Projectes

Especialment el col·lectiu de gent gran, han hagut de deixar la seva col·laboració durant un temps. Per tant, és bo mantenir el contacte amb aquestes persones i que se’ls faci arribar la preocupació de l’organització envers elles i les persones més properes. En cas que no es puguin reincorporar per la raó que sigui, es pot aportar serenitat a la nova situació i ajudar a tancar amb serenitat i tranquil·litat el capítol de col·laboració amb l’organització.

També hi ha algunes persones voluntàries que s'han incorporat amb motiu de la crisi. D'altres han redoblat els seus esforços amb gran generositat, també a totes elles cal manifestar-los agraïment i proximitat, i interès per la situació familiar i personal. És important que estiguin al corrent dels canvis en la situació, dels protocols, prestant atenció al fet que si aquesta actualització és només en format digital, és probable que moltes d'ells no accedeixin a la informació.

Molts d’aquests agents han fet un esforç per sostenir el treball d’entitats i organitzacions per, d’aquesta manera, cobrir les necessitats dels col·lectius més vulnerables. Agrair aquest esforç nou, puntual o sostingut és un tret d'identitat que diu molt del tarannà de l’entitat. També, en aquests moments, és important tenir presents a altres persones que s'han vist en la necessitat de suspendre les seves col·laboracions de manera temporal o definitiva, cal mostra mostrar proximitat i, arribat el cas, el suport que sigui possible.

Especificar de quin tipus d’entorn s’està parlant, si es tracta d’un projecte estatal, regional, de ciutat, de barri,... També concretar-ne la ubicació, l’extensió, els límits i aquelles característiques determinants del territori. La distribució i evolució de la població, la xarxa de transport i qualsevol altra dada d’interès general.

Avaluar la presència de minories, siguin ètniques, lingüístiques, religioses, culturals, etc. També desxifrar normes, valors, mentalitats dominants i nivells d’instrucció. Consultar les dades electorals i la seva evolució al llarg dels darrers temps.

Elaborar un inventari d’entitats culturals, per sectors, grandària, activitat, i vitalitat. Un mapa d’equipaments culturals, dels nivells d’oferta cultural, tant pública i privada com associativa i els nivells de consum d’oci i cultural.

Tenir idea de quines són les relacions administratives, econòmiques, laborals i culturals tant amb altres entitats i institucions del mateix territori com amb organitzacions similars que duen a terme accions en altres indrets.

En els temps actuals, s’ha d’apostar per convocatòries eminentment no presencials. Per això, és preferible fer un ús reservat de la documentació per garantir la participació dels mitjans de comunicació durant el desenvolupament de la roda de premsa. Resulta oportú no distribuir la documentació a l'inici i fer-la pública en els espais web corporatius al finalitzar les intervencions previstes i abans del torn de preguntes. D'aquesta manera s'evitarà que els mitjans es desconnectin i no facin el seguiment corresponent de l’acte.

En acabar la roda de premsa, és imprescindible enviar un correu electrònic a tots els mitjans amb tota la documentació que habitualment es lliura en la convocatòria. Aquests materials també hauran d'estar accessible a través de la pàgina web, amb les fotos de la roda de premsa, possibles imatges de recurs, unes declaracions en format àudio per a mitjans radiofònics, i un enllaç al canal de YouTube de l’entitat on es pugui consultar i descarregar l'enregistrament del desenvolupament de la roda de premsa.

Tot i haver d’optar per compareixences en format virtual, en cas que les limitacions de mobilitat i les mesures restrictives es relaxin, entra la possibilitat de buscar alternatives a la roda de premsa virtual habitual i es pot pensar en una presencial o mixta. En tots els casos, és vital parar atenció a la configuració de la taula de les persones intervinents, amb mascareta i amb la distància legal. També posar tots els esforços en què es realitzi en un espai obert, com pot ser un pati interior o, fins i tot, en un espai públic.

Una bona alternativa en moments de menys restricció pot ser habilitar canals digitals per al seguiment en directe que es combinin amb l'assistència presencial. Per exemple, redactors/es via digital i fotògrafs i televisió presencials. En cas que es decideixi aquest format, és important tenir en compte que cal donar resposta tant a periodistes que es troben in situ com a professionals de la comunicació que ho segueixen en la distància.

Per aquest motiu, resulta necessari establir canals estables i segurs entre les persones que duen a terme la intervenció i la resta de personal assistent. S’ha d’establir com i quan es faran les preguntes i quina informació es dona abans, durant i després de l’acte. Per a una millor organització, seria important sol·licitar al mitjà de comunicació el perfil de les persones que s’enviaran.

Si es tracta d’una trobada amb l’assistència de moltes persones, la funció de la persona moderadora és fonamental per evitar la superposició de les intervencions. Abans de començar, cada participant ha de comprovar la connexió, tant d'àudio com de vídeo, i tenir activada la càmera de l'ordinador i la de l'aplicació que s’utilitza. És interessant comprovar a la vista prèvia què és el que veuran les altres persones assistents. Algunes aplicacions ofereixen la possibilitat de difuminar o ocultar el fons.

En aquest sentit, si darrere de la persona que assisteix a la reunió es mostra una paret blanca i una il·luminació bona, és recomanable no canviar el fons, sinó l'efecte croma pot acabar distorsionant la imatge. També cal tenir en compte que pot estar activat l’enregistrament de la reunió i que en alguns moments pot ser necessari ocultar o compartir la pantalla i, per això, s’ha d’estar a l’aguait per saber en cada moment què s’està veient a la reunió.

Abans de començar la trobada pròpiament, i una vegada s’ha confirmat que tots els aspectes tècnics funcionen correctament, és moment de preparar-se: beure aigua, vetllar per la imatge personal i comprovar el cable de la bateria, per no haver-se d’aixecar a mitja reunió. Cal assegurar-se que allò necessari està tot a mà. Pel que fa a la càmera, ha d'estar una mica per sobre de la línia dels ulls i en casa de disposar d’un teclat independent del portàtil, no està de menys utilitzar-lo i elevar l’ordinador personal.

En una conversa o en una reunió presencial, es té major control sobre el context amb una sèrie d’elements que tothom té més o menys assimilats. Un acostament físic, per exemple, o un gest de proximitat, ajuden a recuperar l'atenció de la persona a qui va dirigit. Tanmateix, això no passa en la videoconferència perquè tothom percep el mateix gest, tot i que amb total seguretat no s’interpretarà de la mateixa manera per part de les persones assistents.

Aquesta és la raó per la qual s’ha de ser molt conscient de la situació i tenir cura de totes aquelles coses sobre les quals es pot influir. Entre altres, evitar que les mans apareguin de forma agegantada, per la proximitat de la càmera, o que la cara ompli la totalitat de la pantalla, donant la sensació a la resta de participants que també s’està envaint el seu espai. També cal estar alerta amb la vestimenta, algunes vegades el fet de portar roba adequada només per allò que surt a càmera, camisa i pantalons de pijama, per exemple, pot portar a males jugades.

Treballar en xarxa respon a tres accions principals: pensar, comunicar i actuar. I dur-les a terme compartint objectius i recursos, unificant capacitats i esforços, i maximitzant la relació entre les diverses accions. Treballar en xarxa no és només distribuir tasques entre membres d’un grup, sinó que ha de servir per sumar coneixements i competències amb l’objectiu d’aconseguir un corrent natural en què la comunicació global i immediata faciliti la gestió tant de recursos com de projectes.

Com s’han comentat fins ara, la cooperació entre organitzacions és una suma de capacitats i de recursos que, per tant, cal aprofitar i complementar. Treballar en xarxa permet identificar-ne i obtenir-ne de nous, poder dur a terme projectes amb major abast i que siguin coherents i evitin certes contradiccions que poden aparèixer quan es proposen de manera individual. I és que el treball en xarxa facilita l’aparició de projectes de col·laboració tant entre departaments (vertical) com entre organitzacions (col·laboracions entre entitats).

El treball en xarxa es basa en els següents principis:

• Objectius comuns: Els objectius de la xarxa no poden ser aliens als objectius particulars de cadascuna de les organitzacions, sinó que han d’estar inclosos, en tot o en part.
• Acció comuna: El treball en xarxa és comunicació i cooperació per a l’acció.
• Sinergia: Les entitats compten amb diferents capacitats, habilitats, coneixements, recursos, etc., que són útils per a altres entitats.
• Horitzontalitat: Les relacions i la presa de decisions entre els col·lectius i entitats que treballen en xarxa són entre iguals.
• Pertinència participativa i compromís: En una xarxa no serveix enviar representats ni contribuir a les despeses, si no hi ha implicació efectiva i participació activa. S'assumeix responsabilitat i risc, és a dir, l’entitat se solidaritza amb el projecte col·lectiu.
• Autonomia i relació entre les parts: Les entitats que treballen en xarxa compten amb plena autonomia per decidir envers el desenvolupament de les seves tasques particulars. El funcionament és descentralitzat.
• Simplicitat i flexibilitat organitzativa: La xarxa no és una finalitat sinó que esdevé un mitjà per aconseguir els objectius comuns. Això permet, entre d’altres, una adequació sempre que sigui necessari.
• Comunicació: Aquesta és recíproca. El diàleg permanent i l’intercanvi d’idees són essencials.
• Construcció i gestió col·lectiva del coneixement: El coneixement i la informació no es reserva per a una part de la xarxa. No s’amaga, es comparteix tot.
• Avaluació i aprenentatge permanent: Permet aprendre la pròpia i de l’experiència aliena. No es para d’aprendre.

