Projectes

No té la mateixa significació explicar els inicis de l’entitat com un tràmit o com un text que ha d’aparèixer a la web de l’organització perquè toca, juntament amb la missió, la visió i els valors, que contar-ho des de la vivència de les persones que van posar-la en marxa i els motius que van portar a fer-ho. Respondre les següents qüestions en forma d’història ajuda a oferir una cara més humana de l’entitat i de tot allò que ofereix o du a terme.

• Quin era el context social en aquells moments?
• Va haver-hi algun fet especial que va accelerar la posada en marxa de l’organització?
• Fou un treball de dies o en poques setmanes ja funcionava?
• Es van trobar amb moltes pedres en el camí abans de poder tirar endavant la seva tasca?

En una societat en què cada cop hi ha una oferta més àmplia de serveis i de tota gamma de productes similars, tant en característiques com en preus, allò que acaba marcant la diferència són els valors i la filosofia de l’organització. Mostrar-la és vital perquè el públic objectiu s’hi identifiqui i la triï. En aquesta línia, l’storytelling ha de servir per donar una volta de rosca a les comunicacions i mirar d’explicar els relats des d’una altra perspectiva de com s’havia fet sempre. Innovar, en aquest sentit, no significa perdre l’essència.

Exemple: Quan es posa en marxa una campanya de sensibilització contra la utilització de plàstics d’un sol ús, una bona idea podria ser mostrar que a l’entitat, totes les persones que en formen part, porten botella de vidre per a l’aigua.

Ens local: Consell Comarcal del Berguedà

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Famílies amb baixos ingressos familiars i necessitades d’ajudes per al subministrament elèctric.

Objectius:

• Oferir una ajuda a les famílies amb dificultat econòmiques, prèviament seleccionades per serveis socials, analitzant i avaluant en detall la situació de cada família, orientant sobre bons hàbits de consum.
• Oferir solucions personalitzades per cada família, que suposin una millora a nivell de l’estalvi energètic i en confort a la llar.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Terrassa

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Persones que es troben en una situació de vulnerabilitat social i en risc d’exclusió social, ateses des de serveis socials.

Objectius:

• Resoldre situacions d’emergència energètica
• Capacitar i apoderar a personal professional, entitats i ciutadania en matèria energètica.
• Reduir la factura energètica.
• Implicar agents econòmics i socials en les actuacions i la consecució dels objectius.
• Crear les condicions per a la reducció de la situació de pobresa energètica a mig termini.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Cornellà de Llobregat

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: 200 persones.

Objectius:

• Afavorir la inclusió social dels col·lectius més vulnerables.
• Fomentar la inserció laboral de joves en risc d’exclusió social.
• Fomentar la solidaritat i la sensibilització envers els processos d’exclusió social.
• Fomentar una alimentació saludable.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Lleida

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Persones i famílies amb dificultats per a la cobertura de les necessitats bàsiques.

Objectiu:

• Enfortir el treball transversal i el treball en xarxa amb les entitats socials.
• Optimitzar la gestió dels recursos disponibles.
• Oferir estratègies i models de treball.
• Millorar l’eficàcia i eficiència en l’atenció a les necessitats bàsiques de la població. Evitar duplicitats.
• Ampliar la cobertura de la població i pal·liar els efectes de la crisi en les famílies.
• Actuar, de manera preventiva, en col·lectius amb alts risc d’exclusió social i sense sostre.

Fitxa

Aquest és el primer aspecte que cal tenir en compte quan algú s’acosta a l’entitat i explica que en vol formar part. Voler participar significa tenir motivacions per transformar una realitat i, per tant, en el moment en què per la porta de l’organització entra una persona amb ganes de col·laborar en la missió de l’entitat, s’ha de saber extreure quins són els motius que l’han portat fins allí. Cal saber què li interessa per poder afinar adequadament les tasques que se li poden encomanar als interessos personals.

Les entitats han de reflexionar, des del primer instant, quins són els motius que tenen les persones per a associar-se i generar-les l’interès per tal que s’hi incorporin. És evident que no hi ha receptes màgiques per augmentar els interessos i motivacions de la ciutadania o la població a la qual ens volem dirigir, però sí que resulta interessant cercar fórmules per captar l’atenció de la nostra tasca. Per exemple, adaptar el nostre treball a problemes d’actualitat o mostrar compromís amb un col·lectiu concret durant un període llarg.

La base d’una acollida adequada a una entitat parteix d’una actitud de respecte, empatia i voluntat de cohesionar a la base social amb l’objectiu de generar el bon ambient necessari. No hi ha millor manera de fer l’acollida a les persones que s’acosten per primera vegada a l’entitat que fer-ho amb empatia, amb calidesa i paciència quan es dirigeixen a nosaltres. És important tenir en compte alguns consells com l’escolta activa, mirar als ulls, no escatimar somriures, atendre amb educació i no fer esperar.

Així doncs, per tal de fer una bona acollida i fidelitzar la base social des del moment en què aquesta posa els peus per primera vegada a l’entitat i durant tota la seva trajectòria, cal posar al centre les necessitats de les persones i avançar en una cultura organitzativa basada en els valors de la cura, en què es tenen en compte els sentiments, les emocions i la gestió dels conflictes. La cura ha de ser un objectiu de l’entitat i s’han de realitzar les accions adients per crear un clima adequat.

L’acollida és responsabilitat de tota l’entitat, ha de formar part de la seva cultura organitzativa i no és una única persona la que s’ha d’encarregar d’aquesta funció. Per tant, les persones que en formen part haurien de tenir la predisposició de rebre a l’entitat noves persones i facilitar un inici adequat de la seva vinculació. D’altra banda, també resulta interessant la creació d’una comissió que vetlli per la cura interna de les persones i que quan alguna s’incorpori a l’entitat tingui un referent que l’acompanyi i que en faci de l’estada una experiència gratificant.

La seva principal característica és la verticalitat. Es produeix des de les persones participants fins a la direcció o càrrecs superiors de l’entitat. Té l’efecte de posar en coneixement de la direcció les inquietuds, les propostes i les iniciatives del personal de l’equip i del voluntariat, amb la intenció de reforçar la implicació de totes les persones en els objectius de l’organització. També s’acostuma a utilitzar per informar del procés o estat d’una tasca.

És important que l’entitat tingui en compte qui més coneix el servei o les tasques que s’estan oferint o duent a terme, són les persones que hi treballen cada dia. Poder tenir una via directa de comunicació amb elles té un impacte directe en la qualitat del servei que estan prestant i en l’ambient personal i professional de l’entitat. Els canals que s’acostumen a utilitzar per a la comunicació ascendent són:

• Correu electrònic
• Reunions grupals
• Intranet
• Entrevistes
• Bústia de suggeriments

És la que es dona entre persones de la mateixa organització que comparteixen un nivell jeràrquic similar o bé que no tenen dependència entre elles. És a dir, entre persones que formen part de l’equip tècnic de l’entitat, entre les persones que realitzen tasques de voluntariat o entre les pròpies direccions. Es caracteritza per utilitzar eines i espais més informals i directes, com la comunicació verbal, però resulta important comptar amb una organització que fomenti el treball en equip i, per tant, la transferència de coneixements entre les persones.

Els canals més utilitzats per aquest tipus de comunicació són:

• Reunions de grups de treball
• Correu electrònic
• Xarxes socials
• Intranet
• Reunions entre grups de treball
• L’hora del cafè o de dinar

El primordial a l’hora de dur a terme una bona política de comunicació interna és evitar la proliferació de comunicacions per canals massa informals, que es converteixen en rumors i falsedats. Per això, és imprescindible una comunicació bidireccional, tant de dalt a baix com de dreta a esquerra, i així intentar aconseguir un bon clima laboral. Si no es fa d’aquesta manera, l’organització es troba davant d’una mera notificació. És important que el canal escollit per emetre una informació estigui en sintonia amb la naturalesa de la informació i les necessitats de qui la rep.

Ens local: Consell Comarcal de la Noguera

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Tota la població de la comarca de la Noguera en risc d'exclusió social que vingui derivada dels serveis socials del municipi i qualsevol servei i/o entitat de l'àmbit social.

Objectius:

• Assegurar una font complementària i sana d'aliments
• Donar una oportunitat de formació i aprenentatge.
• Fomentar el Treball Comunitari i la creació d'un espai de trobada on es promogui la cooperació i el respecte mutu.
• Ajudar a millorar l'estat psicològic de la població en risc, facilitant un espai on passar el temps lliure i sentir-se útils.
• Desenvolupar una actitud proactiva evitant que la població en risc es converteixi en beneficiaris passius de recursos.

Fitxa

Ens local: Ajuntament de Lloret de Mar

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Joves entre 12 i 16 anys en risc d'exclusió social i econòmica.

Objectius:

• Acompanyar i donar suport a joves en alguna activitat, fora de l’àmbit escolar (esport, ball, música, judo...), que la família no en pugui assumir la totalitat del cost.
• Fer itineraris personalitzats per joves que entrin en aquesta acció, fent un pla de treball i tutories per tal d’arribar a compromisos amb ells i elles.
• Utilitzar l’activitat que triï el/la jove com un aspecte normalitzador, inclusiu.
• Potenciar el treball familiar per complementar el treball amb el /la jove.

Fitxa

Ens local: Consorci Acció Social de la Garrotxa

Àmbit territorial: Supramunicipal

Col·lectiu destinatari: Persones amb baix nivell competencial, baixa motivació per ocupar-se, situació administrativa irregular, joves sense experiència laboral, prèvia atur de llarga durada.

Objectius:

• Treballar en la millora de les capacitats i potencialitats de les persones participants, a fi de potenciar l'autonomia i l'autoestima
• Millorar el benestar emocional i de salut de les persones participants, mitjançant una millora de les competències en la recerca de feina.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal del Pla de l’Estany

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Infància de 12 anys i persones grans majors de 70 anys.

Objectius:

• Facilitar el contacte intergeneracional i intercultural per tal de reduir el grau de desconeixement mutu entre les persones d’edats i orígens culturals diferents.
• Posar en contacte les persones grans amb la realitat multicultural de la nostra societat.
• Posar de manifest el desconeixement de la diversitat de procedències com a principal element de formació de prejudicis.
• Apropar les persones que es troben en dos moments diferents del cicle vital per tal que coneguin i comparteixin experiències relacionades amb ambdós moments del desenvolupament humà.
• Mostrar i fer descobrir als infants la importància de la transmissió de l’experiència de les persones grans.
• Evidenciar les diferències/similituds entre la infantesa en dos moments històrics diferents.
• Aprendre els uns dels altres.
• Ajudar‐se i donar‐se suport mútuament.
• Experimentar conjuntament, obrir nous espais de relació, col·laboració i convivència més enllà del Projecte Inter 12/90.
• Fomentar el sentiment d’identitat i de vàlua de les persones grans.
• Connectar l’escola amb la comunitat i ajudar a la comunitat a comprendre millor la importància de l’educació.

Fitxa

Existeix un pla, aprovat per l’òrgan de govern, que abasta tot l'exercici i totes les àrees de l'organització en què es detallen activitats, objectius quantificats i indicadors. Els resultats obtinguts es comparen anualment amb els objectius planificats i en reunió de l'òrgan de govern s'exposen les desviacions entre els objectius i els resultats. En cas de necessitat es plantegen mesures correctores. El procediment de control i seguiment abasta l'activitat (seguiment de projectes, programes, reunions ...) i els beneficiaris (assistència, plans individuals, enquestes de satisfacció, ...).

Hi ha un desglossament dels ingressos detallat per partides: organismes públics, entitats privades, persones físiques i altres. En els ingressos provinents d'entitats, tant públiques com privades, es detalla el nom del finançador i l'import. S'entén per finançament diversificat:

• En els darrers dos anys cap finançador ha aportat més del 50% dels ingressos.
• El finançament privat representa com a mínim el 10% del finançament total.

Si l'entitat gestiona contractes de l'administració d’AECID, aquests es dedueixen dels ingressos per realitzar els càlculs. Els ingressos que les federacions i confederacions traspassen a les seves entitats federades, també es dedueixen d'aquests càlculs. L'organització compta amb una política de selecció d'entitats col·laboradores que conté criteris que poden ser positius i / o excloents. S'entén per entitat col·laboradora aquella que participa en projectes de l'organització, ja sigui econòmicament o amb altres tipus d'aportacions.

L'organització elabora un pressupost anual detallat d'ingressos i despeses. Es realitza la corresponent liquidació pressupostària, comparant els imports pressupostats amb els reals, ambdós documents aprovats per l'òrgan de govern. La situació financera de l'entitat no presenta desequilibris que posin en risc la seva continuïtat, per exemple, fons propis negatius. Els recursos acumulats per l'entitat incloent inversions i tresoreria no representen més del 150% del pressupost de despesa de l'entitat o de la despesa prevista per al següent exercici.

