la pràctica aquests mètodes?

El pas següent és la definició de les modalitats d'ús de la informació recollida:

  • Com analitzareu les dades obtingudes?
  • Com els interpretareu? Qui ho farà?
  • Com es comunicaran els resultats? A qui els comunicareu? Qui serà el responsable de fer-ho?Finalment el que cal que feu és planificar el procés avaluatiu del vostre projecte:Definir el calendari i les responsabilitats de cadascú
  • Valorar la seva coherència i factibilitat , detectant si hi ha algun problema eventual en la seva aplicació per tal de fer les modificacions pertinents
  • Implementar la planificació pactada
  • Revisar periòdicament el procès avaluatiu i si cal introduir els canvis que calguin per a la seva millora.
field_vote: