7 claus per un bon lideratge d’equips

Imatge principal a portada: 
 Font: Markus Spiske
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En aquest recurs es presenten alguns consells que han d’adquirir les persones amb responsabilitat de guiar equips en organitzacions amb diversos perfils de persones.

En la direcció d'equips i persones els hàbits són les claus per assolir uns bons resultats. Les entitats i associacions acostumen a estar formades per diversos perfils de persones que adquireixen el seu rol a l’organització amb unes tasques concretes i molt diverses entres elles, fet que provoca la necessitat d’un bon lideratge per aconseguir que l’engranatge funcioni a la perfecció. Això no impedirà els conflictes però sí que en permetrà una resolució més àgil.

Imatges secundàries: 
 Font: Markus Spiske
 Font: Jehyun Sung
Subtitols: 
Contacta directament, amb claredat i freqüència
Aconsegueix una comunicació autèntica i genuïna
Predica amb l'exemple
Crea un clima de confiança i diversió
Potencia el reconeixement de la feina
Estableix objectius a curt, mitjà i llarg termini
Canvia a les persones de funcions i responsabilitats
Continguts: 

Mantenir una reunió breu, d’un màxim de 15 minuts, amb cada membre de l’equip, per parlar d’objectius, metes, dificultats i èxits és una bona manera de tenir un contacte directe amb tothom qui forma part de l’entorn de treball i demostrar la seva importància dins de l’organització. D'aquesta manera, la persona que exerceix el paper de líder també s’assegura que la part de supervisió i desenvolupament que tot directiu ha de realitzar es porta a terme. Per això, és clar, cal que la conversa sigui constructiva i serveixi d'ajuda a la persona amb la qual parles.

En els entorns de treball acostuma a ser habitual que les persones facin servir l’aparença per demostrar que són allò que l’organització esperava d’elles. En l’ambient professional, empleats/des agafen aquest rol que provoca que hi hagi en els equips una certa artificialitat i, per tant, falta de cohesió. Una persona líder ha de ser capaç d'establir una comunicació autèntica amb el seu equip, sense embuts, una comunicació humana, sincera i genuïna. En aquest sentit, una de les primeres qüestions que ha d’assumir és la de descobrir-se a si mateixa vulnerable.

Una persona líder és la referència del seu equip i per això ha de ser un exemple de tot allò que exigeix, predica i demana. Per aconseguir un alt rendiment en un equip és imprescindible ser coherent entre allò que es diu i el que es fa. Cal tenir en compte que el comportament del/la cap és el mirall on es fixen les mirades de les persones que formen part de l’equip, per la qual cosa, un exemple adient i idoni és clau per crear i plasmar bones conductes. Sens dubte, l'exemple és un dels elements de major motivació o desmotivació en els equips.

Un bon clima de confiança i de diversió portaran a un major rendiment per part de l’equip. L'ambient laboral és vital en una organització i també és responsabilitat de la persona líder ser capaç de crear un ambient on les persones puguin expressar les seves idees, propostes, preocupacions i, fins i tot, temors. Diversos estudis demostren que la productivitat augmenta quan les persones se senten alegres i satisfetes en el seu espai de treball i amb l’equip. Com en tota relació, la diversió i l'alegria són necessàries per mantenir viva i assolir els objectius.

Resulta interessant tractar amb l’equip a través del feedback positiu i utilitzar el feedback negatiu com a eina de desenvolupament, centrant-se en conductes i comportaments concrets, deixant de banda generalitzacions per acabar sempre amb un pla d'acció. El feedback concret, positiu i directe ajuda al fet que les persones millorin en el seu treball, aporta seguretat i motivació i, sens dubte, és una de les grans eines per aconseguir la millora individual i grupal en els equips. No hi ha millor inversió que tenir a l’equip en plena sintonia.

Per part de la persona que lidera l’equip, establir metes i objectius sovint és clau per evitar que les persones que en formen part caiguin en la rutina, en una zona de confort en què es comença a no donar el millor de cadascú. El millor de treballar en equips d'alt rendiment és que les persones, les unes a les altres, es motiven i s’inspiren mútuament per arribar plegades més lluny. Una de les tasques del lideratge és que aquestes ganes no decaiguin i una de les formes d’aconseguir-ho és proposant reptes assolibles regularment.

La rutina acomoda a qualsevol empleat/da, ocupi la responsabilitat que sigui. Si no es tenen nous reptes i metes en ment, no s'és capaç d’avançar tant professionalment com personalment. Per això, entre els grans motius motivadors es troben la varietat de tasques, fet que s’aconsegueix canviar les funcions de les persones de tant en tant. Això no s'ha de dur a terme cada tres mesos, però cada un període més llarg és bo que es vagin enriquint els llocs de treball amb noves funcions i responsabilitats, i ensenyant noves funcions a persones que fins ara no les exercien.

field_vote: 

A qui comunicar en situacions de crisi?

Imatge principal a portada: 
 Font: Oleg Laptev
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

En aquest recurs s’aporta una llista de diversos agents que s’han de tenir en compte a l’hora d’informar, especialment en moments de complexitat per a l’entitat.

En un context de crisi, la recomanació genèrica consisteix a comunicar tot allò que sigui positiu, allò que d'alguna manera pot millorar la situació i/o la reputació de l’entitat, i obviar en canvi tot el que sigui negatiu, allò que pot contribuir a empitjorar la situació o la percepció que els altres tindran de la nostra organització. No obstant això, dins d’una situació complicada per a l’entitat la necessitat de tenir en compte a qui cal transmetre la informació és clau per evitar rumors i mals entesos.

Imatges secundàries: 
 Font: Oleg Laptev
 Font: Alpha Color
Subtitols: 
Autoritats
Mitjans de comunicació
Persones usuàries
Personal intern
Altres públics
Continguts: 

Segons quina sigui la naturalesa de la crisi que afronta l’organització, informar a les autoritats pertinents no és una qüestió sobre la qual es pugui decidir. En determinats casos, hi ha l’obligació de fer-ho per la normativa vigent, que sempre ha de ser respectada. El verdader dilema, per tant, es presenta quan no hi ha cap norma que obligui l’entitat a comunicar a les autoritats la situació crítica que afronta. La resposta a si s’ha d’informar de tota manera acostuma a dependre de cada situació després de fer una anàlisi dels pros i els contres.

Si la qüestió ja ha transcendit o transcendirà inevitablement, amb la qual cosa les autoritats acabaran coneixent els fets de tota manera, és convenient que s’hi contacti exposant què ha passat. Encara que no s’hi estigui obligat, és una deferència que solen en una situació de crisi cap organització es pot permetre el luxe d'irritar aliats i aliades potencials. A més, davant una situació que segurament acabarà generant controvèrsia sempre serà millor assegurar-nos que coneixen i entenen el punt de vista de l’entitat, ja que així resultarà més fàcil que l'incorporin en el seu propi discurs.

En el moment en què els mitjans ja han estat alertats sobre la situació negativa o quan, en qualsevol cas, és pràcticament inevitable que ho descobreixin, és millor oferir-los també versió oficial de l’entitat. En canvi, si la premsa no en sap res i hi ha la possibilitat que no ho arribi a saber, no té cap sentit que sigui la pròpia organització sigui la primera a aixecar la llebre. L'únic factor que aporta certa complexitat a aquesta qüestió és l'estimació de les possibilitats reals que els mitjans de comunicació arribin a conèixer els fets sense la nostra intervenció.

Quan la reputació dels productes o serveis que ofereix l’organització s'han posat greument en dubte davant l'opinió pública, pot ser una bona idea dur a terme alguna acció comunicativa dirigida a usuaris i usuàries, i a la clientela, si és el cas. El principal objectiu, en aquest sentit, ha de ser salvaguardar la reputació de l’entitat, el servei que ofereix o el producte que proporciona. En casa que no es cregui convenient realitzar alguna acció dràstica (com podria ser la retirada d’un producte o la cancel·lació d’un servei) el que s’ha d’intentar és enviar missatges tranquil·litzadors a aquest públic.

En el cas de les entitats, aquí hi entrarien tant el personal tècnic com les persones voluntàries que en formen part. A l’hora de si es comunica o no, cal tenir en compte que les males notícies sobre una organització volen pels seus canals informals de comunicació interna, ja que uneixen els dos factors que, combinats, donen ales als rumors: la rellevància i la incertesa. Els canals informals, a més, tendeixen a deformar els fets i mai a favor de la reputació de l’organització. En conseqüència, davant d’aquesta situació, resulta imprescindible informar el personal intern.

Ocorre el mateix si es facilita informació a públics externs. En aquest cas, el personal intern se sentirà exclòs en constatar que algú aliè a l'organització ha estat informat abans. El sentiment d'exclusió tendeix a generar rebuig i animadversió, així que, com que l'última cosa que necessitem enmig d'una crisi és tenir la plantilla en contra, val més informar-la directament. Només quan tots els empleats desconeixen els fets i tampoc no hi ha intenció d'informar-ne externament, resultarà convenient obviar-ne la comunicació interna.

Formarien part d’aquest grup, des de persones sòcies i fins a la clientela, passant per les empreses proveïdores. Igual que en casos anteriors, només en cas que hi hagi probabilitats que arribin a conèixer els fets per altres vies, l’organització s’ha de plantejar la possibilitat d’explicar els fets directament, sempre que la crisi posi en dubte la reputació de l’entitat d'una manera genèrica i evident. En aquest sentit, es recomana explicar els fets a la persona interlocutora de rang més alt que tinguem en aquesta organització però sense excedir-nos.

field_vote: 

Pautes per abordar dilemes comunicatius en situacions de crisi

Imatge principal a portada: 
 Font: Kenny Luo
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest recurs pretén donar respostes a com actuar en l’àmbit comunicatiu en cas que l’entitat hagi de fer front a una situació de dificultat.

Quan la nostra organització es veu immersa en una situació de crisi, cada pas que fa és enormement delicat. Qualsevol error pot conduir-la a un desastre gairebé irreversible, de manera que, malgrat les presses inherents a una crisi, s’ha de ser molt curós a cada instant i no procedir sense tenir absoluta certesa que l’actuació en concret contribuirà a millorar les coses. Així doncs, afrontar una crisi per part d’una entitat comporta resoldre una sèrie de dilemes, una premissa que s’haurà de resoldre, també, en l'àmbit comunicatiu.

Imatges secundàries: 
 Font: Kenny Luo
 Font: Miguel Amutio
Subtitols: 
El missatge
Habilitat comunicativa
Tenir la iniciativa
Reacció ràpida
Informació bidireccional
Continguts: 

En una situació de crisi, és habitual que la nostra organització concentri una enorme atenció i que, d'entrada, es generi una percepció negativa de l'entitat. En un escenari com aquest, transmetre un missatge equivocat, o fins i tot simplement deixar de transmetre el missatge adequat, es paga sempre molt car. Encara que cada situació de crisi presenta les seves pròpies especificitats, es tendirà a encertar quan l’entitat transmeti missatges bàsics pensats per als seus destinataris, coherents entre ells i que resultin ser clars, per facilitar al màxim la seva comprensió per part dels públics.

És imprescindible, més enllà de l’ètica, explicar els fets i la veritat, el que se sap amb certesa. Evitar les especulacions i qualsevol missatge que es basi en sospites i intuïcions. Només transmetre allò que realment volem dir, com a dominadors de la comunicació de l’entitat. Parlar d’allò que permet demostrar que la situació està sota control o que s'estan duent a terme les accions adequades perquè ho estigui tan aviat com sigui possible. En definitiva, només explicarem tot allò que confereix credibilitat en la situació que s’està donant.

Sempre se salvaguardarà millor la reputació de la nostra entitat informant proactivament que no pas esperant que transcendeixi per boca d'altres, fet que generalment succeeix en el moment menys oportú. Partint d’aquesta base, s’han de tenir clares dues premisses:

  1. L’organització està disposada a transmetre informacions que no afavoreixen a l’organització.
  2. No sempre es facilitarà a tots els públics la mateixa informació.

Cal tenir en compte que evitar la mentida per omissió no sempre és compatible amb la defensa dels interessos de l'organització i que en un entorn conflictiu i àvid d'informació com és el d'una situació de crisi, el que és sabut per un determinat col·lectiu probablement ho acabaran coneixent altres. En aquest sentit, resulta imprescindible actuar amb rapidesa comunicativa perquè el traspàs d’informació entre agents que tinguin relació directa o indirecta amb l’entitat és qüestió d’un curt espai de temps.

Per ampliar informació sobre aquest apartat es pot consultar el recurs A qui comunicar en situacions de crisi?’

En general, s’ha d’optar per la proactivitat quan es tingui clar que interessa transmetre una informació determinada i que fer-ho pot beneficiar a l’entitat. En situacions de crisi, tenir la iniciativa jugarà a favor de l’organització. En cas contrari, serà important mantenir un perfil baix i limitar-se a transmetre informació sota demanda sense que això perjudiqui l’organització. Òbviament, s’han de tenir en compte tots els públics a l’hora de comunicar, especialment mitjans de comunicació, persones empleades i usuàries.

Les tècniques, els canals i els suports que s’empren en les comunicacions no són neutres i acostumen a dir molt sobre la nostra organització. En una situació de crisi, doncs, elegir-los i fer-ne un ús d'una manera adequada resulta crucial. Un error de càlcul en la manera com es comunica qualsevol qüestió relacionada amb la situació de crisi pot resultar tan perjudicial, tant com un error en el contingut de què es diu. O més, perquè respecte al ‘què’ sempre podrem rectificar, però moltes vegades els efectes del ‘com’ són irreversibles.

Quan esclata la crisi, la rapidesa en la reacció resulta tan determinant que gran part de la bibliografia dedicada a la comunicació de crisi recomana donar la cara tot seguit, malgrat les dificultats que això comporta a nivell de planificació i possible improvisació. El que sí que és cert és que, si la decisió estratègica de comunicar s'ha pres d'una manera adequada, és a dir, si ja es té clar què es comunicarà, qui ho farà, què dirà a qui i de quina forma, és recomanable fer-ho tan aviat com sigui possible.

Els horaris de tancament dels mitjans de comunicació també s'han de tenir en compte a l'hora de decidir en quin moment se'ls proporciona la informació. Tanmateix, no s’ha de sacrificar mai l’estratègia comunicativa que hagi pres l’entitat a la seva conveniència productiva. Els canals de comunicació oberts amb cada grup s'han de mantenir actius permanentment mentre dura la crisi i, una vegada resolta, el desenllaç ha de ser comunicat a tots els qui hagin rebut prèviament informació sobre aquesta crisi.

Perquè en la no comunicació dona la impressió que l’organització té alguna cosa per ocultar, per intentar encobrir els fets. Les persones responsables semblen culpables quan no tenen resposta davant de la situació i fa la sensació que no assumeixen la seva responsabilitat o, fins i tot, sembla que no li donin la importància que es mereix. A més, no donar informació és una forma de renunciar als avantatges que aporta la comunicació entesa des d'un enfocament bidireccional, de no permetre que la situació s'enquisti i de detectar aliats/des potencials.

Tanmateix, no tot podrà ser comunicat, ni totes les vies resultaran adequades i no tots els moments seran idonis. En conseqüència, el mateix èmfasi que s’ha de posar en la necessitat indefugible de comunicar, també s’ha de tenir en compte en la possible conveniència de cancel·lar totes les accions comunicatives planejades abans de la crisi i que, en circumstàncies crítiques, poden semblar inapropiades, paradoxals i/o frívoles. Per exemple, campanyes publicitàries, comunicats interns, compareixences públiques, certs continguts de la pàgina web,...

field_vote: 

Tipus d’avaluacions de projectes

Imatge principal a portada: 
 Font: Jo Szczepanska
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Cal posar l’èmfasi en què l’avaluació no és un tràmit final, sinó que ha de ser un procés que acompanyi tot el desenvolupament del projecte.

L’avaluació és, sens dubte, una de les parts més importants d’un projecte, alhora que també n’és una de les més oblidades. Degut, amb total probabilitat, a la manca de planificació, no és gaire freqüent trobar avaluacions de projectes que s’estenguin més enllà de la descripció de les actuacions realitzades i d’algun recull estadístic dels registres de les intervencions realitzades, com poden ser les dades sobre persones usuàries dels serveis i el nivell de satisfacció.

Imatges secundàries: 
 Font: Jo Szczepanska
 Font: Joshua Eckestein
Subtitols: 
Avaluació de necessitats
Avaluació del disseny
Avaluació del procés o implementació
Avaluació de l’impacte
Avaluació d’eficiència o econòmica
Avaluacions segons el moment de realització
Continguts: 

Serveix per conèixer la problemàtica o la necessitat i per justificar l’existència del projecte. Si el projecte és nou, l’avaluació es pot assimilar al procés de diagnosi. En canvi, si es tracta d’un projecte que ja funciona, pot considerar-se una avaluació en si i fer-se servir per ajustar les necessitats segons els canvis detectats o segons si la problemàtica ha canviat.

S’utilitza per determinar si el projecte està ben dissenyat i s’adequa a la intervenció. Permet saber si la teoria del canvi està ben formulada, si les hipòtesis són plausibles, raonables i factibles.

S’analitza si el projecte desenvolupa tot allò previst en el disseny inicial. Permet valorar l’assoliment dels objectius operatius i el funcionament de les activitats i els processos de treball dissenyats. En els projectes nous és molt adequat dur a terme aquesta avaluació en els moments inicials, ja que permet corregir desviacions o errades de disseny. En combinació amb una avaluació d’impacte, també pot ser interessant si se’n detecten de positius per corroborar que es deuen al programa i, en cas contrari, permet veure si hi ha hagut errors en la implementació.

La finalitat saber si la intervenció ha assolit els objectius principals que es proposava i si s’han produït canvis en la situació inicial. La clau d’aquesta avaluació és reconèixer quins dels canvis són atribuïbles a la intervenció i quins no. L’avaluació d’impacte requereix que el projecte estigui en un estat més o menys madur, que ja s’hagi desenvolupat fins al final i que la teoria del canvi hi estigui ben descrita.

Pretén mesurar la relació que hi ha entre els impactes del projecte i els costos per valorar si és adequat. És la manera idònia de justificar la intervenció realitzada en termes econòmics.

  • Avaluació ‘ex ante’. Es porta a terme abans d’implementar l’actuació, en la fase de disseny, i consisteix a analitzar si la intervenció és necessària i possible. Aquesta avaluació pot afavorir la futura avaluació i facilitar, també, que els objectius i la teoria del programa estiguin ben formulats i siguin més realistes.
  • Avaluació intermèdia. Es fa mentre el programa funciona de manera normal. Generalment, s’elabora una avaluació d’implementació.
  • Avaluació ex post. Es tracta d’una anàlisi retrospectiva, és a dir, feta un cop implementat el projecte, que possibilita fer tota mena d’avaluacions. La informació que se n’obté permet orientar canvis en el disseny o en la implementació, si el projecte encara és actiu, o orientar el disseny de noves intervencions.

field_vote: 

5 pautes bàsiques de llançament d’una campanya de micromecenatge

Imatge principal a portada: 
 Font: Diego PH
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

És més necessari que mai poder afinar bé en l’objectiu a assolir i no aprofitar qualsevol necessitat d’aconseguir recursos per tirar endavant una campanya.

Des de fa un temps, el micromecenatge s’ha convertit en una nova forma de finançar projectes. Una tendència que va a l’alça arran de la crisi de la Covid-19 i que es posa de manifest amb el llançament de múltiples campanyes per part d’entitats que cerquen com poder seguir oferint els seus serveis, especialment a les persones més vulnerables. En aquest context, és més necessari que mai poder afinar bé en l’objectiu a assolir i no aprofitar qualsevol necessitat d’aconseguir recursos per tirar endavant una campanya.

Imatges secundàries: 
 Font: Diego PH
 Font: Kaleidico
Subtitols: 
Adaptar-se a la idea
Preparar la campanya
La comunicació i el màrqueting
L’hora de la veritat
El després
Continguts: 

La campanya de micromecenatge s’ha d’adaptar a la idea per tal d’assolir l’èxit. Per això és important planificar bé com s’explicarà la història. El públic de la campanya vol saber els motius pels quals l’entitat ha arribat fins aquí, com va sorgir la iniciativa i perquè es va considerar important tirar-la endavant. Habitualment en les campanyes s’exposa un problema i el projecte es construeix com una eina capaç de solucionar-lo. Abans d’engegar res, és primordial tenir una bona base amb arguments sòlids sobre els quals s’asseuran la resta de fases posteriors.