En cas de comptar amb inversions financeres, aquestes compleixen amb criteris de prudència i minimització de riscos. Hi ha unes normes d'inversió alineades amb el Codi de Conducta relatiu a les inversions de les entitats sense ànim de lucre de la CNMV, política està aprovada per l'òrgan de govern. Les participacions en societats no cotitzades estan alineades amb la missió de l’organització, com també les entitats vinculades. Les transaccions es realitzen d'acord amb criteris de prudència i minimització del risc.

L'organització compta amb persones voluntàries actives i que recurrentment col·laboren amb l’entitat. Detalla les àrees d'activitat en què hi poden formar part. El pla de formació inclou com a mínim la formació d'acollida i acompanyament. Els voluntaris i voluntàries estan registrats/des i assegurats/des en funció de l'activitat que realitzen. Gaudeixen dels certificats requerits per la normativa.

L'objectiu dissenyat ha d’estar redactat amb tanta claredat, concreció i precisió com sigui possible. Quan es defineix un objectiu, és necessari que expressi què és exactament allò que es vol aconseguir. No és el mateix un objectiu genèric com "augmentar la presència en els mitjans de comunicació" que un d'específic com "publicar un article d’opinió mensual al diari local per part d’una persona de la nostra entitat per tal d’incrementar el nostre impacte en l’opinió publica del nostre municipi”.

Així doncs, per definir correctament els objectius específics cal fer-se algunes preguntes:

• Què es vol aconseguir?
• Com es vol aconseguir?
• Què es necessita per aconseguir-ho?

No té cap sentit establir objectius que no siguin ambiciosos però tampoc en té cap que no sigui possible i assequible per a les possibilitats de l’organització. Cal cercar l’equilibri entre els recursos de què disposa l’organització per assolir-lo i les possibilitats i motivacions de l’equip de persones que es disposa a tirar endavant el repte. Aquest aspecte significa que a l'hora de plasmar-los s’haurà de tenir en compte l'esforç, el temps i altres costos derivats per determinar si són viables. Així i tot, no significa, en cap cas, que els objectius hagin de ser fàcils d'aconseguir.

Un objectiu assequible en general respon a la pregunta:

• Com ho farem?

És imprescindible comptar amb una temporització que permeti saber si l’assoliment de l’objectiu va en la direcció adequada. Per això, cal tenir establerta una línia temporal, en què cada objectiu es defineixi en el temps, de manera que ajudarà a marcar les diferents etapes que permetran a l’entitat arribar a la meta proposada. Amb data límit de compliment i, si és necessari, establint terminis parcials. Així doncs, un objectiu limitat per terminis de temps sol respondre a les preguntes:

• Quan?
• Què puc fer durant les properes dues setmanes a partir d'ara?
• Quines tasques puc realitzar avui?

A l’hora d’especificar quin perfil de voluntariat cerca l’entitat, s’ha de tenir en compte que potser no tothom que vulgui podrà fer voluntariat a la nostra entitat. Per tant, i per evitar confusions amb potencials persones voluntàries, cal definir a la perfecció quin perfil es requereix (edat, experiència prèvia, motivacions, habilitats concretes, etc.) per col·laborar amb l’organització o amb els diversos programes que es porten a terme.

Definir com serà la participació, des del nombre d’hores setmanals, a l’horari i, si s’escau, el grau de flexibilitat, és cabdal per garantir el compromís de la persona voluntària i que l’entitat no es trobi amb sorpreses, com que no només aparegui quan va bé o ve de gust, cosa que perjudica notablement l’organització diària. Aquest fet pren especial importància quan el desenvolupament de la tasca depèn únicament de la persona voluntària i es tracta d’una tasca d’intervenció.

És essencial descriure els programes de l’entitat on es desenvoluparà l’acció de voluntariat. Les entitats, sovint, tenen diversos programes i projectes, i el voluntariat no ha de ser a tot arreu, sinó en aquells que realment pugui aporta un valor afegit. Hi ha entitats que tenen voluntariat en la intervenció amb persones beneficiàries, d’altres que són d’organització interna i d’altres que combinen els dos àmbits. Les persones voluntàries només han d’aterrar en aquells programes on l’estructura estigui preparada per acollir-los correctament.

