Projectes

Aquesta guia compta amb diversos apartats. En primer lloc, parla de la pertinença de gènere, l’anàlisi de la qual és una primera aproximació per saber si el projecte en concret ha de ser analitzat des d’una perspectiva de gènere o no. El segon apartat aborda el marc de referència, que és la interpretació general sobre les causes del problema. El següent apartat tracta sobre el diagnòstic social, finalment, el darrer està dedicat al col·lectiu diana, el grup de població específic al qual s’adreça l’acció.

També hi ha tres seccions de suport:

• Recursos.
• Dubtes.
• Recomanacions metodològiques.

Aquest document inclou informació sobre quins elements poden ser analitzats i corregits en la fase d’implementació d’un projecte laboral o social. Aquests elements es plantegen a través de preguntes guia i s’il·lustren amb exemples, recomanacions, resposta a dubtes i recursos per facilitar la tasca de les organitzacions.

La guia es divideix en dos apartats:

• Un primer apartat sobre el personal i les dinàmiques d’equip, en què s’aborden les qüestions relatives a les dinàmiques organitzatives de l’equip de treball, així com a la capacitació i de les persones que en formen part.
• Un segon apartat sobre les accions, en què s’aborden les actuacions que duem a terme i els resultats que ja estan tenint, malgrat que no hàgim enllestit encara la implementació.

En funció de les necessitats que s’hagin identificat, és necessari saber si el projecte ha arribat de manera justa i equitativa als diversos col·lectius. En cas que el projecte només hagi beneficiat uns grups concrets, sense beneficiar les dones o certs col·lectius de dones (en funció de l’origen, estatus legal, capacitat, edat i racialització, entre altres aspectes), l’impacte des d’un punt de vista de gènere haurà estat negatiu.

A més, també cal tenir en compte el fet de si les persones beneficiàries de l’acció han estat beneficiàries directes o indirectes. Per exemple, si es tracta d’un projecte de millora organitzativa en una organització o la posada en marxa d’un equipament, serà imprescindible conèixer quins col·lectius han estat implicats en tot el procés, des de les persones treballadores i usuàries i fins a voluntariat, si és el cas.

També cal parar atenció a aspectes no estrictament econòmics o materials, però que són clau en la qualitat de vida i l’empoderament de la població. Sovint, la manca de temps, de recursos econòmics o el fet d’haver de tenir cura d’altres fa que algunes persones tinguin poc accés a la cultura, el lleure, les xarxes personals o comunitàries o a la cura de la pròpia salut.

En aquesta línia, el projecte no hauria de precaritzar encara més l’accés d’aquestes persones a àmbits com la cultura, l’educació, la xarxa relacional o la salut. Per això, és important avaluar també si el projecte ha empitjorat, mantingut o millorat l’accés a aquests béns per part de les persones que menys hi accedien a l’inici.

Tant a les comunitats com a qualsevol família hi ha jerarquies de poder i situacions de violència que se’n deriven. Si en un projecte es beneficia la persona amb més poder dins aquestes comunitats, que acostuma a ser l’home adult cap de família, s’haurà contribuït al sosteniment d’una jerarquia injusta. Per contra, si s’han beneficiat les persones amb menys poder i capacitat de negociació, s’haurà contribuït a millorar aquesta capacitat i la seva llibertat, i es provocarà un impacte de gènere positiu.

Per poder dissenyar les línies d'actuació de l'entitat, és important fer prèviament una anàlisi de la situació, tot detectant les necessitats i mancances, i també les oportunitats i reptes que se us presenten. No serveixen els projectes que parteixen de percepcions o sensacions, sinó que cal dedicar un temps a la reflexió i a l'anàlisi, i que sigui el resultat d'aquest el que us ajudi a determinar les àrees o els espais en què s'hauria d'aprofundir, canviar, modificar, millorar...