Un cop es tenen clars els motius i les motivacions que permeten tirar endavant la campanya, és moment de donar-li forma. El primer que s’ha de fer és l’elecció de la quantitat mínima requerida per realitzar el projecte perquè aquest sigui assolible. Una quantitat excessiva per un costat, o irrisòria per l’altre, farà poc creïble la iniciativa i, per tant, que no tingui gaire recorregut. Quan ja s’ha decidit, és moment d’elaborar els continguts explicatius sobre el projecte: textos, imatges, vídeos, infografies,...

Cal definir recompenses que resultin motivadores perquè la gent participi en la campanya. Més enllà de l’entorn més proper, el públic en general cal que tingui clar que participar-hi i col·laborar-hi és necessari. També s’ha d’elegir durant quant de temps estarà oberta la campanya, intentant que aquest període sigui acord amb l’objectiu a assolir. Projectes d’aquest tipus no poden dilatar-se molt en el temps, ja que impedeixen mantenir l’interès, fins i tot, de la pròpia entitat. Una vegada es té tot a punt, és moment de publicar-ho a la plataforma escollida.

L'èxit d'una campanya de micromecenatge dependrà de la capacitat de l’entitat per donar a conèixer la idea al públic potencial de participar-hi. Per tant, caldrà dissenyar i executar una estratègia de comunicació i màrqueting en què com l’objectiu final sigui aconseguir que el projecte es faci viral. En aquesta línia, hi ha algunes accions que poden ser clau i ajudar al fet que el màxim nombre de persones s’assabentin de la posada en marxa de la iniciativa. Tindríem:

  • Difusió en xarxes socials.
  • E-mail màrqueting.
  • Creació d’una pàgina informativa (pot ser la pròpia web de l’entitat) sobre la campanya per potenciar l'impacte i publicar contingut extra.
  • Elaboració d'una nota de premsa informativa sobre la campanya.
  • Disseny de l'estratègia de relacions públiques en mitjans de comunicació i blogs.
  • Realització d'accions ‘offline’ que complementin l'estratègia de comunicació i màrqueting.

Arribats a aquest punt, és el moment de donar a conèixer la campanya i caldrà destinar tots els esforços per assegurar-ne l’èxit. És l’instant perquè l’entitat desplegui tot el potencial a nivell de difusió i realitzar un seguiment a les persones que vagin col·laborant en la campanya perquè també ens ajudin a aconseguir fer-la viral. Caldrà estar alerta als possibles comentaris que es rebin i resoldre tots els dubtes que vagin sorgint a les persones interessades.

Un cop la campanya ha finalitzat i s’ha assolit, o no, l’objectiu previst, és moment de comunicar adequadament els terminis i la forma en què rebran les recompenses corresponents totes les persones que hi hagin col·laborat. També és necessari desenvolupar tot el treball de producció del producte per al seu lliurament als mecenes que han participat en la campanya i de considerar els aspectes legals i fiscals que comporta la realització d’aquest tipus d’iniciativa en la plataforma escollida.

field_vote: 

5 aspectes a tenir en compte en el tracte amb persones amb discapacitat visual

Imatge principal a portada: 
 Font: Clement
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Algunes petites recomanacions són suficients perquè una persona no invident es pugui sentir còmoda a l’hora de procedir amb el col·lectiu que pateix aquesta patologia.

El tracte amb una persona amb discapacitat visual no ha de ser diferent del que es té amb qualsevol altra. Hi ha una sèrie de senzilles estratègies de comunicació i relació que permeten un contacte adient amb les persones amb discapacitat visual i que, amb un mínim esforç, aconsegueixen millorar de forma molt notable la seva qualitat de vida. Algunes petites recomanacions han de ser suficients perquè una persona no invident es pugui sentir còmoda a l’hora de procedir amb el col·lectiu que pateix aquesta patologia.

Imatges secundàries: 
 Font: Clement
 Font: Roland
Subtitols: 
Actitud de respecte
Comunicació
Interacció social
Seguretat i organització de l'entorn
Expressió escrita
Continguts: 

Encara que entri en el sentit comú de qualsevol relació entre persones, una bona manera de mostrar l’actitud de respecte a una persona amb discapacitat visual és preguntant abans d’oferir ajudar. Sovint es pot caure en voler col·laborar més del que la persona necessita i és un error perquè llavors passa a ser una mena d’imposició. En tots els casos, quan la persona sol·licita una ajuda puntual, com pot ser travessar un carrer o el número de l’autobús que s’aproxima, el millor és cenyir-se únicament a la demanda.

Un altre aspecte important quan es parlar d’actitud de respecte és evitar la sobreprotecció, ja que representa una valoració que, des de la subjectivitat, es fa del patiment i les necessitats de la persona amb discapacitat visual. Cal tenir en compte, també, que hi ha moltes diferències tant a nivell de funcionament autònom com de caràcter entre qualsevol persona d’aquest col·lectiu, com passa amb la població general, i no té cap sentit generalitzar-ne el comportament creient que tothom actua de la mateixa manera.

Segurament aquest és un dels aspectes en què més dubtes es té, especialment per qui no està acostumat a tractar amb el col·lectiu de persones amb discapacitat visual. Es recomana parlar en un to com l’habitual, a poc a poc i clar. No cridar o elevar la veu més del compte perquè les persones amb discapacitat visual, en general, senten perfectament. És essencial no substituir el llenguatge verbal per gestos perquè en la majoria dels casos, no podran ser percebuts per l’altra persona.

Cal especificar i precisar en el missatge, per tal de no confondre o saturar a la persona amb discapacitat visual. Evitar expressions com “aquí”, “allà”, “això” o “allò”, ja que acostumen anar acompanyades de gestos imperceptibles per la persona. En aquestes situacions és preferible utilitzar termes més orientatius com "a l’esquerra de la taula", "a la teva dreta", "davant de la porta", "darrere teu". De vegades, pot ser també útil conduir la mà de la persona cap a l'objecte i indicar-li de què es tracta.

A diferència del que es podria pensar, es poden utilitzar normalment les paraules "veure" i "mirar" sense considerar-les termes tabú. De fet, les mateixes persones amb ceguesa o discapacitat visual les utilitzen normalment en les seves converses. Per contra, sí que cal anar amb compte a l’hora de fer ús d’exclamacions per avisar d’un perill a la persona. En aquests casos, és preferible emprar un to més informatiu, per tal d'evitar que segueixi avançant i explicar-ho a posteriori.

La millor manera de començar a interactuar amb una persona amb discapacitat visual és presentant-se i identificant-se perquè aquesta sàpiga amb qui es troba. Per descomptat, en cas que sigui coneguda, s’ha d’evitar jugar al joc de les endevinalles per descobrir de qui es tracta. A l’hora de tractar amb ella, cal dirigir la mirada a la seva cara i parlar-li directament pronunciant el seu nom, i no el de l’acompanyant, per saber què vol, desitja o necessita.

Per saludar, si la persona no allarga la mà, se li pot agafar la seva per fer-li saber. En algunes situacions, és important avisar sobre què s’està fent, sobretot si se surt del lloc i quan es torna a entrar. Es tracta d’intentar descriure tot allò que succeeix al voltant i que pugui tenir certa interacció amb la persona. La vista és un sentit primordial per obtenir informació perquè acostuma a ser la primera percepció i, per tant, com major sigui la descripció dels espais, més es facilitarà el benestar de la persona amb discapacitat visual.