El pla de voluntariat s’ha d’entendre com un document que serveix al conjunt de l’entitat. Ajuda al fet que el temps que cedeixen les persones voluntàries a l’entitat, de manera lliure i personal, sigui de la màxima utilitat, en termes d’eficàcia i eficiència, per a les dues parts. Un pla pot ser molt llarg o molt curt. N’hi ha que inclouen un diagnòstic molt ben elaborat i que poden ser molt extensos, però se’n poden redactar d’inferiors a 10 pàgines, i a partir del qual afegir-hi com a annexos certes fitxes o documents pràctics que s’utilitzin en el dia a dia.

Un pla és útil quan, orientativament, clarifica processos bàsics com ara:

• Quins perfils de voluntariat volem?
• Quin tipus de tasques faran?
• Com els captarem?
• Com els acollirem?
• Com els hi farem el seguiment?
• Com els fidelitzarem?
• Qui els coordinarà?

Per contra, si el pla es converteix en una llarga llista de propòsits que mai es portaran a terme, acaba perdent tota la seva utilitat. Si és el cas, resulta més interessant tenir a l’abast algun dels manuals de gestió de voluntariat que existeixen i donar-hi una ullada de tant en tant, quan es consideri necessari.

La raó principal d’incloure documents annexos al pla de voluntariat és per facilitar la feina i que una persona que no estigui en el dia a dia dels processos interns de l’entitat els pugui entendre fàcilment. Han de ser fàcils d’utilitzar, clars i despersonalitzats. De tota aquella llista que s’acudeixin, només seran interessants aquells que realment solucionin problemes, ja que no té cap sentit incloure models que no s’entenguin o no ajudin. Cal dir, també, que no és necessari elaborar-los tots de cop, val la pena començar per aquelles que es consideren prioritaris.

A continuació, es mostren documents que es poden annexar al pla de voluntariat.

• Full sol·licitud de voluntariat
• Fitxa del voluntari/ària
• Protocol d’acollida de voluntariat
• Manual del voluntariat de l’entitat
• Model d’acord de Voluntariat
• Carta de Drets i deures del voluntariat
• Calendari de Formació
• Enquestes de valoració del voluntariat
• Model de carta d’agraïment
• Model de certificat de voluntariat
• Protocol de trucada de baixa de voluntariat
• Quadre d’assistència de voluntariat
• Memòria de voluntariat

Mantenir una reunió breu, d’un màxim de 15 minuts, amb cada membre de l’equip, per parlar d’objectius, metes, dificultats i èxits és una bona manera de tenir un contacte directe amb tothom qui forma part de l’entorn de treball i demostrar la seva importància dins de l’organització. D'aquesta manera, la persona que exerceix el paper de líder també s’assegura que la part de supervisió i desenvolupament que tot directiu ha de realitzar es porta a terme. Per això, és clar, cal que la conversa sigui constructiva i serveixi d'ajuda a la persona amb la qual parles.

Una persona líder és la referència del seu equip i per això ha de ser un exemple de tot allò que exigeix, predica i demana. Per aconseguir un alt rendiment en un equip és imprescindible ser coherent entre allò que es diu i el que es fa. Cal tenir en compte que el comportament del/la cap és el mirall on es fixen les mirades de les persones que formen part de l’equip, per la qual cosa, un exemple adient i idoni és clau per crear i plasmar bones conductes. Sens dubte, l'exemple és un dels elements de major motivació o desmotivació en els equips.

Resulta interessant tractar amb l’equip a través del feedback positiu i utilitzar el feedback negatiu com a eina de desenvolupament, centrant-se en conductes i comportaments concrets, deixant de banda generalitzacions per acabar sempre amb un pla d'acció. El feedback concret, positiu i directe ajuda al fet que les persones millorin en el seu treball, aporta seguretat i motivació i, sens dubte, és una de les grans eines per aconseguir la millora individual i grupal en els equips. No hi ha millor inversió que tenir a l’equip en plena sintonia.

La rutina acomoda a qualsevol empleat/da, ocupi la responsabilitat que sigui. Si no es tenen nous reptes i metes en ment, no s'és capaç d’avançar tant professionalment com personalment. Per això, entre els grans motius motivadors es troben la varietat de tasques, fet que s’aconsegueix canviar les funcions de les persones de tant en tant. Això no s'ha de dur a terme cada tres mesos, però cada un període més llarg és bo que es vagin enriquint els llocs de treball amb noves funcions i responsabilitats, i ensenyant noves funcions a persones que fins ara no les exercien.