Per fer aquesta anàlisi, cal utilitzar alguna metodologia que sigui útil, i a la vegada, no excessivament feixuga perquè si fos així, mai es trobaria el moment per posar-s'hi. Una de les metodologies possibles és la tècnica DAFO, també utilitzada per a la detecció de necessitats formatives de les persones voluntàries, com indica el recurs Detecció de les necessitats formatives.

En primer lloc, aquest mètode facilita l'ordenació d'idees i la seva classificació, permetent ser d'utilitat en la definició posterior de les estratègies a desenvolupar.

En segon lloc, aquest mètode permet reflectir dues dimensions de les necessitats/mancances de l'entitat: les mancances internes i les externes. Sovint, en l'anàlisi de la situació de l'associació s'oblida tenir en compte la dimensió externa (altres entitats del sector, barri, ciutat, institucions, polítiques públiques,...) que també influeix sobre les actuacions. També obliga a abordar l'establiment d'estratègies en l'esfera externa que és, sovint, una de les dimensions menys treballada per algunes entitats.

En tercer lloc, el DAFO introdueix un element positiu en l'anàlisi. Quan s'analitza una situació es tendeix a fer una relació de problemes o temes mal resolts, en lloc de fer una anàlisi de les coses que sí que funcionen en l'organització. Per tant, incorporar els apartats de fortaleses i oportunitats ajudarà a completar la reflexió incorporant els aspectes positius i negatius del funcionament de l'entitat.

En quart lloc, aquesta metodologia permet fer possible la participació de totes aquelles persones que l'entitat consideri necessàries. Es pot fer en grup gran o en grups més reduïts, i després posar en comú els resultats en una darrera trobada conjunta. D'aquesta manera, estarem donant veu a tots aquells agents que considerem que poden aportar informació cabdal sobre la situació de l'entitat, alhora que treballem la participació i la presa de decisions conjunta, molt desitjable en qualsevol associació.

El cohabitatge sènior és una iniciativa que parteix de la base d’un model d’habitatge cooperatiu, pensat i dissenyat per a persones grans. Inclou tant espais privats per a cada unitat de convivència com espais compartits per a tota la comunitat veïnal. Es tracta d’un model que rebutja l’aïllament, fet que acostuma a ser habitual en aquestes edats, i busca models de suport mutu, de relació i veïnatge, per estar i conviure amb persones amb qui es pot tenir més o menys afinitat, compartint diversos aspectes de la vida.

Es tracta d’un model molt estès en països tant del nord d’Europa, com Dinamarca, però també en altres d’Amèrica del Sud, com Uruguai. A Catalunya va començar l’impuls d’aquesta iniciativa el 2004 i des de llavors són diverses les entitats que vetllen i aposten per aquest tipus d’equipaments. Neix de la inquietud de dones i homes que es plantegen una vellesa activa que posa al centre les cures i la convivència.

Aquests projectes estan destinats, principalment, a persones grans. Es fa difícil concretar una edat, no obstant això, un punt de referència pot ser les persones majors de 50 anys. Els projectes d’habitatge cooperatiu sènior tenen un procés de cerca de lloc i espai llarg, i que la fase de disseny sumada a la de construcció té, com a mínim dos anys de durada. Així doncs, en general, com més gran és la persona menys anys té de vida i, sobretot, d’energia per a implicar-se en un projecte d’aquestes característiques.

És útil que hi hagi persones amb edats diverses, d’entre 50 i 75 anys. Tant és així que hi ha grups que parlen de franges d’edat i busquen aquesta diversitat de manera activa tenint-la en compte com a criteri d’entrada al projecte. Això està pensat per procurar que els processos d’envelliment passin de manera esglaonada i es pugui anar sostenint els canvis amb més cura. El cohabitatge sènior requereix la participació i implicació de tothom i això fa essencial que les persones que en forment part tinguin capacitat de decidir.