Mantenir l’ordre és clau per una bona convivència entre la persona amb discapacitat visual i els espais en què acostuma a habitar. Quan es coneix la ubicació dels objectes és més fàcil trobar-los i això disminueix el risc de cops o xocs fortuïts amb ells. Per tant, és recomanable que, en la mesura del possible, es mantinguin en l'ordre habitual, i, si s'altera, informar-ne a la persona. Per prevenir és aconsellable seguir les següents recomanacions:

  • Portes i finestres: Hauran d'estar totalment obertes o totalment tancades.
  • Cadires: S'hauran de col·locar A sota les taules o enganxades a la paret, mai dispersades per l’espai.
  • Armaris o calaixos: Les portes hauran d’estar totalment tancades.
  • Contrast: Les persones amb resta visual, es poden beneficiar l’ús de fons que presentin un gran contrast amb ells.

Com no podia ser d’una altra manera, també hi ha una sèrie de recomanacions a tenir en compte al moment de presentar textos impresos accessibles a persones amb discapacitat visual. Pel que fa al tipus de lletra, se’n recomana l’ús de senzilles i sense adorns, tipus ‘Arial’ o Verdana’, igual com passa quan s’hagin d’utilitzar números. El format més adequat és sense negreta i tipus oració, evitar l’ús de majúscules per a tota una frase sencera.

Les línies que són massa llargues o massa curtes produeixen fatiga ocular, per tant, en alguns casos pot ser millor escriure en columnes. La separació entre una i altra serà clara i marcada, sense estar massa properes ni separades unes de les altres, ni intercalant imatges entre elles. Els paràgrafs han de ser curts i amb termes concisos, separats els uns dels altres amb una línia. Pel que fa al contrast, el color del paper i de la tinta han d’oferir el millor possible.

field_vote: 

6 accions a tenir en compte després del Covid-19

Imatge principal a portada: 
 Font: Sahron McCutcheon
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

És possible que més endavant es puguin aprofitar les fortaleses de les entitats per avançar-se al futur i agafar les oportunitats que puguin venir arran d’aquesta situació.

La crisi sanitària del Covid-19 s’ha instal·lat en el present sense que cap entitat ni organització estigués preparada per una situació d’aquest tipus.

Imatges secundàries: 
 Font: Sahron McCutcheon
 Font: Glenn Cartstens
Subtitols: 
Tornar a construir
Buscar l’equilibri entre el treball presencial i el teletreball
Diversificar les fortaleses
Mantenir la perspectiva per aplicar canvis organitzatius
Consolidar el procés de digitalització
Assolir expertesa des de la formació
Continguts: 

Mentre la situació excepcional es mantingui vigent, és important estar més que mai al costat de l’equip de treball i de les persones usuàries. Cal tenir en compte les persones associades i tothom qui presti alguna col·laboració a l’entitat, sense ocultar res i sent totalment transparents. Durant el transcurs de la crisi no és temps d'avaluar res, són moments per unir totes les forces i energies en resistir l’embat que ha aparegut sense avís. No serveix de res entrar a valorar quin tipus situacions es podrien haver evitat amb una preparació millor.

Això sí, en moments de parèntesi com l’actual, es pot observar amb més nitidesa que mai les parts del model organitzatiu que potser estan fallant, quina persona de l’equip de treball està veritablement compromès amb la causa i amb l'organització, i si hi ha alguns dels companys i companyes transmeten només missatges negatius, empitjorant encara més aquesta situació. La intenció ha de ser, una vegada superada la crisi, poder avaluar la gravetat i realitzar totes les accions necessàries per recuperar la normalitat, que no pot ser la mateixa que fins ara.

Quan l'amenaça de la pandèmia passi, serà el moment de construir unes noves bases que permetin a l’entitat evitar futures amenaces d'aquest tipus o, almenys, fer tots els possibles per estar millor preparada quan això torni a succeir. No es tracta de reconstruir, sinó de tornar a construir. Evita errors del passat per donar lloc a una nova normalitat més organitzada, amb més recursos, un equip més preparat i amb una major diversificació dels processos i les alternatives en totes i cadascuna de les àrees.

En la mesura del possible, les entitats s’han organitzat perquè la majoria del treball que no requereix presència física en el lloc de treball es pugui desenvolupar des dels domicilis de cada treballador/a. Aquest fet va comportar, des d’un inici, la cerca d’aquelles eines i plataformes per seguir connectats, almenys, els equips de treball. Amb el pas dels dies, s’està demostrant que treballar sense una supervisió directa i sense un control estricte d'horaris, ajuda a una millor orientació a resultats i fa que empleats i empleades siguin més productius.

Aquesta forma de treballar estalvia temps, diners i energia, i permet conciliar millor la vida professional amb la personal. El medi ambient és evident, ja avui, que en surt molt ben parat amb menys mobilitat humana, especialment a les grans ciutats. Hi ha menys interrupcions, només es parla quan es necessita i els ritmes de treball que cadascú s’imposa fan que, inconscientment, s’acabi assumint un lideratge respecte al procés de treball en equip. Són diverses les veus dirigents d’entitats que comencen a veure la possibilitat real de teletreballar de forma habitual.

Explotar per sobre de les possibilitats les fortaleses pensant que així es compensaran les debilitats esdevé un gran error. Actualment, n’és un exemple el personal sanitari, que porta denunciant les retallades des de fa temps i ara pateix una sobreexplotació per intentar pal·liar la falta de material. El personal seria la fortalesa i la falta de material, la debilitat. La situació ha posat de manifest que, malgrat els grans esforços de totes les persones que treballen a primera línia contra la pandèmia, la sanitat ha quedat desbordada.

Això posa de manifest que la bona tasca de qualsevol entitat també té un límit que posen els recursos dels quals es disposa. Rebre una subvenció és, sens dubte, una fortalesa, però no es pot demanar que una única font de finançament com aquesta aporti tots els ingressos. La crisi també ha de servir per potenciar la diversificació de les fortaleses, generant noves fonts de finançament i diversificant el pressupost de manera continuada. Està regularment ajustant projectes i programes a un sol pressupost provoca desgast.

Aquesta aturada obligatòria pot ser una gran oportunitat per analitzar la planificació estratègica de l’entitat. Observar a una certa distància tot allò que s’està fent, des de la forma de dur-ho a terme fins als motius i la finalitat, pot ajudar a replantejar qüestions que abans no hi havia temps suficient per a pensar-les en profunditat. Precisament, l'anàlisi en perspectiva és una de les claus més importants en processos de planificació estratègica.

Allunyar-se dels problemes visualitza amb més claredat la solució. Partint d’aquesta premissa, un dels exercicis que millor funcionen en els processos de planificació estratègica consisteix en projectar l’organització en el futur. Imaginar-la amb una millor definició dels objectius, accions i indicadors, una formació contínua per a l’equip, una major comunicació entre departaments i amb un pressupost més gran i diversificat. Probablement sorgirien uns màxims difícils d’assolir completament, però que donarien lloc al camí a seguir i no sortir-se’n.

