Projectes

Ens local: Consell Comarcal de la Noguera

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Tota la població de la comarca de la Noguera en risc d'exclusió social que vingui derivada dels serveis socials del municipi i qualsevol servei i/o entitat de l'àmbit social.

Objectius:

• Assegurar una font complementària i sana d'aliments
• Donar una oportunitat de formació i aprenentatge.
• Fomentar el Treball Comunitari i la creació d'un espai de trobada on es promogui la cooperació i el respecte mutu.
• Ajudar a millorar l'estat psicològic de la població en risc, facilitant un espai on passar el temps lliure i sentir-se útils.
• Desenvolupar una actitud proactiva evitant que la població en risc es converteixi en beneficiaris passius de recursos.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Lloret de Mar

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Joves entre 12 i 16 anys en risc d'exclusió social i econòmica.

Objectius:

• Acompanyar i donar suport a joves en alguna activitat, fora de l’àmbit escolar (esport, ball, música, judo...), que la família no en pugui assumir la totalitat del cost.
• Fer itineraris personalitzats per joves que entrin en aquesta acció, fent un pla de treball i tutories per tal d’arribar a compromisos amb ells i elles.
• Utilitzar l’activitat que triï el/la jove com un aspecte normalitzador, inclusiu.
• Potenciar el treball familiar per complementar el treball amb el /la jove.

Fitxa

Ens local: Consorci Acció Social de la Garrotxa

Àmbit territorial: Supramunicipal

Col·lectiu destinatari: Persones amb baix nivell competencial, baixa motivació per ocupar-se, situació administrativa irregular, joves sense experiència laboral, prèvia atur de llarga durada.

Objectius:

• Treballar en la millora de les capacitats i potencialitats de les persones participants, a fi de potenciar l'autonomia i l'autoestima
• Millorar el benestar emocional i de salut de les persones participants, mitjançant una millora de les competències en la recerca de feina.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal del Pla de l’Estany

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Infància de 12 anys i persones grans majors de 70 anys.

Objectius:

• Facilitar el contacte intergeneracional i intercultural per tal de reduir el grau de desconeixement mutu entre les persones d’edats i orígens culturals diferents.
• Posar en contacte les persones grans amb la realitat multicultural de la nostra societat.
• Posar de manifest el desconeixement de la diversitat de procedències com a principal element de formació de prejudicis.
• Apropar les persones que es troben en dos moments diferents del cicle vital per tal que coneguin i comparteixin experiències relacionades amb ambdós moments del desenvolupament humà.
• Mostrar i fer descobrir als infants la importància de la transmissió de l’experiència de les persones grans.
• Evidenciar les diferències/similituds entre la infantesa en dos moments històrics diferents.
• Aprendre els uns dels altres.
• Ajudar‐se i donar‐se suport mútuament.
• Experimentar conjuntament, obrir nous espais de relació, col·laboració i convivència més enllà del Projecte Inter 12/90.
• Fomentar el sentiment d’identitat i de vàlua de les persones grans.
• Connectar l’escola amb la comunitat i ajudar a la comunitat a comprendre millor la importància de l’educació.

Fitxa

Existeix un pla, aprovat per l’òrgan de govern, que abasta tot l'exercici i totes les àrees de l'organització en què es detallen activitats, objectius quantificats i indicadors. Els resultats obtinguts es comparen anualment amb els objectius planificats i en reunió de l'òrgan de govern s'exposen les desviacions entre els objectius i els resultats. En cas de necessitat es plantegen mesures correctores. El procediment de control i seguiment abasta l'activitat (seguiment de projectes, programes, reunions ...) i els beneficiaris (assistència, plans individuals, enquestes de satisfacció, ...).

Hi ha un desglossament dels ingressos detallat per partides: organismes públics, entitats privades, persones físiques i altres. En els ingressos provinents d'entitats, tant públiques com privades, es detalla el nom del finançador i l'import. S'entén per finançament diversificat:

• En els darrers dos anys cap finançador ha aportat més del 50% dels ingressos.
• El finançament privat representa com a mínim el 10% del finançament total.

Si l'entitat gestiona contractes de l'administració d’AECID, aquests es dedueixen dels ingressos per realitzar els càlculs. Els ingressos que les federacions i confederacions traspassen a les seves entitats federades, també es dedueixen d'aquests càlculs. L'organització compta amb una política de selecció d'entitats col·laboradores que conté criteris que poden ser positius i / o excloents. S'entén per entitat col·laboradora aquella que participa en projectes de l'organització, ja sigui econòmicament o amb altres tipus d'aportacions.