Aquest tipus de projectes estan dissenyats per millorar la vida, tant de les persones que hi viuen com també del seu entorn. A més, el cohabitatge aposta per un model de vida respectuós amb el medi ambient, millorant l’eficiència energètica i reduint la quantitat de residus. És curós amb la individualitat dins la col·lectivitat, perquè cada grup familiar participa en les despeses comunes, però manté la seva independència econòmica. Inclou espais i serveis d’atenció a les necessitats de la gent gran i és viable econòmicament.

Funciona com una plataforma col·laborativa i sobretot visual perquè els membres de l’equip puguin expressar les seves idees i crear conjuntament en temps real. Jamboard disposa d’una versió gratuïta, tant en la versió web com en les versions d’iOS i Android. Amb l'opció d'afegir imatges i textos facilita el flux d'idees i sobretot la comunicació amb l'equip. Un dels avantatges essencials és que l'entorn d’aquesta pissarra està dins del núvol, és a dir, tots els taulers queden automàticament guardats sense risc de perdre informació valuosa.

Consisteix en un panell interactiu amb pòstits digitals. L’aplicació ofereix múltiples plantilles ja predissenyades, amb diagrames, mapes mentals, i fluxos de treball dissenyats per a l'estratègia i planificació. Tot el que està a la pissarra és editable pels i les membres de l'equip i els canvis es van veient en temps real. a més s'integra amb múltiples eines de tercers com Dropbox, Google Suite, GitHub, Slack O Microsoft Teams, entre d’altres.

Pòster interactiu per publicar, emmagatzemar o compartir recursos tant de manera individual o col·laborativa. Eina fàcil d'utilitzar, ja que compta amb una interfície intuïtiva i compta amb 29 idiomes disponibles. És d'ús gratuït, només és necessari crear un compte. Un gran avantatge és la seva accessibilitat des de qualsevol navegador web, i des de diferents dispositius mòbils. L’aplicació està disponible tant per a dispositius IOS com per a Android.

Ens local: Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Nenes i dones de països en què es practica la MGF i professionals dels àmbits social, de la salut i educatiu.

Objectius:

• Dissenyar de forma intersectorial el programa de prevenció i atenció de la MGF a SCG, i els projectes concrets que se'n puguin derivar.
• Identificar les zones prioritàries d’intervenció i impulsar-hi projectes concrets.
• Formar i sensibilitzar els i les professionals de l’àmbit de la salut, els serveis socials i l’educació, de cara a millorar l’atenció i la prevenció de la MGF.
• Acordar criteris d’intervenció i establir circuits de coordinació i de participació comunitària per a l’atenció i la prevenció de la MGF.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal del Berguedà

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Ciutadania en general, joves de 3r d'ESO de la comarca i professionals dels serveis i entitats relacionades amb la temàtica del cicle.

Objectius:

• Provocar debat i reflexió al voltant de temes d'actualitat des d'una perspectiva crítica i social.
• Fomentar l'interès per a la cooperació, la solidaritat, la integració, la cohesió social i la promoció dels drets humans.
• Sensibilitzar sobre el respecte a la diferència, la inclusió i la convivència a través d'una activitat lúdica.
• Promoure el coneixement d'altres realitats.
• Crear nous espais d'interrelació i coneixement compartit.
• Fomentar la participació d'entitats i de ciutadania en el desenvolupament del projecte.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal de l’Alt Empordà

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Població de la comarca.

Objectius:

• Millorar la formació tècnica de professionals i voluntariat de les entitats en relació amb aspectes relacionats amb la gestió del voluntariat en els àmbits de la infància, l'adolescència i la joventut, la gent gran, les persones amb malaltia, les persones amb dificultats mentals, i les famílies.
• Sensibilitzar la població de l'Alt Empordà sobre els projectes solidaris i de voluntariat de les entitats socials, parant especial atenció a la població de 15 a 30 anys.