Les noves tecnologies aplicades al dia a dia de les entitats eren, fins al moment, més una opció que una obligació. Les trobades i les reunions amb qualsevol dels agents que en formen part requerien tant la coincidència en l’espai com en el temps de tothom qui n’havia de formar part. L’arribada de la crisi de la Covid-19 ha provocat que la primera variable s’hagi obviat, la qual cosa ha evidenciat la necessitat d’inversió en digitalitzar les organitzacions. Com més àgil sigui la possibilitat que les de treballar i actuar des de qualsevol lloc, major serà l’eficiència de les accions.

Passa el mateix en el cas de la digitalització de la captació de fons. Potser és un tema que s’havia deixat en certa manera abandonat, però que amb l’arribada d’aquesta crisi caldrà incloure’l en una de les prioritats de cara a un futur proper. Només cal donar un cop d’ull al fotimer de campanyes de micromecenatge posades en marxa aquests dies per recollir fons per combatre la pandèmia. Si l’entitat compta amb les eines i l’expertesa per tirar-les endavant, tindrà avantatge quan aquesta s’hagi de dur a terme amb certa urgència.

L'única manera de protegir-se davant la incertesa que produeixen les amenaces a gran escala és estar preparat, millorant diàriament i formant-se en l’àmbit de treball en el qual s’actua. Les organitzacions del tercer sector han tingut la capacitat d’adaptar-se sempre a les necessitats sorgides en una societat canviant, fet que només s’aconsegueix assolint expertesa contínuament. Segur que aquesta crisi augmentarà l’oferta de formacions en línia, també quan tot torni a la normalitat. Serà una bona forma de seguir capacitant-se per un futur incert.

field_vote: 

Estratègies per gestionar les emocions en confinament

Imatge principal a portada: 
 Font: Tengyart
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Els i les professionals recorden la importància de no bloquejar cap dels sentiments negatius. S’aniran transformant i deixaran un espai pels records i les emocions més positives.

La situació d'excepcionalitat que viu actualment la societat pot afectar la salut emocional de la ciutadania. El confinament causat per l’alerta sanitària, que suposa la reclusió i aïllament forçat de les persones, tindrà conseqüències a curt, mig i llarg termini. L'extensió de la pandèmia, el risc de contagi o la impossibilitat de no quedar amb amistats o no veure la parella, són situacions que poden generar tristor, incertesa, angoixa, por i fins i tot ràbia.

Imatges secundàries: 
 Font: Tengyart
 Font: Rawkkim
Subtitols: 
L’ansietat
La por
Les preocupacions
La tristesa
La soledat
El dol
Continguts: 

L’ansietat és una emoció que de forma ocasional pot experimentar qualsevol persona. Les recomanacions són no escoltar el cos permanentment, ja que una vigilància excessiva pot augmentar els nivells d’ansietat. Per combatre-ho, resulta interessant parar atenció a tot allò positiu que apareix en l’entorn i intentar identificar la font de preocupació. Verificar si les prediccions que es fan són realistes, també permet reduir aquesta emoció, i és que sovint no ocorre allò que es creia que passaria.

Estretament lligada a l’ansietat apareix la por, una emoció que es magnifica amb la sensació d’incertesa de cara el futur en situacions com l’actual. Buscar moments de tranquil·litat i intimitat per realitzar alguna pràctica de relaxació ajuden a minimitzar el temor. Assegurar-se menjar i dormir bé, la pràctica d’exercici moderat, la baixa ingesta de substàncies excitants com el cafè o el té i de dolços, i la realització d’activitats agradables contribuiran a una major sensació de tranquil·litat a la persona i allunyaran la por de la seva vida.

En situacions d’incertesa és probable que apareguin pensaments que interfereixin i portin a estats emocionals negatius. Aquest fet pot provocar una sèrie de creences negatives en tot allò que suposadament podria succeir i la sensació que tot plegat acabarà sent massa difícil per ser resolt. Per no caure en aquesta trampa, és necessari identificar aquestes potencials preocupacions i afrontar la negativitat de forma proactiva.

És importar limitar el temps d’exposició a escoltar, llegir i sentir notícies. En casos com l’actual, amb un cop al dia pot ser suficient. Formular-se preguntes sobre el futur no té gaire sentit en moments així i cal procurar de no parar-se a pensar massa en això. També resultar interessant intentar distingir els esdeveniments controlables dels que no ho són i provar de tolerar la incertesa. A la vida hi ha molts esdeveniments que no es poden controlar i que cal aprendre a acceptar, encara que generin malestar.

Sentir-se bé amb un mateix és una sensació que depèn de múltiples factors, tant presents com també passats, i seguir unes pautes bàsiques permet gestionar de la millor manera l’emoció de tristesa. És important tenir en compte que el fet de sentir-se trist o trista sovint no depèn de la pròpia persona, sinó de factors externs que, de vegades, són incontrolables. Estabilitzar l’estat anímic és clau per poder assolir certa pau interior i per això és necessari seguir uns criteris d’actuació adequats a la realitat de cada persona.

Especialment en temps de confinament és important planificar unes rutines diàries per evitar romandre sense fer res. Mantenir contacte amb altres persones per donar-se suport mútuament, planificar possibles trobades futures o, únicament, per conversar. En la mesura del possible, prendre lleugerament el sol de forma regular, des d’un balcó, terrassa o des de la finestra, pot ajudar a evadir la sensació de tristesa. Així mateix, també utilitzar i recordar imatges agradables que aportin pensaments positius.

Els moments actuals són propicis per a l’increment de certs sentiments com la buidor i la soledat, independentment de si el confinament es realitza en solitud o en companyia. Identificar les causes de la sensació de sentir-se sol/a i comprendre si són objectives és el primer pas per començar a alliberar aquest sentiment dels pensaments. Cal observar la situació en perspectiva i adonar-se que en la situació actual, segurament aquesta emoció és compartida entre moltes altres persones d’arreu.

Per afrontar els sentiments de soledat resulta interessant programar un pla diari d’activitats. Connectar amb els éssers estimats i, fins i tot, promoure alguna activitat amb ells i elles. Les xarxes socials, en cas de solitud, poden servir també per distreure’s però no és bo abusar-ne per la quantitat d’informació que aporten. Pot ser una bona època per aprendre alguna cosa nova que la rutina diària sempre havia impedit fer i, sobretot, dormir bé perquè els mecanismes bioquímics s’activin correctament. Escriure pot ser també una bona estratègia per sentir-se ocupat.

Les persones que han patit la pèrdua d'alguna persona propera en les darreres setmanes, ho han de viure de manera totalment deshumanitzada. En la majoria de casos, no poden acompanyar ni durant la malaltia, ni en la mort. En aquests moments apareixen i es barregen diferents sentiments i emocions que dificulten de forma significativa el procés del dol. Per afrontar-lo en aquests moments excepcionals, hi ha diverses estratègies que poden ajudar a suportar-lo millor.