La xarxa ha de partir d’una organització que es concreta en les següents fases:

1. Construcció de la identitat de la xarxa. Es fa un coneixement mutu, s’identifiquen els àmbits de treball conjunt i les necessitats, es concreten els valors i principis d’actuació i s’elaboren els documents inicials que defineixen les característiques, els protocols, els recursos i la funció de la xarxa.
2. Activació de la xarxa. Es concreten els objectius i els plans de treball, es defineixen els escenaris de futur, les estratègies d'actuació i els processos de col·laboració. Es crea el calendari d’actuacions, es consensuen les funcions i es concreten els sistemes de coordinació i seguiment dels projectes i plans de treball.
3. Consolidació de la xarxa. Tenen lloc les sessions de treball, hi ha la rendició de comptes dels objectius i plans assolits, i s’estableixen els rituals i bones pràctiques complementàries.

La transformació digital es preveu una peça clau en l’engranatge del futur de les organitzacions. Cal tenir clar com s’incorpora a la visió estratègica de l’entitat, amb els riscos i oportunitats que això pot generar. Així mateix, és important pensar com es digitalitzen els continguts per millorar l’eficiència, la velocitat o l’experiència d'usuari/ària. Les eines digitals han d’estar al servei de les persones i capacitar-les.

Estretament lligat als punts anteriors, és crucial que les entitats destinin esforços i, si pot ser, recursos, a explicar la seva tasca. Només així serà possible arribar al públic i que aquest es fidelitzi amb l’organització. Planificar la comunicació és una de les inversions prioritàries perquè tot allò que fa l’entitat no quedi en un sac buit i es dilueixi entre el fotimer d’informació que arriba a potencials donants, col·laboracions i persones voluntàries.

Són moltes les organitzacions que tenen clara i ben treballada l’estratègia però són incapaces de baixar aquesta idea a nivells inferiors, és a dir, transformar-la en accions concretes. El context actual no permet excessives pauses i gestionar prioritats i tasques és urgent i primordial per no malgastar temps i energies en la cerca de recursos, tant materials com humans.

Ha arribat el moment de tornar-se a plantejar aquells objectius previstos i establerts fa un temps perquè és probable que el nou context porti a la impossibilitat d’assolir-los. Els equips s’hauran de posar de nou a treballar per redefinir els objectius i fer-ho de manera conjunta, mitjançant focus grups i amb la presència de persones que tinguin tasques diverses encomanades en el si de l’entitat.

La redefinició dels objectius va en consonància amb les noves necessitats aparegudes enmig de la pandèmia. És evident que no hi ha sector, tant de població com empresarial, que no en pateixi les conseqüències, però cal prestar atenció a aquells col·lectius en què més afectació pugui tenir la pandèmia. Així doncs, cal repensar quines són les necessitats actuals i futures, vincular-les a l’entitat i adequar-ne les expectatives.

El suport individual a supervivents de tràfic serveix per definir els seus objectius d’integració en el mercat laboral, entre altres reptes del seu projecte vital, des d’un enfocament holístic. La integració al mercat laboral està basada en un model de competències que analitza les tasques desenvolupades per les dones al llarg de la seva trajectòria. N’és un exemple el Programa Rai de l’estat Espanyol.

El programa és gestionat per dones que han sobreviscut al tràfic amb fins d’explotació sexual i està dirigit a persones que han passat pel mateix. Es tracta del lliurament de certificats d'habilitats i competències adquirides prèviament.

L’assistència directa a les dones extracomunitàries víctimes del tràfic permet aportar eines perquè elles puguin poder realitzar satisfactòriament entrevistes de treball, les ajudi en l’elaboració del seu currículum i els doni suport durant els dos primers mesos d'incorporació a l'ocupació. Aquest programa és una iniciativa de l’organització A21 de Grècia.

Resulta impensable que les empreses tinguin coneixement del marc jurídic existent en matèria de contractació de grups vulnerables. Per aquest motiu, les entitats han d’aportar les eines i recursos necessaris perquè això sigui possible i no resulti un inconvenient a l’hora de contactar persones d’aquest col·lectiu.