Fitxa

• Eina gratuïta i de codi obert, però poc estable en maquinaris antics.
• No és necessària cap instal·lació ni crear-se un compte per fer-la servir.
• Per a dispositiu mòbil, té aplicacions per Android i per iOS, així com integració amb Slack.
• No hi ha cap límit en el nombre de participants, podent entrar tants com ho permeti la potència i l'amplada de banda de servidor.
• La seva utilització és simple i el servei compta amb funcions avançades originals per organitzar-se a l'hora de parlar.

• Aplicació degana de les videotrucades, però poc aplicada en grups.
• Ha introduït una nova funció, Meet Now, amb la possibilitat de fer videotrucades gratuïtes sense descàrrega de l’aplicació.
• Permet gravar les trucades i guardar-les al servidor fins a 30 dies perquè descarregar-les quan es consideri oportú.
• Límit de persones assistents a les reunions.
• Alta qualitat tant d’imatge com de so.

• Permet fins a 100 participants i 24 hores de reunió.
• Compta amb una pissarra digital on dibuixar i un mode conferència que permet ajuntar totes les persones participants simulant una mateixa sala.
• No es pot interaccionar amb persones de fora de l'organització
• Disposa de tot el necessari per a l'execució d'un projecte (documents, aplicacions i un xat de missatgeria instantània).
• Ofereix la possibilitat d'afegir aplicacions de tercers a la seva plataforma, la qual cosa permet a usuaris i usuàries utilitzar mitjans com Twitter, Trello, RSS i Yammer.

L’assemblea general de persones associades decideix la composició de la junta en una reunió convocada a tal efecte i amb l’antelació deguda, assenyalant els terminis per a la presentació de les possibles candidatures, siguin individuals per cada càrrec o col·lectives pel conjunt de la junta. És convenient que els estatuts desenvolupin amb prou detall i claredat aquestes qüestions, a fi d’evitar problemes posteriors i interpretacions divergents.

Per realitzar un traspàs eficient, seria convenient disposar d’una mena de llistat amb tots els temes a abordar i que aportés el/la secretari/ària de la junta, d’aquesta manera es facilitaria una transició ordenada entre juntes successives i s’evitarien descuits o oblits que dificultin la posterior gestió de la junta entrant. Entre aquests temes, haurien de figurar els que es mostren a continuació.

Qualsevol canvi en una junta directiva pot coincidir en ple desenvolupament d’unes determinades activitats, amb projectes en curs, projectes finalitzats per justificar i iniciatives de tota mena que no s’han pogut acabar de desplegar. Tot plegat, val la pena recollir-ho i estudiar-ho, més enllà de les noves propostes que pugui portar la junta entrant. Això permet la continuïtat deguda en la gestió de l’entitat. Cal fer-ne un traspàs acurat, a fi d’evitar moments de paràlisi abans no es conegui tot l’entrellat.

Es poden considerar, entre altres, els següents elements:

Projectes en curs. Tot i que ja seran coneguts, és necessari exposar l’estat en què es troben cada un dels projectes i activitats que es desenvolupen en el moment del canvi.

Estat de comptes i tresoreria. És fonamental que la nova junta, i en especial la persona que ocupi la tresoreria, conegui de manera detallada la situació econòmica de l’entitat, el seu balanç econòmic, l’estat d’execució del pressupost de l’any actual i les principals novetats que hi hagi hagut en aquest terreny, respecte a la informació aportada en la darrera assemblea general.

Si l’entitat fa auditories periòdicament s’haurien de lliurar els corresponents informes i comentar si hi ha algun aspecte destacat que s’hagi d’esmenar. Un traspàs incomplet pot propiciar que es prenguin decisions errònies o que s’ajornin decisions necessàries.

Comissions i grups de treball. Pot ser que en el si de la junta s’hagin creat comissions de treball de manera estable o grups d’estudi més informals per desenvolupar alguna temàtica concreta. Constitueixen l’enllaç entre allò que proposa la junta i el personal de l’entitat, i són el nucli de noves propostes, inquietuds i somnis.

Els seus debats són més lliures i oberts, i poden aportar, per tant, una altra visió més fresca i menys condicionada per a la gestió diària de l’entitat. Captar aquestes visions i saber-les conduir cap a intervencions reals és missió de la junta.

Situacions problemàtiques o conflictives. Podria ser que l’entitat visqués alguna situació complexa, sigui un descens en el nombre o participació de persones associades, una caiguda dels ingressos previstos, un problema laboral, un conflicte sorgit en un projecte o altres. S’ha d’exposar sense dramatisme el problema i les mesures que s’han pres, a fi que la nova junta pugui conèixer i encarar la situació sense cap mena de retrets, ja que imponderables o elements imprevisibles poden esclatar en qualsevol moment.

En definitiva, la nova junta hauria de mantenir un tarannà obert a l’escolta, a la participació, compromesa a engegar processos, capaç de captar els canvis socials i liderar-los, més que no pas a assegurar resultats que poden ser efímers. Amb la humilitat del que tot just comença però amb tota l’esperança. O com deia el poeta Miquel Martí i Pol: “...I som on som; més val saber-ho i dir-ho i assentar els peus en terra i proclamar-nos hereus...”

Es recomana que el nombre de membres que formen la junta directiva de l’entitat oscil·li entre les 5 i les 6 persones com a mínim i de 10 o 12 membres com a màxim, a fi d’assegurar una certa diversitat de parers i habilitats. Un nombre superior dificulta la participació de tothom i dificulta també l’establiment dels quòrums necessaris per a la celebració de les reunions.

Es pot regular per estatuts o per règim intern que la participació pugui ser en línia, aprofitant els mitjans telemàtics disponibles. De fet, a causa de la pandèmia de la Covid-19, s’ha actuat d’aquesta manera en infinitat de casos i, en un futur, es podria combinar la participació presencial amb la virtual, amb l’objectiu de facilitar al màxim la implicació de tothom, principalment si hi ha persones que s’han de desplaçar.

La presidència estableix l’ordre del dia que, entre altres, ha de contenir la lectura i aprovació de l’acta de la reunió anterior, redactada per la secretaria. Es recomana prioritzar els punts que tracten aquells temes que requereixen una decisió de la junta, per davant d’altres temes de gestió. Una de les seves funcions consisteix a no allargar el temps de debat i dirigir-lo cap a l’establiment d’un consens on tothom se senti implicat i ningú exclòs. No defugir, si cal, la votació, si no es veu possible arribar al consens, tot i que hauria de ser un fet excepcional.

Si a l’entitat existeix la figura d’un/a director/a, coordinador/a o gerent és convenient que informi del conjunt de les activitats o, en cas que no hi hagi aquesta figura, ho haurien de fer els i les membres de la junta encarregats/des de cada qüestió. S’ha d’evitar que el president hagi de dirigir el debat i informar també dels temes. El rol de presidència ha de ser dirigir els debats, donar una visió global de la temàtica, promoure la participació de totes les persones membres i establir el resum final com a consens.

L’ordre del dia de les reunions s’ha d’enviar amb uns dies d’antelació, habitualment assenyalat als estatuts, i és molt convenient adjuntar informes o materials sobre els debats a mantenir, ja que així els i les membres de la junta n’estan assabentats/des i es poden formar un criteri o opinió previ a la reunió. Si bé la preparació dels documents pot consumir un cert temps, permet estalviar temps en les reunions i, a més, plasmar per escrit les qüestions per centrar el debat en els punts transcendents.

Aquests informes tampoc són endebades, ja que la seva recopilació serveix per conèixer el dia a dia de l’entitat i pot ajudar en la confecció de la memòria anual de l’entitat i en el traspàs d’informació cap a la resta d’agents de l’entitat. Aquestes breus informacions també poden documentar el seguiment dels acords. En iniciar la reunió s’ha de donar l’oportunitat d’incloure algun nou tema a l’ordre del dia per raons d’urgència o per demanda de membres de la junta. La presidència n’ha de valorar la necessitat i acceptar-ho.

En algun cas pot establir-se la participació d’alguna persona associada no membre de la junta o d’alguna persona externa a l’entitat per tal d’informar o desenvolupar algun tema específic previst en l’ordre del dia. Aquesta persona no tindria capacitat de vot. Podria ser el cas, per exemple, de persones assessores que ajudarien a la junta a prendre alguna determinació en un camp que no fos de la seva expertesa. Es recomana que la seva participació es prevegi a l’inici de la trobada i així evitar esperes.

També és recomanable que la junta informi periòdicament de la marxa de l’entitat i dels debats mantinguts a totes les persones associades. La junta rendeix comptes en les assemblees previstes, però la informació entre aquestes trobades permet canalitzar els futurs debats i les inquietuds dels agents que formen l’organització. En aquest mateix sentit, també és molt positiu establir un canal de participació de baix a dalt, amb l’objectiu de fomentar la participació i no percebre la junta com un òrgan allunyat de la base social.

Al parlar de fòrums temàtics s’obre un ventall de diverses formes que poden adoptar. Des d’una trobada oberta a tota la comunitat i amb assistència general, a una reunió més reduïda i enfocada a detalls concrets. La participació és voluntària, però l’objectiu és que l’assistència sigui representativa de les persones afectades pel tema tractat. Aquestes trobades compten amb una persona moderadora neutra, que promou la participació de tothom i vetlla per assegurar que totes les posicions hi siguin representades.

Avantatges

• Promouen l’educació ciutadana i la participació en diàlegs organitzats sobre qüestions d’interès.
• Permeten als ciutadans que hi participen plantejar qüestions no definides prèviament.

Inconvenients

• No són representatius i són poc flexibles.
• Ofereixen poc temps a participants per fer-se una opinió informada o fer aportacions concretes i ben desenvolupades.

Venen a ser un instrument per obtenir opinions informades de persones que s’han ofert a participar a canvi d’una compensació econòmica, habitualment petita. Es tracta de grups reduïts, d’unes 5-8 persones que es reuneixen, almenys en tres ocasions, amb una persona encarregada de facilitar el debat sobre un tema concret. Les persones participants no han de tenir cap interès especial o experiència prèvia per formar-hi part i, prèviament, reben materials d’estudi i preparació.

Avantatges

• Poden aprofundir un tema concret.
• Aporten possibles recomanacions.

Inconvenient

• No són representatius de la comunitat general, ni de grups concrets, fins i tot.

Són uns exercicis que permeten elaborar plans d’acció segons les opinions i els valors de les persones participants. La teoria diu que per ser eficients, aquestes trobades està bé que reuneixin durant uns tres dies a representants de diversos grups d'interès i a qualsevol persona o entitat que hi tingui interès. Durant el transcurs de la trobada, les persones participants treballen en 5 aspectes: recordar el passat, explorar el present, crear escenaris ideals del futur, identificar una base comuna i elaborar plans d'acció.

Avantatges

• Ajuden a trobar els punts d’acord, per tant és útil per prevenir conflictes.
• Poden ser fàcilment impulsats per una entitat.

Inconvenients

• Compten amb una representativitat relativa, en estar format per grups de sectors i d’interessos concrets.

Una enquesta deliberativa és un mecanisme que té per objectiu obtenir opinions informades d’uns quants centenars de persones triades a l’atzar que es reuneixen dividides en petits grups. Aquestes persones reben una enquesta abans i una altra després de les sessions, amb la idea és poder mesurar com canvien les opinions a conseqüència de la seva participació en aquesta experiència. Hi sol haver un canvi palpable entre les opinions expressades en la primera i l’última enquesta.

Avantatges

• Són processos d’informació i discussió que solen manifestar un interès progressiu per qüestions complexes i col·lectives.

Inconvenients

• La mostra resultant és petita en proporció a la població representada.
• Són cares quan els participants són remunerats.