Una d’elles és compartir-ho amb persones properes, mitjançant el contacte a través de trucades o videoconferències o, fins i tot, escrivint els sentiments en cartes o en un diari com a via de sortida expressiva. També considerar tota la vida de la persona i no només els últims dies de la malaltia, ja que això impedeix valorar la petjada que ha deixat la persona en la vida del seu entorn més proper. Sens dubte, també cal cuidar-se i trobar moments per descansar davant d’aquesta situació.

En moments com aquests, en què els rituals més habituals a l’hora de compartir el dol no es poden dur a terme, es pot buscar altres formes de dir adeu. Dedicar un espai amb fotos, flors i una espelma; compartir records i anècdotes, i decidir conjuntament una forma d’acomiadar-se des de casa pot ser una bona manera de passar-lo des del confinament. És important, també, involucrar-hi tota la família. Els infants poden fer dibuixos o manualitats, escriure algun text i així també es senten partícips de la cerimònia.

field_vote: 

Consells de seguretat alimentària per preparar àpats d’aprofitament

Imatge principal a portada: 
 Font: Randen Pederson
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Per preparar un gran àpat per a moltes persones en una trobada, cal tenir en compte una sèrie de qüestions diferents de les que s’han de preveure quan es prepara a casa.

El malbaratament alimentari provoca la pèrdua de milers de tones d’aliments. En els països rics s’estima que es desaprofiten prop d’un 50% dels aliments, mentre al món hi ha uns 800 milions de persones que no poden alimentar-se adequadament. Sense anar més lluny, a Catalunya cada persona llença uns 35 kg. de menjar a l’any. Habitualment, com major sigui el nombre de persones per a qui s’ha d’elaborar un àpat, més difícil resulta acotar la quantitat d’ingredients necessaris.

Imatges secundàries: 
 Font: Randen Pederson
 Font: Calafellvalo
Subtitols: 
Planificar les condicions d’higiene
Seleccionar i conservar
Emmagatzemar els aliments fins al moment oportú
Preparar l’àpat amb cura
Oferir un servei amb garanties
Formar el personal
Continguts: 

És important dissenyar el menú amb temps i en funció dels aliments que es pensen recuperar, i també estudiar bé els requeriments específics de transport, conservació i elaboració dels productes abans de recollir‐los. Cal assegurar-se que el lloc reuneix les condicions necessàries per tenir suficient espai de treball i una font d’aigua potable que, en cas que no s’hi tingui accés, és necessari portar-ne suficient i guardar-la en un lloc apropiat.

Cal tenir present que hi haurà l’equipament suficient, des de taules de treball, fogons i instal·lacions adequades, fins a utensilis, termòmetres, sabó, paper per netejar, plats i coberts, per preparar la quantitat d’aliments que es pensen fer servir i mantenir higiènicament el lloc i l’equipament. Confeccionar un pla de neteja del lloc i l’equipament abans de la celebració de l’àpat i després, i designant una persona responsable que comprovi que es compleix, és indispensable.

Fer una tria acurada entre els aliments en bon estat i els que no ho estan és imprescindible per saber quins ofereixen garanties suficients i quins cal eliminar, impedint que entrin en la roda de la preparació de l’àpat. Ja sigui per envasos deteriorats, ingredients amb signes d’alteració o incerteses en les garanties del procés de conservació. A ser possible, aquesta selecció l’haurien de dur a terme persones amb suficients coneixements en la matèria.

En cas de dubte sobre la idoneïtat de l’aliment en qüestió, el millor és no fer-lo servir i, en la mesura del possible, enviar-lo a un procés de reciclatge o aprofitament per a d’altres usos. I és que cal tenir molta cura a l’hora de respectar les temperatures de conservació del menjar i no s’ha de tenir inconvenient a l’hora de separar qualsevol aliment que no es pugui conservar en les condicions necessàries de refrigeració o congelació.

Entre les compres i el moment en què s’han de cuinar els aliments hi ha un decalatge de temps en què l’emmagatzematge pren el paper protagonista. És important que, un cop adquirits els productes que es faran servir a l’àpat, especialment els frescos i aquells que puguin necessitar processos de refrigeració o congelació, es reservin protegits de qualsevol focus de contaminació. Per això, és importar ordenar-los, intentant que no tinguin contacte directe amb el sòl i restin resguardats de la llum solar directa.

Durant almenys 30 segons, les mans cal rentar-les amb sabó abans de començar a preparar l’àpat. També després de tocar o manipular qualsevol aliment, producte o envàs, sigui del material que sigui. És idoni netejar i desinfectar les superfícies de treball abans de la posada en marxa de la preparació l’àpat i mantenir-les en un estat adient per a la manipulació dels aliments. Cal reservar una àrea i estris per preparar els aliments crus dels quals ja han estat cuinats o dels preparats en fred a punt per consumir.

És molt important no deixar que els productes i aliments que s’han mantingut a través d’un procés de refrigeració estiguin a temperatura ambient més de dues hores. Els congelats s’han de descongelar primer a la nevera i no directament a temperatura ambient. En cas que no sigui possible, és millor cuinar-los directament. Assegurar-se que els aliments cuinats assoleixen una temperatura de 75 °C o més és clau per evitar qualsevol tipus de problema en la ingesta.

L’acte de servir l’àpat al públic ha de seguir unes garanties de seguretat alimentària, com tot el que s’ha fet prèviament. La norma principal és que no es pot demorar més enllà de les dues hores des de la preparació. Òbviament, l’aliment a punt per consumir s’ha de posar en un plat net i, en cas de no servir-se immediatament pel nombre de comensals a servir, cal desar-los sobre una superfície neta protegida de possibles contaminacions, separada de la resta dels aliments i fora de l’abast de les persones assistents a l’acte.

Els àpats de gran envergadura, amb un nombre elevat de comensals requereixen, com s’ha mostrat fins ara, la implicació de diverses persones en la seva organització i, encara més, en el moment de la preparació. Per això, és important comptar amb persones voluntàries que puguin donar un cop de mà, especialment en les hores abans, durant i després de l’àpat. Per això, és important explicar a les persones voluntàries com s’ha planificat l’àpat i quina és la tasca de cadascú.

Les persones responsables també són les encarregades de donar les instruccions pertinents d’higiene a totes les persones que col·laboren, adequades a les seves funcions perquè es manipulin correctament els aliments. Així mateix, resultar interessant destinar una persona responsable que s’encarregui que voluntaris i voluntàries apliquen la formació rebuda i, alhora, puguin ajudar en cas que s’observi alguna deficiència en tot el procés.

field_vote: 

Com millorar la participació de la base social de l’entitat

Imatge principal a portada: 
La importància de la participació interna a les entitats. Font: Xarxanet
Autor/a: 
Josep Carbonell
Resum: 

Recollim consells i recomanacions per fomentar la implicació i integració dels diferents col·lectius que conformen una organització.