És el nivell màxim en termes de planificació. Habitualment està impulsat per les persones amb major responsabilitat i compta amb un conjunt de directrius estratègiques que volen donar resposta a una situació no desitjada. El seu abast fa referència a les decisions de caràcter general que expressen les prioritats, l'assignació de recursos, les estratègies d'acció i el conjunt de mitjans i instruments que es faran servir per assolir els objectius proposats. És, en altres paraules, el paràmetre tècnic-polític dins el qual s'emmarquen els programes i projectes.

Com a exemples de pla es trobarien el Pla estratègic de turisme de Catalunya.

Els projectes són la unitat més operativa. Han de recollir la màxima informació possible referent a una situació i proposar, d’una forma explícita i altament definida, les accions que s’han d’implementar per dur-la a terme per aconseguir els objectius específics. La diferència entre un programa i un projecte es troba, principalment, en la magnitud, diversitat i especificitat de l'objectiu que es vol assolir o l'acció que es vol realitzar: si és complexa, s’haurà de desenvolupar a través d’un programa amb diversos projectes; si és senzilla, un simple o únic projecte podrà fer-la possible.

La tasca és l'acció d'una activitat amb un grau màxim de concreció i especificitat. Un conjunt de tasques configura una activitat, entre les moltes que cal dur a terme per concretar un projecte. A continuació es mostra un exemple il·lustratiu a tall de resum de tot allò que s’ha explicat fins ara, des del pla i fins a la tasca.

• Pla: Pla d'educació.
• Programa: Construcció d'edificis escolars.
• Projecte: Construir l'edifici escolar en un municipi concret.
• Activitat: Aixecar les parets de l’edifici.
• Tasca: Preparar el morter de formigó.

Estarà formada per les raons socials d'una, diverses o totes les entitats que la integrin i, a continuació, se seguirà de l’expressió "Unió Temporal d'Entitats, Llei .. / .., nombre ...". Pel que fa a l’objecte de la UTE, aquest vindrà a ser el desenvolupament, l’execució del servei o obra adjudicada i totes aquelles activitats complementàries o accessòries necessàries.

El domicili fiscal vindrà a ser el mateix que el de l’entitat que porti la gerència comuna. Pel que fa a l’aportació de capital social, no hi ha un mínim. Les entitats, de fet, no acostumen a constituir cap fons operatiu inicial i es regula que les aportacions es produiran amb posterioritat a la seva constitució, en funció de les necessitats que es vagin produint, en proporció a la seva participació o a les tasques efectivament realitzades per cadascuna de les entitats.

Els estatuts han de recollir la proporció o el mètode per determinar la participació de les diverses entitats que configuren la UTE en la distribució dels resultats o, si s’escau, en els ingressos o despeses. Així mateix, també ha de constar-hi la responsabilitat solidària i il·limitada de cada una de les entitats integrants respecte a les operacions realitzades.

Les persones integrants del grup treballen de forma independent i, només de vegades i per interessos creuats, interaccionen amb altres membres. En canvi, en un equip, els i les membres reconeixen la seva independència però entenen que les metes de l’equip estan per sobre de les personals i resulten més senzilles d’assolir amb el suport mutu. En els equips no s’acostuma a perdre temps en baralles a la cerca d’interessos personals a costa dels altres.

En els equips es contribueix a l’èxit de l’organització aplicant el talent i el coneixement propis per assolir els objectius col·lectius. En aquest sentit, cada individu és especialista en una tasca concreta i, per tant, necessita l’aportació d’altres membres per poder aconseguir el repte comú plantejat. En els grups de treball, les persones que l’integren tenen formacions i capacitats similars, i solen realitzar un treball en què normalment no hi ha tasques complementàries.

Existeix una certa visceralitat en les comunicacions que impedeix establir una vertadera comprensió quan es parla de grup. En alguns casos, s’arriben a establir dobles jocs i trampes a l’hora de transmetre la informació. Això no ocorre quan es tracta d’un equip, en què la comunicació és oberta i honesta i tothom posa de la seva part per entendre els diversos punts de vista existents. En un equip s'estrenyen llaços i hi ha una relació més propera, més intensa.

La jerarquia és una altra de les diferències entre un grup i un equip. En un equip, aquesta no acostuma a existir, almenys de forma molt plausible. Si bé és cert que l'equip serà dirigit o capitanejat per una persona, tampoc no ho és menys que en la posada en pràctica hi ha una igualtat gairebé general entre totes les persones membres. En canvi, en el grup si que es troben nivells de jerarquia per diferenciar membres, posicions, tasques i llocs que ocupen.