L'organització elabora un pressupost anual detallat d'ingressos i despeses. Es realitza la corresponent liquidació pressupostària, comparant els imports pressupostats amb els reals, ambdós documents aprovats per l'òrgan de govern. La situació financera de l'entitat no presenta desequilibris que posin en risc la seva continuïtat, per exemple, fons propis negatius. Els recursos acumulats per l'entitat incloent inversions i tresoreria no representen més del 150% del pressupost de despesa de l'entitat o de la despesa prevista per al següent exercici.

En cas de comptar amb inversions financeres, aquestes compleixen amb criteris de prudència i minimització de riscos. Hi ha unes normes d'inversió alineades amb el Codi de Conducta relatiu a les inversions de les entitats sense ànim de lucre de la CNMV, política està aprovada per l'òrgan de govern. Les participacions en societats no cotitzades estan alineades amb la missió de l’organització, com també les entitats vinculades. Les transaccions es realitzen d'acord amb criteris de prudència i minimització del risc.

L'organització compta amb persones voluntàries actives i que recurrentment col·laboren amb l’entitat. Detalla les àrees d'activitat en què hi poden formar part. El pla de formació inclou com a mínim la formació d'acollida i acompanyament. Els voluntaris i voluntàries estan registrats/des i assegurats/des en funció de l'activitat que realitzen. Gaudeixen dels certificats requerits per la normativa.

L'objectiu dissenyat ha d’estar redactat amb tanta claredat, concreció i precisió com sigui possible. Quan es defineix un objectiu, és necessari que expressi què és exactament allò que es vol aconseguir. No és el mateix un objectiu genèric com "augmentar la presència en els mitjans de comunicació" que un d'específic com "publicar un article d’opinió mensual al diari local per part d’una persona de la nostra entitat per tal d’incrementar el nostre impacte en l’opinió publica del nostre municipi”.

Així doncs, per definir correctament els objectius específics cal fer-se algunes preguntes:

• Què es vol aconseguir?
• Com es vol aconseguir?
• Què es necessita per aconseguir-ho?

No té cap sentit establir objectius que no siguin ambiciosos però tampoc en té cap que no sigui possible i assequible per a les possibilitats de l’organització. Cal cercar l’equilibri entre els recursos de què disposa l’organització per assolir-lo i les possibilitats i motivacions de l’equip de persones que es disposa a tirar endavant el repte. Aquest aspecte significa que a l'hora de plasmar-los s’haurà de tenir en compte l'esforç, el temps i altres costos derivats per determinar si són viables. Així i tot, no significa, en cap cas, que els objectius hagin de ser fàcils d'aconseguir.

Un objectiu assequible en general respon a la pregunta:

• Com ho farem?

És imprescindible comptar amb una temporització que permeti saber si l’assoliment de l’objectiu va en la direcció adequada. Per això, cal tenir establerta una línia temporal, en què cada objectiu es defineixi en el temps, de manera que ajudarà a marcar les diferents etapes que permetran a l’entitat arribar a la meta proposada. Amb data límit de compliment i, si és necessari, establint terminis parcials. Així doncs, un objectiu limitat per terminis de temps sol respondre a les preguntes:

• Quan?
• Què puc fer durant les properes dues setmanes a partir d'ara?
• Quines tasques puc realitzar avui?

A l’hora d’especificar quin perfil de voluntariat cerca l’entitat, s’ha de tenir en compte que potser no tothom que vulgui podrà fer voluntariat a la nostra entitat. Per tant, i per evitar confusions amb potencials persones voluntàries, cal definir a la perfecció quin perfil es requereix (edat, experiència prèvia, motivacions, habilitats concretes, etc.) per col·laborar amb l’organització o amb els diversos programes que es porten a terme.

Definir com serà la participació, des del nombre d’hores setmanals, a l’horari i, si s’escau, el grau de flexibilitat, és cabdal per garantir el compromís de la persona voluntària i que l’entitat no es trobi amb sorpreses, com que no només aparegui quan va bé o ve de gust, cosa que perjudica notablement l’organització diària. Aquest fet pren especial importància quan el desenvolupament de la tasca depèn únicament de la persona voluntària i es tracta d’una tasca d’intervenció.

És essencial descriure els programes de l’entitat on es desenvoluparà l’acció de voluntariat. Les entitats, sovint, tenen diversos programes i projectes, i el voluntariat no ha de ser a tot arreu, sinó en aquells que realment pugui aporta un valor afegit. Hi ha entitats que tenen voluntariat en la intervenció amb persones beneficiàries, d’altres que són d’organització interna i d’altres que combinen els dos àmbits. Les persones voluntàries només han d’aterrar en aquells programes on l’estructura estigui preparada per acollir-los correctament.

El pla de voluntariat s’ha d’entendre com un document que serveix al conjunt de l’entitat. Ajuda al fet que el temps que cedeixen les persones voluntàries a l’entitat, de manera lliure i personal, sigui de la màxima utilitat, en termes d’eficàcia i eficiència, per a les dues parts. Un pla pot ser molt llarg o molt curt. N’hi ha que inclouen un diagnòstic molt ben elaborat i que poden ser molt extensos, però se’n poden redactar d’inferiors a 10 pàgines, i a partir del qual afegir-hi com a annexos certes fitxes o documents pràctics que s’utilitzin en el dia a dia.

Un pla és útil quan, orientativament, clarifica processos bàsics com ara:

• Quins perfils de voluntariat volem?
• Quin tipus de tasques faran?
• Com els captarem?
• Com els acollirem?
• Com els hi farem el seguiment?
• Com els fidelitzarem?
• Qui els coordinarà?

Per contra, si el pla es converteix en una llarga llista de propòsits que mai es portaran a terme, acaba perdent tota la seva utilitat. Si és el cas, resulta més interessant tenir a l’abast algun dels manuals de gestió de voluntariat que existeixen i donar-hi una ullada de tant en tant, quan es consideri necessari.

La raó principal d’incloure documents annexos al pla de voluntariat és per facilitar la feina i que una persona que no estigui en el dia a dia dels processos interns de l’entitat els pugui entendre fàcilment. Han de ser fàcils d’utilitzar, clars i despersonalitzats. De tota aquella llista que s’acudeixin, només seran interessants aquells que realment solucionin problemes, ja que no té cap sentit incloure models que no s’entenguin o no ajudin. Cal dir, també, que no és necessari elaborar-los tots de cop, val la pena començar per aquelles que es consideren prioritaris.

A continuació, es mostren documents que es poden annexar al pla de voluntariat.

• Full sol·licitud de voluntariat
• Fitxa del voluntari/ària
• Protocol d’acollida de voluntariat
• Manual del voluntariat de l’entitat
• Model d’acord de Voluntariat
• Carta de Drets i deures del voluntariat
• Calendari de Formació
• Enquestes de valoració del voluntariat
• Model de carta d’agraïment
• Model de certificat de voluntariat
• Protocol de trucada de baixa de voluntariat
• Quadre d’assistència de voluntariat
• Memòria de voluntariat

Mantenir una reunió breu, d’un màxim de 15 minuts, amb cada membre de l’equip, per parlar d’objectius, metes, dificultats i èxits és una bona manera de tenir un contacte directe amb tothom qui forma part de l’entorn de treball i demostrar la seva importància dins de l’organització. D'aquesta manera, la persona que exerceix el paper de líder també s’assegura que la part de supervisió i desenvolupament que tot directiu ha de realitzar es porta a terme. Per això, és clar, cal que la conversa sigui constructiva i serveixi d'ajuda a la persona amb la qual parles.

Una persona líder és la referència del seu equip i per això ha de ser un exemple de tot allò que exigeix, predica i demana. Per aconseguir un alt rendiment en un equip és imprescindible ser coherent entre allò que es diu i el que es fa. Cal tenir en compte que el comportament del/la cap és el mirall on es fixen les mirades de les persones que formen part de l’equip, per la qual cosa, un exemple adient i idoni és clau per crear i plasmar bones conductes. Sens dubte, l'exemple és un dels elements de major motivació o desmotivació en els equips.

Resulta interessant tractar amb l’equip a través del feedback positiu i utilitzar el feedback negatiu com a eina de desenvolupament, centrant-se en conductes i comportaments concrets, deixant de banda generalitzacions per acabar sempre amb un pla d'acció. El feedback concret, positiu i directe ajuda al fet que les persones millorin en el seu treball, aporta seguretat i motivació i, sens dubte, és una de les grans eines per aconseguir la millora individual i grupal en els equips. No hi ha millor inversió que tenir a l’equip en plena sintonia.

La rutina acomoda a qualsevol empleat/da, ocupi la responsabilitat que sigui. Si no es tenen nous reptes i metes en ment, no s'és capaç d’avançar tant professionalment com personalment. Per això, entre els grans motius motivadors es troben la varietat de tasques, fet que s’aconsegueix canviar les funcions de les persones de tant en tant. Això no s'ha de dur a terme cada tres mesos, però cada un període més llarg és bo que es vagin enriquint els llocs de treball amb noves funcions i responsabilitats, i ensenyant noves funcions a persones que fins ara no les exercien.

Segons quina sigui la naturalesa de la crisi que afronta l’organització, informar a les autoritats pertinents no és una qüestió sobre la qual es pugui decidir. En determinats casos, hi ha l’obligació de fer-ho per la normativa vigent, que sempre ha de ser respectada. El verdader dilema, per tant, es presenta quan no hi ha cap norma que obligui l’entitat a comunicar a les autoritats la situació crítica que afronta. La resposta a si s’ha d’informar de tota manera acostuma a dependre de cada situació després de fer una anàlisi dels pros i els contres.

Si la qüestió ja ha transcendit o transcendirà inevitablement, amb la qual cosa les autoritats acabaran coneixent els fets de tota manera, és convenient que s’hi contacti exposant què ha passat. Encara que no s’hi estigui obligat, és una deferència que solen en una situació de crisi cap organització es pot permetre el luxe d'irritar aliats i aliades potencials. A més, davant una situació que segurament acabarà generant controvèrsia sempre serà millor assegurar-nos que coneixen i entenen el punt de vista de l’entitat, ja que així resultarà més fàcil que l'incorporin en el seu propi discurs.

Quan la reputació dels productes o serveis que ofereix l’organització s'han posat greument en dubte davant l'opinió pública, pot ser una bona idea dur a terme alguna acció comunicativa dirigida a usuaris i usuàries, i a la clientela, si és el cas. El principal objectiu, en aquest sentit, ha de ser salvaguardar la reputació de l’entitat, el servei que ofereix o el producte que proporciona. En casa que no es cregui convenient realitzar alguna acció dràstica (com podria ser la retirada d’un producte o la cancel·lació d’un servei) el que s’ha d’intentar és enviar missatges tranquil·litzadors a aquest públic.

Formarien part d’aquest grup, des de persones sòcies i fins a la clientela, passant per les empreses proveïdores. Igual que en casos anteriors, només en cas que hi hagi probabilitats que arribin a conèixer els fets per altres vies, l’organització s’ha de plantejar la possibilitat d’explicar els fets directament, sempre que la crisi posi en dubte la reputació de l’entitat d'una manera genèrica i evident. En aquest sentit, es recomana explicar els fets a la persona interlocutora de rang més alt que tinguem en aquesta organització però sense excedir-nos.

En una situació de crisi, és habitual que la nostra organització concentri una enorme atenció i que, d'entrada, es generi una percepció negativa de l'entitat. En un escenari com aquest, transmetre un missatge equivocat, o fins i tot simplement deixar de transmetre el missatge adequat, es paga sempre molt car. Encara que cada situació de crisi presenta les seves pròpies especificitats, es tendirà a encertar quan l’entitat transmeti missatges bàsics pensats per als seus destinataris, coherents entre ells i que resultin ser clars, per facilitar al màxim la seva comprensió per part dels públics.

És imprescindible, més enllà de l’ètica, explicar els fets i la veritat, el que se sap amb certesa. Evitar les especulacions i qualsevol missatge que es basi en sospites i intuïcions. Només transmetre allò que realment volem dir, com a dominadors de la comunicació de l’entitat. Parlar d’allò que permet demostrar que la situació està sota control o que s'estan duent a terme les accions adequades perquè ho estigui tan aviat com sigui possible. En definitiva, només explicarem tot allò que confereix credibilitat en la situació que s’està donant.

En general, s’ha d’optar per la proactivitat quan es tingui clar que interessa transmetre una informació determinada i que fer-ho pot beneficiar a l’entitat. En situacions de crisi, tenir la iniciativa jugarà a favor de l’organització. En cas contrari, serà important mantenir un perfil baix i limitar-se a transmetre informació sota demanda sense que això perjudiqui l’organització. Òbviament, s’han de tenir en compte tots els públics a l’hora de comunicar, especialment mitjans de comunicació, persones empleades i usuàries.

Les tècniques, els canals i els suports que s’empren en les comunicacions no són neutres i acostumen a dir molt sobre la nostra organització. En una situació de crisi, doncs, elegir-los i fer-ne un ús d'una manera adequada resulta crucial. Un error de càlcul en la manera com es comunica qualsevol qüestió relacionada amb la situació de crisi pot resultar tan perjudicial, tant com un error en el contingut de què es diu. O més, perquè respecte al ‘què’ sempre podrem rectificar, però moltes vegades els efectes del ‘com’ són irreversibles.

Perquè en la no comunicació dona la impressió que l’organització té alguna cosa per ocultar, per intentar encobrir els fets. Les persones responsables semblen culpables quan no tenen resposta davant de la situació i fa la sensació que no assumeixen la seva responsabilitat o, fins i tot, sembla que no li donin la importància que es mereix. A més, no donar informació és una forma de renunciar als avantatges que aporta la comunicació entesa des d'un enfocament bidireccional, de no permetre que la situació s'enquisti i de detectar aliats/des potencials.

Tanmateix, no tot podrà ser comunicat, ni totes les vies resultaran adequades i no tots els moments seran idonis. En conseqüència, el mateix èmfasi que s’ha de posar en la necessitat indefugible de comunicar, també s’ha de tenir en compte en la possible conveniència de cancel·lar totes les accions comunicatives planejades abans de la crisi i que, en circumstàncies crítiques, poden semblar inapropiades, paradoxals i/o frívoles. Per exemple, campanyes publicitàries, comunicats interns, compareixences públiques, certs continguts de la pàgina web,...

Serveix per conèixer la problemàtica o la necessitat i per justificar l’existència del projecte. Si el projecte és nou, l’avaluació es pot assimilar al procés de diagnosi. En canvi, si es tracta d’un projecte que ja funciona, pot considerar-se una avaluació en si i fer-se servir per ajustar les necessitats segons els canvis detectats o segons si la problemàtica ha canviat.

S’analitza si el projecte desenvolupa tot allò previst en el disseny inicial. Permet valorar l’assoliment dels objectius operatius i el funcionament de les activitats i els processos de treball dissenyats. En els projectes nous és molt adequat dur a terme aquesta avaluació en els moments inicials, ja que permet corregir desviacions o errades de disseny. En combinació amb una avaluació d’impacte, també pot ser interessant si se’n detecten de positius per corroborar que es deuen al programa i, en cas contrari, permet veure si hi ha hagut errors en la implementació.

Pretén mesurar la relació que hi ha entre els impactes del projecte i els costos per valorar si és adequat. És la manera idònia de justificar la intervenció realitzada en termes econòmics.

La campanya de micromecenatge s’ha d’adaptar a la idea per tal d’assolir l’èxit. Per això és important planificar bé com s’explicarà la història. El públic de la campanya vol saber els motius pels quals l’entitat ha arribat fins aquí, com va sorgir la iniciativa i perquè es va considerar important tirar-la endavant. Habitualment en les campanyes s’exposa un problema i el projecte es construeix com una eina capaç de solucionar-lo. Abans d’engegar res, és primordial tenir una bona base amb arguments sòlids sobre els quals s’asseuran la resta de fases posteriors.

L'èxit d'una campanya de micromecenatge dependrà de la capacitat de l’entitat per donar a conèixer la idea al públic potencial de participar-hi. Per tant, caldrà dissenyar i executar una estratègia de comunicació i màrqueting en què com l’objectiu final sigui aconseguir que el projecte es faci viral. En aquesta línia, hi ha algunes accions que poden ser clau i ajudar al fet que el màxim nombre de persones s’assabentin de la posada en marxa de la iniciativa. Tindríem:

• Difusió en xarxes socials.
• E-mail màrqueting.
• Creació d’una pàgina informativa (pot ser la pròpia web de l’entitat) sobre la campanya per potenciar l'impacte i publicar contingut extra.
• Elaboració d'una nota de premsa informativa sobre la campanya.
• Disseny de l'estratègia de relacions públiques en mitjans de comunicació i blogs.
• Realització d'accions ‘offline’ que complementin l'estratègia de comunicació i màrqueting.

Un cop la campanya ha finalitzat i s’ha assolit, o no, l’objectiu previst, és moment de comunicar adequadament els terminis i la forma en què rebran les recompenses corresponents totes les persones que hi hagin col·laborat. També és necessari desenvolupar tot el treball de producció del producte per al seu lliurament als mecenes que han participat en la campanya i de considerar els aspectes legals i fiscals que comporta la realització d’aquest tipus d’iniciativa en la plataforma escollida.