La base social esdevé la principal font d’informació i difusió d’una entitat i és per això, que cal que sigui forta i participativa, que se senti partícip d’un col·lectiu i que actuï en consonància amb els valors i la missió de l’entitat. Ara bé, que la base social d’una entitat estigui involucrada no és fruit de la casualitat sinó que cal destinar-hi esforços, recursos i temps per gestionar-la de manera transversal.

Imatges secundàries: 
La importància de la participació interna a les entitats. Font: Xarxanet
Subtitols: 
Voluntariat
Equip tècnic
Junta directiva
Persones destinatàries/beneficiàries
Persones associades
Altres col·lectius
Continguts: 

El voluntariat és un element cabdal en la gran majoria d’entitats a Catalunya i representa una forma de participació pròpia de les organitzacions sense ànim de lucre.

Les persones voluntàries poden estar integrades en una àrea concreta de l’organització o participar de manera transversal, sigui prestant serveis, organitzant activitats o compartint els seus coneixements. Tanmateix, dins les entitats existeixen diferents tipus de voluntariat tenint en compte el grau de dedicació: voluntariats puntuals o voluntariats amb alt grau de compromís; i el perfil de les persones voluntàries.

Per tant, ens trobem amb un voluntariat molt divers, que ens interessa fer partícip de l’entitat. Per potenciar el seu compromís i participació, es recomana:

  • Elaborar un pla de voluntariat que incorpori accions enfocades a potenciar la participació i el compromís amb l’entitat de les persones voluntàries en les diferents etapes del cicle de vida del voluntariat dins l’organització.
  • Habilitar canals de comunicació adequats per a les persones voluntàries per rebre informació relacionada amb la tasca que desenvolupen.
  • Generar espais de debat on el voluntariat pugui compartir idees relacionades amb la seva tasca i realitzar propostes innovadores o de millora.
  • Potenciar la relació amb les persones remunerades de l’entitat tot assignant funcions a les persones voluntàries dins dels mateixos programes o àrees en què treballa l’equip tècnic.

Les motivacions que mouen les persones a voler treballar en organitzacions sense ànim de lucre acostumen a estar lligades a la missió i les activitats de l’entitat.

Per potenciar la seva participació i sentiment de pertinença, caldrà considerar-los com a col·lectiu identificable de l’organització i implicar-los en les decisions estratègiques. En aquest sentit, s’aconsella:

  • Establir un canal de comunicació regular i estable entre aquestes persones i la resta d’agents de l’entitat.
  • En el procés de selecció del personal, considerar aspectes com el grau de sensibilitat de la persona amb la missió i els valors de l’entitat.
  • Crear espais de trobada conjunta de l’equip tècnic (seminaris, reunions,...) per compartir coneixements i fomentar el sentiment de pertinença.
  • Combinar espais formals i informals de relació. Les trobades informals poden constituir espais d’intercanvi importants.
  • Pensar fórmules per fer partícip l’equip tècnic dels elements estratègics de l’organització i de la seva missió, visió i valors.
  • Crear canals perquè les persones remunerades de l’organització puguin expressar el seu punt de vista i participar de manera activa en les decisions de l’entitat.
  • Convertir les persones tècniques en transmissores de l’organització, ja sigui apareixent en documents de l’entitat com participant o assistint a actes representant-la.

La junta directiva d’una entitat té com a objectiu definir les línies estratègiques i vetllar perquè les actuacions desenvolupades per l’organització siguin coherents amb els valors i la missió. Són els màxims responsables i en la majoria d’ocasions desenvolupen la funció de forma no remunerada.

Perquè les persones que formen part de la junta directiva, que en molts casos tenen una dedicació reduïda, se sentin implicades amb l’entitat, s’aconsella:

  • Fomentar el compromís organitzatiu d’aquest col·lectiu. A vegades es planteja la participació en aquest grup com una activitat amb poca dedicació i la poca implicació pot tenir greus repercussions en el funcionament de l’entitat.
  • Generar una relació fluida entre l’equip directiu i el personal tècnic basada en la confiança i la transparència. Això ajudarà a uns i altres a sentir-se més integrats dins de l’organització.
  • Proporcionar a la junta directiva la informació necessària per dur a terme la seva tasca i poder prendre decisions estratègiques rellevants. En aquest sentit, és recomanable evitar l’excés d’informació innecessària.
  • Introduir espais d’avaluació i debat en la mateixa Junta que permetin analitzar l’estat de l’entitat i establir mesures per millorar-la.

Les activitats i actuacions d’una entitat estan adreçades, en la majoria dels casos, a les persones beneficiàries. Per tant, és fàcil entendre la importància del col·lectiu dins de la base social de l’entitat i la necessitat que esdevingui un grup implicat en aquesta.

El nivell d’implicació fluctua molt depenent de l’àmbit d’activitat de l’organització. No és el mateix una associació d’afectats on les persones beneficiàries es converteixen també en els seus principals impulsors/es, que una entitat de cooperació. En aquest darrer cas, és essencial implicar les persones i les organitzacions del país beneficiari. Això permetrà a les entitats conèixer amb profunditat les seves necessitats i adequar les seves accions en aquesta direcció.

Per involucrar aquest col·lectiu i millorar la participació s’aconsella:

  • Tenir-los presents a l’hora de transmetre informació de l’entitat
  • Convidar-los a activitats de l’entitat i a participar en la detecció de necessitats i avaluació dels serveis.
  • Crear canals de comunicació estables que permetin anar fent un seguiment de les accions i que els permeti proposar noves accions.

Les persones associades són un altre col·lectiu imprescindible en tota entitat, ja que serveixen de connectors per implicar a la societat en les actuacions i missió de l’organització. Es tracta de perfils heterogenis amb graus d’implicació ben diversos.

Per fomentar la participació en aquest col·lectiu és essencial:

  • Enviar material informatiu de l’entitat: memòria anual, butlletins informatius, enviament d’informació periòdica.
  • Reconèixer la importància de les persones associades i mencionar les seves aportacions en els materials de l’entitat.
  • Oferir possibilitats de col·laboració diversa.
  • Implicar-los en activitats de l’entitat i oferir espais per a la seva participació, perquè puguin formular propostes, opinions, etc.
  • Realitzar consultes participatives en què les persones associades puguin donar el seu punt de vista sobre qüestions estratègiques de l’entitat.
  • Comptar amb canals oberts per tal que puguin participar també en el disseny i en la programació d’activitats de l’entitat.
  • Establir mecanismes d’avaluació de la satisfacció de les persones associades, per exemple, mitjançant enquestes periòdiques.

També formen part de la base social d’una entitat les persones col·laboradores o l’entorn. Tot i tractar-se de col·lectius que mantenen una relació més puntual, també interessa tenir-los involucrats i potenciar el seu grau de compromís.

En aquest sentit, pot ser interessant:

  • Plantejar consultes puntuals sobre aspectes concrets en els quals tenen experiència.
  • Mantenir-los informats de les activitats de l’entitat, mitjançant materials informatius i la memòria.
  • Organitzar accions per tal de fer créixer la seva implicació i oferir col·laboracions.
field_vote: