L’estat del Tercer Sector Social a Catalunya (2013)

Imatge principal a portada: 
Portada de l'anuari del 2013 Font:
Autor/a: 
Marc Cadafalch i Rabasa
Resum: 

A principis d’octubre es va presentar l’Anuari 2013 del Tercer Sector Social. Us fem arribar un resum amb les principals conclusions.

Aquesta publicació biennal està promoguda per la Taula d’Entitats del Tercer Sector Social de Catalunya i l’Observatori del Tercer Sector i té com a objectiu conèixer i analitzar l’evolució de les entitats no lucratives que conformen el Tercer Sector Social.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Procés de realització
El Tercer Sector social avui
Diagnòstic de la situació actual
Conclusions i perspectives
Més informació
Continguts: 

En l’anuari del 2013 s’ha posat el focus en l’impacte de la crisis en les organitzacions del tercer sector, ja sigui per l’efecte de les limitacions pressupostàries en les entitats com el rol de les entitats en la situació actual.

Per a assolir aquest objectiu es realitzà una enquesta a 738 organitzacions de Catalunya entre els dies 15 de novembre de 2012 i el 22 de març de 2013.

S’evidencia que, malgrat el tercer sector viu moments de canvis dins d’un context de crisi econòmica, aquesta raó, per si sola, no explica la situació actual, sinó que hem de tenir en compte l’evolució del sector en els darrers anys. En concret, la publicació defineix 5 fases que expliquen la creació, evolució i situació actual del sector:

  • Fins a l’any 1978 existeixen entitats històriques o moviments civils en la clandestinitat.
  • A la dècada dels anys 80 es construeix el tercer sector social tot constituint-se jurídicament un gran nombre d’organitzacions i es genera activisme basat en temps i recursos propis.
  • A la dècada dels 90 es vertebra el tercer sector social tot professionalitzant-se i gestionant prestació de serveis.
  • A la primera dècada dels 2000 es consolida el tercer sector, creixent en estructura i organització.
  • Actualment ens trobem en un canvi d’època amb la necessitat d’enfortir el sector.

Al llarg d’aquesta evolució el tercer sector social s’ha caracteritzat per la seva capacitat per identificar el sorgiment de noves necessitats socials i donar-hi resposta. Aquesta sensibilitat i proximitat a les necessitats socials ha portat a les organitzacions a prestar serveis amb la finalitat de complir la seva missió.

Per altra banda també hi ha hagut un augment considerable entre les entitats de segon nivell o superior en la voluntat d’assumir rols d’interlocució (que inclou la voluntat d’incidència política), arribant actualment al 94% de les mateixes.

Actualment, el tercer sector social s’ha vist afectat per una reducció d’ingressos, en un moment en què creix la necessitat d’inversió social. Aquesta reducció es deu, en part, a la disminució de l’inversió pública (el 48% de les entitats afirmen que en els darrers 3 anys ha disminuït la inversió pública a la seva entitat).

En aquest context de reducció d’ingressos, les organitzacions del tercer sector social estan prenent consciència de la necessitat de millorar el seu funcionament i gestió. Cal tenir en compte que tradicionalment el sector estava més orientat a l’acció que a la planificació.

De tota manera, s’evidencia que no totes les organitzacions del tercer sector s’han vist afectades de la mateixa manera per la crisis, essent les mitjanes (les que compten amb uns pocs treballadors i alguns projectes amb finançament públic) les que estan reben més incidència.

Malgrat en la primera dècada del segle XXI el tercer sector social ha viscut una evolució caracteritzada pel creixement i consolidació, en els darrers quatre anys s’ha fet evident el pes de la crisi. Un fenomen que ha comportat un augment de les persones beneficiàries dels serveis oferts i del nombre de persones voluntàries, però, a la vegada, ha fet que el nombre d'entitat i dels nombre de professionals es redueixi.

Tenint en compte aquesta situació, es realitza una fotografia de la realitat actual en base al col·lectiu beneficiari. Com es pot veure en el gràfic, la majoria de les organitzacions catalanes atenen principalment a persones amb discapacitat, persones grans, dones i infants i joves, representant el 62% de les organitzacions (font: anuari del tercer sector pg. 28).

Si s’analitza les persones voluntàries en funció del col·lectiu, es pot comprovar que el 51% atenen a persones malaltes i infants i joves (font: anuari del tercer sector pg. 28).

En tots els casos els serveis més oferts als col·lectius és el d’informació i orientació, exceptuant als infants i joves, que el servei més ofert és el relacionat amb l’educació en temps de lleure, i les persones malaltes, en què s’ofereixen majoritàriament serveis d’atenció psicosocial.

3.1 Les persones

Aquesta atenció ha estat possible gràcies a la implicació de persones voluntàries (que mostra una tendència a l’augment des de l’inici de la crisis). Es demostra que les entitats que compten amb voluntaris ha anat avançat mínimament (passant del 83% a l’anuari del 2011 al 87% al del 2013) i un augment considerable d’organitzacions que compten amb persones contractades (establint-se equilibri entre els dos darrers anuaris i un augment important des del llibre blanc del 2003).

El perfil de les persones voluntàries ha anat canviant en els darrers anys, arribant al 41% d’homes i constatant-se un augment de participació de les persones majors de 65 anys (a prop del 6%) i una disminució de la participació dels menors de 35 anys (8% aproximadament). La dedicació d’aquestes persones al servei també ha variat incrementant-se la proporció de voluntaris que dediquen menys de 5 hores setmanals.

Aquest augment del nombre de voluntaris i la diversificació dels perfils evidencia la importància creixent de les polítiques de gestió del voluntariat.

En relació a les persones remunerades s’evidencia que va existir un augment de la contractació fins a l’any 2009 (arribant als 120.000 contractes). A partir d’aquesta data es redueixen els contractes arribant, a l’any 2011, a nivells semblants al 2007. Al llarg d’aquest període es manté el mateix perfil de persones contractades, essent majoritàriament femení (el 70% de les contractacions corresponen a dones). Si tenim en compte la tipologia de contractes, s’observa que entre els anys 2007 i 2011 s’experimenta un descens del 5% dels indefinits i un augment del 8% dels temporals.

3.2 Els recursos econòmics

Analitzant l’evolució econòmica del tercer sector s’observa que existeix un creixement fins a l’any 2011 (arribant a 6.000.000.000€ representant el 2,8€ del PIB Català). Cal tenir en compte, però, que les dades donen a entendre que s’està produint una concentració econòmica entre les organitzacions de mida major.

També s’evidencien diferencies des de l’anuari del 2009, ja que la proporció de finançament privat ha augmentat un 5%, tot i la disminució de les quotes dels socis.

A continuació podeu trobar les 10 reflexions o reptes que estableix l'Anuari per als propers anys.

  • Atendre més persones destinatàries amb recursos limitats: malgrat viure un moment amb una clara limitació de recursos, les entitats del tercer sector també ha experimentat un augment de persones beneficiàries dels seus serveis (augment de 430.000 persones des de l’any 2007). Aquesta situació evidencia la consolidació de la presència social en cobertura territorial, capacitat organitzativa, impacte social i incidència en polítiques públiques.

  • Agent actiu de transformació social: es constata el compromís cap a la transformació social de les organitzacions del tercer sector social (el 89% de les entitats consultades es manifesten en aquest sentit).

  • Guanyar protagonisme en la prestació de serveis a persones: en els darrers anys s’evidencia que en els processos de contractació de les administració pública als seus serveis adreçats a les persones han competit també organitzacions mercantils. En la mesura que es defineixin plecs de clàusules adients i del seguiment que es fa de l’acompliment dels compromisos, el tercer sector social podrà anar guanyant protagonisme com a prestador de serveis a les persones.

  • Un sector vertebrat amb necessitat de més col·laboració: la vertebració territorial a través d’entitats de segon nivell porta al sector a un doble repte; a l’enfortiment de les entitats de segon nivell per a continuar tenint un paper clar en la vertebració del sector i a treballar per aconseguir combinar una actuació local amb estructures globalment compartides (per a millorar l’eficiència i l’aprofitament de recursos).

  • Desenvolupar el paradigma de confiança en relació amb l’Administració Pública: la relació amb les administracions ha demanat a les entitats el seguiment de procediments burocràtics que ha condicionat l’activitat diària de les entitats. Cal avançar cap a una relació de confiança i el rol de les parts per a continuar essent una aliança útil.

  • La complicitat social necessària: voluntariat i recursos. L’existència de les organitzacions s’explica per la complicitat social generada (a partir de voluntaris, recursos i la comunicació). El repte se centra en saber gestionar la complicitat social.

  • Potenciar els equips tècnics: gestió de persones, marc laboral i noves competències. Dins del sector cal continuar treballant per aconseguir un marc laboral sostenible per a serveis i entitats que faciliti el desenvolupament de les persones treballadores i serveis.

  • Millorar el funcionament de les organitzacions: Cal continuar avançant cap a millora del funcionament de les organitzacions des de l’eficiència de recursos i amb la implicació de les entitats de segon nivell.

  • Visió estratègica o bon govern de les entitats: Reptes com el compromís organitzatiu dels membres dels òrgans de govern, la funció estratègica, la relació amb els equips tècnics, diversitat i renovació dels perfils, gestió de la informació o la cultura de l’avaluació, seran més fàcils d’afrontar si es compta amb una visió estratègica de l’entitat.

  • Visibilitzar l’impacte social i econòmic a través de la medició de resultats i transparència: Fer visible l’impacte social de les organitzacions és essencial per tal de generar confiança. Tenir polítiques de transparència i la rendició de comptes continua sent un repte per a les entitats.

field_vote: 

Com hem d’agrair una donació

Imatge principal a portada: 
Grateful. Font: theloushe (flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Et mostrem les tres claus per a què el contingut del missatge sigui un èxit i ajudi a la fidelització dels col·laboradors.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Resposta ràpida amb missatges càlids
Contingut creatiu i atractiu
Agraïments sense noves peticions
Més informació
Continguts: 

Un retroacció àgil ajuda a què la persona que ens ha fet la donació se senti tranquil·la i satisfeta perquè el seu recolzament econòmic ha arribat i ens és molt valuós per al desenvolupament de l’activitat de l’organització.

A més, el fet que la carta o el correu electrònic inclogui un missatge personalitzat fa augmentar la sensació de satisfacció. D’aquesta manera, i en la mesura del possible, és important que la resposta inclogui les següents dades:

  • Nom de la persona i quantia de la donació
  • Motiu de l’aportació i com es materialitzarà aquesta donació.
  • Invitació per realitzar una visita a l'entitat
  • En cas de carta, signatura a mà de la persona responsable de l’organització

El missatge d’agraïment no pot ser un mer tràmit per a l’entitat. Hem de creure en el seu potencial i redactar-ho de forma creativa. Només d’aquesta manera garantirem que la carta o el correu electrònic sigui llegit.

Respecte a l’expressió, cada organització té el seu propi estil i ha de decidir com es vol apropar i relacionar amb les persones col·laboradores. Independentment de la cultura de l’entitat, i a banda de què el missatge sigui intel·ligible i sense errades ortogràfiques, és important que la mida i font de la lletra siguin llegibles i amb espais i sangries que facilitin la comprensió.

Hi ha diversitats d’opinions sobre si la missiva ha d’incloure una nova petició de col·laboració. Cada entitat ha de decidir quina és la seva posició.

A l’hora de posicionar-nos en aquest debat, sí que hem de tenir present que els partidaris de no incloure noves peticions assenyalen que aquest fet pot restar sinceritat i generar l’efecte contrari al desitjat amb l’enviament de la carta o correu electrònic.

Aquest recurs ha estat elaborat a partir de la publicació El agradecimiento: piedra angular de la fidelidad del donante de l’Asociación Española de Fundraising,

field_vote: 

Voluntariat forestal, protecció i defensa dels boscos

Imatge principal a portada: 
ADF Sabadell. Font: Isabadell (Flickr) Font:
Autor/a: 
XVAC i Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Coneix quines tasques desenvolupen aquestes persones i què cal fer per formar-ne part.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Què és el voluntariat forestal?
On realitzar aquest voluntariat?
Qui pot ser voluntari/a forestal?
Continguts: 

El voluntariat forestal són totes aquelles persones disposades a col·laborar en la protecció i defensa dels boscos i el patrimoni del país.

Persones que, d’una manera lliure i altruista, treballen en favor del medi ambient desenvolupant diferents funcions:

  • Prevenir i vigilar per evitar incendis en els terrenys forestals.
  • Crear i mantenir infraestructures en aquests terrenys (xarxes de camins, punts d’aigua, senyalització, etc.)
  • Executar plans de prevenció i campanyes de sensibilització entre els titulars dels terrenys forestals i entre la població.
  • Recolzar en l’extinció dels incendis forestals, en coordinació amb els organismes amb autoritat.

El voluntariat forestal desenvolupa la seva activitat de manera organitzada i mitjançant les entitats de voluntariat, les quals realitzen projectes dedicats a la conservació dels terrenys forestals, l’educació i sensibilització ambiental o de protecció i millora directa de diferents espais (boscos,matollars, prats, ribes, roques,etc.)

Un exemple d’aquestes activitats de voluntariat són les més de 300 Agrupacions de Defensa Forestal (ADF) que hi ha a Catalunya. Aquestes associacions, formades per persones propietàries de terrenys forestals, ajuntaments i persones voluntàries, tenen com a finalitat prevenir i extingir el focs, així com vigilar les zones de risc del seu àmbit territorial mitjançant el desenvolupament de diferents accions:

  • Elaboració i execució col·lectiva de programes de vigilància i prevenció d’incendis forestals.
  • Col·laboració activa en l’organització, el control i l’execució de mesures dictades o que es dictin per la Direcció General de Patrimoni Natural i Medi Físic en matèria de prevenció, o amb qualsevol altre organisme que tingui autoritat i competència en la lluita contra els incendis forestals.
  • Realització de campanyes de divulgació entre els titulars de terrenys forestals sobre les accions de prevenció i lluita contra els incendis forestals.
  • Sensibilització sobre la població rural i urbana en el territori de l’ADF
  • Execució de plans de prevenció, creació i manteniment d’infraestructura, xarxa de camins i aigua.
  • Suport a l’extinció d’incendis forestals.

En el moment de la seva regulació, a l'any 1986, les ADF només podien estar formades per propietaris i treballadors forestal. Així, pocs anys després es van crear les Unitats de Voluntaris Forestals de Catalunya, les quals permetien participar directament en la prevenció d’incendis forestals i en la vigilància, la reconstrucció i la protecció de la riquesa forestal i faunística de Catalunya, facilitant d’aquesta manera la implicació ciutadana en el manteniment dels terrenys forestals.

A l’any 2011 la Generalitat de Catalunya va aprovar un decret on es derogava el reglament de funcionament d’aquestes unitats i el cos de voluntaris forestals quedava dissol. A partir d’aquest moment les ADF i les associacions de voluntariat forestal s’integren per treballar conjuntament en les ADF/voluntaris forestals.

Cada entitat estableix quins criteris cal acomplir per col·laborar amb ella. Per això, el millor és contactar amb l’entitat més propera i sol·licitar informació sobre com ser membre i aconseguir el carnet verd i el carnet groc.

  • Carnet verd: Carnet per a les persones d’entre 16 i 70 anys membres d’una ADF.
  • Carnet groc: Carnet que identifica a les persones d’entre 18 i 70 com a membre d’un grup d’intervenció d’una ADF i necessari per poder actuar al front de foc i per identificar-se en els controls que puguin dur-se a terme.
field_vote: 

5 claus per elaborar la memòria de l’entitat

Imatge principal a portada: 
Memòria. Font: r2hox (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

En aquest recurs trobareu una sèrie de consells que us ajudaran a estructurar i redactar la vostra memòria.

Les entitats no només ens hem de centrar en realitzar la nostra tasca d’intervenció, sinó que també hem de mostrar i visibilitzar què fem, com ho fem i quina repercussió té aquesta acció.

Aquest fet ens permet generar confiança en l’entorn, ampliar la base social, guanyar legitimitat i explorar noves vies per a la captació de fons. Quatre elements essencials per continuar desenvolupant la nostra acció de la millor manera possible.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Presentació de l’entitat i elements més destacables d’aquesta
Informació sobre la situació econòmica
Informació sobre l’activitat desenvolupada i impacte d’aquesta
Feu una memòria més atractiva
Altres elements a tenir present
Continguts: 

Quan una persona té entre les seves mans (o a la pantalla) la nostra memòria ha de poder fer-se una idea de qui som, per a què treballem i amb qui ens relacionem per tal d’aconseguir la nostra finalitat. Per aquest motiu, entre els aspectes que hem de destacar a la presentació no poden faltar els següents elements:

  • Orígens i trajectòria: Com i quan es va posar en marxa l’organització (inicis) i per quines etapes o fases hem passat (trajectòria). Així mateix, hem de definir quina és la nostra raó de ser (missió), que volem aconseguir amb el desenvolupament de la nostra activitat (visió) i quines pautes, normes i actituds guien el dia a dia de l’organització (valors).
  • Dades de contacte: Nom de la persona responsable de l’entitat i detall de les diferents vies disponibles per contactar amb nosaltres; adreça, telèfon, correu electrònic, Facebook, Twitter, Linkedin, etc.
  • Òrgans de govern: Nom de les diferents persones que integren la junta directiva i/o patronat i el càrrec que n’ocupen. A més, si la nostra entitat compta amb algun consell assessor, també detallarem el nom d’aquestes persones i la seva funció.
  • Membres de l’organització: Detall de les diferents persones que conformen l’organització. En concret, especificarem el nombre de persones sòcies, el nombre de persones voluntàries i el nombre d’assalariades. També adjuntarem un organigrama que ajudi a visibilitzar com funcionem i organitzem l’equip de treball.
  • Relació amb altres entitats i participació en organitzacions de segon nivell: Finalment, realitzarem una breu explicació de les entitats amb les quals col·laborem i el tipus de col·laboració i finalitat d’aquesta. També detallarem el nom de les diferents plataformes, federacions i coordinadores on participem.

Fer pública la informació relacionada amb l’estat econòmic de l’entitat ajuda a generar confiança i és la base per avançar cap a la cultura de la transparència i la rendició de comptes. A continuació es presenten alguns dels elements que podeu incorporar. Per a més informació, no dubteu en contactar amb el Servei d’Assessorament Econòmic.

  • Balanços i comptes de resultats: Explicació de quina és la situació comptable de l’any finalitzat i comparativa amb l’any anterior.
  • Procedència i destí dels recursos econòmics: Detall de les entrades que hem tingut durant aquest any, diferenciant entre les fonts pròpies (quotes, donacions, venda de productes o serveis, etc.), fonts privades (empreses, obres socials, fundacions, etc.) i fonts públiques (administració local, diputació, Generalitat, estat, Unió Europea, etc.). També detallarem de quina manera s’han repartit les despeses. Per tal de fer més accessible i comprensible aquesta informació, us recomanem que incorporeu algunes taules i gràfics.
  • Recursos materials: Explicació de quins són els mitjans materials amb els que comptem per al desenvolupament de les diferents activitats.

Normalment, les entitats posem l’èmfasi en explicar amb molt de detall quines activitats, projectes o serveis hem portat a terme, de quina manera s’han desenvolupat i lo bé que ens han sortit aquestes. Però acostumen a ser poc crítics amb nosaltres mateixos i no destaquem quines iniciatives no han sortit com esperàvem, quines dificultats hem tingut o quins errors hem comès. Avançar en aquest terreny i posar de relleu quins aprenentatge hem tret dels obstacles trobats també és un indicador de la transparència a l’entitat.

Així mateix, en aquest camí cap a la transparència i la rendició de comptes, és important que fem pública l’avaluació realitzada i, en concret, destaquem quin impacte han tingut les activitats en les persones participants.

Les infografies, les dades quantitatives i els vídeos són elements que permeten visualitzar de forma més tractiva i senzilles les nostres activitats i els elements claus que volem comunicar.

Si voleu tenir més informació sobre aquests aspectes, podeu anar a “5 propostes per fer més atractiva la memòria de l'entitat”, publicat per Luci Vega de Suport Associatiu.

Finalment, assenyalar que a l’hora d’elaborar la memòria també és important que tinguem present aquests dos aspectes:

  • Redactar el contingut amb un llenguatge clar i fresc.
  • Estructurar la informació correctament, facilitant la claredat del redactat i fent-ho atractiu per al públic al qual s’adreça.
  • Promoure la participació en la seva elaboració, permetent una visió global de l’entitat i apoderant a totes les persones que formen part del procés.
field_vote: 

Quin tipus d’avaluació volem fer? Breu guia per moure's en el món de l’avaluació

Imatge principal a portada: 
thermometer 4 - de  BBQ Junkie a flickr
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés - Joan Cuevas
Resum: 

Quan parlem d’avaluació comencen a aparèixer paraules i conceptes que ens poden semblar totalment estranys. A continuació us oferim una breu guia per entendre una mica més el món de l’avaluació.

Avaluació: un tema estratègic per al tercer sector

Imatges secundàries: 
thermometer 4 - de  BBQ Junkie a flickr
Esquema tipus d'avaluacions - Ivàlua
Subtitols: 
Qui implementa l’avaluació?
Quina és la finalitat de l’avaluació?
En què es pot focalitzar l’avaluació?
Quin tipus de dades que podem recollir?
Quin tipus d’anàlisi podem fer?
I què és això de la teoria del canvi?
Continguts: 

Una avaluació es pot desenvolupar de manera interna amb el mateix personal de l’entitat o de manera externa, contractant per exemple una consultora. En els estadis inicials, quan comencem a incorporar la cultura de l’avaluació, l’entitat serà més capaç de fer aquest procés de manera interna. El més important és començar a incorporar l’avaluació i no tenir por de començar de manera modesta.

Els experts sempre parlen de dues finalitats: Aprendre i Rendició de comptes. Si volem que l’avaluació ens serveixi per aprendre el que farem utilitzar el procés per identificar punts febles i possibles millores en els processos. És a dir, estarem millorant la gestió.

Si volem que l’avaluació ens serveixi per a rendir comptes utilitzarem el procés per a millorar la nostra transparència, i demostrar a finançadors, socis i a la ciutadania que allò que estem fent és exactament allò a que ens hem compromès.

Cal tenir en compte si l’avaluació que fem pot abordar les dues finalitats a la vegada o si només podem abordar una de les dues finalitats.

L’avaluació implica que hem de disposar d’unes dades referents a la nostra activitat i que utilitzem aquestes dades per a analitzar l’estat o evolució del nostre projecte o entitat. Però quin tipus de dades recollim i quin tipus d’anàlisi podem fer?

Podem recollir dades sobre el problema al que volem donar resposta (per exemple, el grau d’exclusió d’un determinat col·lectiu), els recursos de que disposem (econòmics i de personal), els nostres processos (quines són les activitats que fem?), els nostres resultats en productes o serveis (outputs) o el nostre impacte final (outcomes). Podeu veure gràficament el tipus de dades a recollir i el tipus d'analitzi que es pot realitzar a la imatge que trobareu al marge esquerra d'aquest recurs.

Per aprofundir en aquest tema podeu consultar la "Guia pràctica: Com iniciar una avaluació" d'Ivàlua (Institut Català d'Avaluació de Polítiques Públiques).

En funció de com combinem aquest tipus de dades que recollim, podrem fer diferents tipus d’anàlisi:

Anàlisi d’eficiència: Si volem saber fins a quin punt som eficients haurem de fer servir metodologies d’anàlisi que combinin dades de recursos disponibles amb dades de resultats en productes o bé d’impacte.

Anàlisi de d’implementació: En aquest cas compararem els processos o els resultats més immediats amb els recursos de què disposem. Podrem veure com s’han distribuït els recursos en els diferents processos i en els diferents productes o serveis prestats.

Avaluació de l’impacte: Per a fer una avaluació de l’impacte caldrà connectar els recursos inicials o bé els serveis que hem prestat amb l’impacte final aconseguit. En el cas de l’SROI (Social Return on Investment) la dada final fa referència a la comparació entre els recursos econòmics inicials i l’impacte final generat.

Quan es parla d’avaluació sovint apareix la “Teoria del Canvi”. Es tracta d’un esquema que cada entitat o projecte hauria d’elaborar per a saber exactament quin és el canvi que vol produir amb la seva activitat. Cal identificar molt bé el problema que vol arribar a canviar l’entitat i definir exactament com s’ho farà: amb quins recursos, processos, activitats, serveis, i quin impacte final pretén generar. Es tracta de disposar d’un disseny “ideal” del que vol fer la nostra entitat. Quan recollim les dades de la nostra activitat podrem veure fins a quin punt estem a prop o lluny d’aquest ideal.

Si voleu saber més sobre la teoria del canvi podeu consultar el manual "Teoría de Cambio. Un enfoque de pensamiento-acción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social".

- Consulta altres continguts sobre avaluació a la secció especial "Avaluació i Tercer Sector".

field_vote: 

Set propostes per consumir de manera justa

Imatge principal a portada: 
nen_rient_entre_cafetalscesmach Font:
Resum: 

Cada cop són més els productors i distribuidors que aposten pel comerç just. Us oferim una breu guia amb 7 propostes per comprar i consumir aquest tipus de productes.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Els principis bàsics del comerç just
Intermón Oxfam
SETEM
Alternativa3
Olokuti
IDEAS
Coordinadora Estatal de Comercio Justo
Fair Trade
Continguts: 

El comerç just és un moviment internacional que, des de fa més de trenta anys, es planteja un repte difícil: lluitar per una major justícia i igualtat de condicions en el terreny del comerç mundial. Milers d'organitzacions de solidaritat, de cooperació per al desenvolupament, cooperatives i col·lectius de productors del Sud han contribuït a teixir en aquests anys una amplíssima xarxa d'intercanvi, de suport mutu i de comercialització.

Malgrat que les relacions econòmiques amb el mal anomenat "tercer món" ja no segueixin les rígides pautes d'espoliació de l'època colonial, la seva realitat està molt lluny de ser un idíl·lic intercanvi igualitari. La divisió internacional del treball segueix fent d'aquests països les reserves barates de matèries primeres, els preus de les quals són establerts pels dictàmens de les grans corporacions econòmiques i industrials dels països avançats.

El comerç just es regeix per 9 principis bàsics:

  • Garantir un preu just dels productes que permeti cobrir els costos de producció i les necessitats vitals.
  • Evitar els intermediaris i els especuladors.
  • Garantir condicions laborals dignes per als treballadors que participen en la producció dels productes.
  • Igualtat d’oportunitats entre homes i dones.
  • Protecció dels drets humans.
  • No explotació infantil.
  • Garantir la Qualitat del producte elaborat.
  • Invertir els beneficis socials en el desenvolupament de la comunitat productora.
  • Respectar el medi ambient.

Tot seguit us presentem un seguit d'organitzacions i establiments que treballen o venen productes de manera justa.

Fa més de mig segle que lluiten amb i per les poblacions desfavorides i com a part part d'un ampli moviment global, amb l'objectiu d'eradicar la injustícia i la pobresa i per assolir que tots els éssers humans puguin exercir plenament els seus drets i gaudir d'una vida digna.

Actualment treballen pel comerç just venent productes a les seves prop de 40 botigues distribuïdes per tot l'estat i la seva botiga online. I fan una imporant tasca de sensibilització amb les diferents campanyes que duen a terme cada any.

Fa més de 10 anys que a SETEM treballen pel comerç just fent incidència política, sensibilitzant la ciutadania i venent productes. El seu objectiu és modificar les injustes estructures del comerç Nord-Sud i canviar les pràctiques de consum més insostenibles i insolidàries.

Fa poc han posat en marxa un mapa col·laboratiu de Barcelona per donar a conèixer les opcions de consum responsable a la ciutat i cada any organitzen la Festa del Comerç Just i la Banca Ètica.

Alternativa3 és una societat cooperativa que neix al 1992. Importen, elaboren i distribueixen productes ecològics de comerç just que han estat produïts respectant els drets humans, el medi ambient i la justícia social. Al 1995 van posar en marxa la primera torradora de cafè de comerç just a Espanya. Allà hi elaboren tant marques pròpies, com les d'organitzacions interessades en el cafè de comerç just.

Organitzen tallers, xerrades i activitats per conscienciar a la polació de la importància de les relacions comercials igualitàries.

A la seva botiga online trobareu tots els seus productes.

"Un altre món no és només possible, sinó necessari" amb aquest lema ja fa una pila d'anys que a Olokuti es dediquen a vendre artesanies, menjar, roba i tota mena de productes de comerç just.

Podeu adquirir els seus productes als seus establiments o a la seva botiga online. També tenen un sistema de venda de regals corporatius per a empreses.

Ja fa més de 20 anys que IDEAS defensa el comerç just como una poderosa eina per eradicar les causes de la pobresa en les comunitats més desfavorides, garantitzant els drets, la dignitat i el desenvolupament de totes les parts implicades.

A la seva botiga online es poden adquirir tota mena de productes.

La Coordinadora Estatal de Comerç Just (CECJ) és la plataforma espanyola que agrupa a 30 organitzacions vinculades al comerç just. El seu treball se centra a potenciar aquest sistema comercial alternatiu i solidari, i donar servei a les entitats membre. Forma part de l’Organització Mundial del Comerç Just (WFTO).

A la seva pàgina podeu trobar un àmpli llistat d'establiments on es poden adquirir productes de comerç just.

Fairtrade Labelling Organizations International (FLO) és l'organització que coordina el segell de comerç just FAIRTRADE a nivell internacional. Com a organització estableixen els criteris internacionals del comerç just, organitzen activitats de suport a productors d'arreu del món, desenvolupen una estratègia global per al comerç just i treballen per la promoció de la justícia comercial a nivell internacional.

A la seva web podem trobar un llistat de restaurants on podem menjar productes de comerç just i un ampli recull de punts de venda.

field_vote: 

La transformació d’una associació en cooperativa

Imatge principal a portada: 
Fira de l'Economia Solidària. Font: Cevagraf sccl (Flickr)
Autor/a: 
Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya i Marina Aguilar
Resum: 

Un augment de la seva activitat econòmica, l’evolució del projecte associatiu o l’augment de les persones assalariades són raons que poden justificar l’evolució cap a un nou estatut jurídic que permeti aconseguir el reconeixement social i fiscal de les organitzacions amb activitat econòmica i, alhora, traduir de forma concreta la participació dels seus membres amb un vot.

La Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya ofereix orientació i suport tant en la creació d’una cooperativa com a l’hora de facilitar aquest procés de transformació d’associació o fundació en cooperatives. Un procés aquest últim que permet, entre altres coses, enfortir el projecte amb tot el que comporta aquesta fórmula jurídica.

Imatges secundàries: 
Fira de l'Economia Solidària. Font: Cevagraf sccl (Flickr)
Sessió informativa. Font: BTO Buy Tourism Online (Flickr)
Subtitols: 
La gestió
Les persones
El lideratge del procés
Els clients
El producte o servei
Els aspectes econòmics
L’entorn
Els grups d’interès
Continguts: 
  1. Disposem d’un gerent que gestioni de forma global.
  2. Comptem amb responsables que gestionen els objectius, les persones, i els recursos de les principals àrees de l’empresa (comercial, producció i administració i finances).
  3. Tenim definits els processos de forma escrita i incorporem paràmetres de qualitat i indicadors per al seu seguiment.
  4. Tenim definides, per a cada àrea, les funcions que cal dur a terme, les responsabilitats, la formació i l’experiència necessària per desenvolupar els diferents llocs de treball.
  5. Comptem amb un pla estratègic documentat i impulsat pel conjunt de persones de l’organització (com a mínim les més rellevants).
  6. Disposem de pla de gestió, pressupost i fem un seguiment periòdic de les vendes i els costos, així com dels indicadors de cada àrea, dels marges i, en general, de la situació economicofinancera.
  1. Acompanyem les persones en el seu creixement professional.
  2. Per a les persones treballadores, la relació amb l’organització té sentit més enllà de l’intercanvi mensual de treball per salari.
  3. Disposem d’espais, i en promovem, on les persones poden participar en afers vinculats a l’organització, la seva àrea, etc.
  4. Transmetem de forma habitual informació a les persones en relació amb l’evolució econòmica de l’organització, els objectius assolits, als plans de futur,...
  5. Disposem d’actuacions concretes per afavorir la igualtat d’oportunitats i la conciliació de la vida laboral i personal.
  6. Tenim una cultura i valors propis que són assumits pel conjunt de l’organització. Aquests trets es podrien descriure per escrit i incorporar exemples de la seva materialització.
  1. Els responsables estan disposats a buscar alternatives que facilitin un procés de transformació, independentment del canvi cultural necessari i de la mateixa complexitat que pot preservar un desenvolupament d’aquesta mena.
  2. Disposem de persones amb capacitat de lideratge, comunicació i coneixements suficients per continuar i consolidar el projecte (cal fer una anàlisi individual sobre les persones que es consideren rellevants en l’organització).
  3. Aquestes persones estan prou motivades i implicades en l’organització.
  4. La resta de persones confien el grup esmentat més amunt i estan disposades a seguir els cursos d’acció definits per iniciar un procés de transformació.
  5. Disposem de persones que podríem i voldrien portar a terme un procés transformació.
  1. Observem un increment de clients de forma habitual cada any.
  2. Observem una pèrdua de clients important i diferent al que és habitual en el sector. (Si l’afirmació s’acosta a la realitat, puntueu amb 0; en cas contrari, amb un 5)
  3. Els clients valoren aspectes diferents del preu en els productes o serveis.
  4. Tenim clients fidels.
  5. Tenim clar a quins clients (potencials) ens volem adreçar i disposem de la capacitat de generar nous clients a partir d’una activitat comercial dirigida.
  6. La relació amb el client i les activitats comercials es controlen de forma directa amb recursos propis.
  1. Generem nous productes o servei de forma habitual (un nou producte en 1- 2 anys).
  2. Tenim productes amb creixements de facturació que superen considerablement taxes com l’IPC.
  3. Els productes o serveis de l’organització es diferencien en algun aspecte concret dels de la competència.
  4. El nostre producte o servei té més d’un element diferenciador i, habitualment, el preu no és l’única variable que considera el client a l’hora de comprar.
  5. Els productes o serveis generen marges suficients per arribar a tenir beneficis (valoreu-ho globalment).
  1. Durant els darrers tres anys la facturació ha presentat una evolució positiva que supera o està en línia amb la del sector.
  2. Com passa amb la facturació, hem observat una evolució positiva dels beneficis de l’organització que permet confirmar la sostenibilitat de l’empresa.
  3. L’evolució dels diferents marges (contribució, explotació i activitats ordinàries) és bona.
  4. L’organització té la capacitat d’assumir les seves obligacions a curt termini. (Relació numèrica superior a 1 entre l’actiu circulant i els creditors a curt termini).
  1. Tenim clares quines són les tendències del mercat i ens estem preparant per assumir els diferents reptes que planteja.
  2. L’evolució actual del sector observa una situació positiva, amb importants increments de la demanda (superiors a l’IPC).
  3. El mercat actual presenta un increment important de la competència i/o l’aparició de productes similars amb millors condicions comercials. ( Si l’afirmació s’acosta a la realitat, empleneu la casella negativa, en contrari, la positiva.)
  4. L’organització està expandint la participació en el seu mercat objectiu (pot ser una barreja entre el mercat local, estatal i internacional).
  5. L’organització disposa de proveïdors que faciliten la seva activitat empresarial i que, per tant, compleixen els diferents acords establerts.
  1. L’entitat sap (i ho té documentat) amb quines organitzacions s’ha de relacionar, quina és la importància d’aquesta relació i què se n’espera.
  2. És clar quines són les persones responsables (internes) de cadascuna de les relacions (organització: empreses, entitats, persones,...) i s’ha definit clarament una política per dialogar amb els diferents grups d’interès.
  3. Tenim relació amb empreses per tirar endavant processos de col·laboració amb l’objectiu de desenvolupar nous projectes/productes, millorar els costos, incrementar l’activitat comercial, etc.
  4. En els darrers tres anys, s’ha fet algun procés de col·laboració amb alguna altra empresa/entitat.
field_vote: 

L’acompanyament i seguiment de les persones voluntàries

Imatge principal a portada: 
Acompanyament. Font: korapilatzen (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Coneix per què és important aquesta fase del cicle de la gestió del voluntariat i quins elements cal tenir present per realitzar un bon seguiment i acompanyament de les persones que hi col·laboren a l’entitat.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
La importància de realitzar un bon acompanyament i seguiment
Elements per realitzar un bon acompanyament i seguiment
La motivació de les persones voluntàries
Elements que faciliten el reconeixement de les persones voluntàries
Continguts: 

Sovint, les entitats es lamenten de l’elevada rotació de les persones voluntàries. Però, és cert que, moltes vegades, aquestes tendeixen a centrar els esforços en la captació de noves persones i deixen una mica més descuidada la part d’acompanyament i seguiment a les persones que ja hi col·laboren.

Les organitzacions de voluntariat han de tenir present que aquesta fase del procés esdevé una part fonamental a l’hora de gestionar els equips, ja que incideix directament en la motivació i implicació d’aquestes persones i pot precipitar la sortida de l’entitat. La realització d’un bon seguiment i acompanyament ajuda a què el voluntariat se senti recolzat per l’organització i, a la vegada, facilita la visualització i el reconeixement de la tasca que aquestes persones porten a terme a l’entitat.

I és que no podem perdre de vista que la relació entre l’entitat i la persona voluntària s’hauria de fomentar en el compromís mutu, la coherència i la claredat. I, per tal de generar aquest tipus de vincles, és necessari comptar amb espais estables de contacte entre la persona referent i la persona voluntària que possibilitin:

  • Conèixer millor a la persona
  • Conèixer i reconduir les seves motivacions
  • Orientar i ajudar a consolidar la tasca
  • Detectar les seves necessitats formatives
  • Preveure situacions conflictives o problemàtiques

Els espais de contacte i seguiment han de poder permetre l’assoliment de diversos objectius claus en la gestió del dia a dia del voluntariat a l’organització:

  • Acompanyar, assessorar i avaluar, conjuntament, la tasca que es va desenvolupant.
  • Conèixer millor els interessos i motivacions de la persona voluntària.
  • Facilitar la identificació de la persona voluntària amb l’organització i amb la tasca que aquesta desenvolupa.
  • Treballar la motivació i implicació de la persona voluntària.
  • Generar canals de participació i presa de decisions que permetin a la persona voluntària assolir una major responsabilitat i autonomia.
  • Reconèixer la tasca que la persona està desenvolupant i posar-les en valor respecte al global de l’entitat.

Per tant, no poden ser espais improvisats, sinó que aquestes trobades han d’estar planificades i programades amb antelació. A més, la persona responsable de la coordinació de l’equip de voluntariat ha de definir les pautes, eines i metodologies que es faran servir.

La motivació estableix un clima de contagi positiu i enriquidor entre la persona voluntària i l’organització (Lorenzo, V., 2008). És per aquesta raó que el foment de la motivació de les persones voluntàries que col·laboren amb les entitats ha d’esdevenir un dels eixos centrals de la gestió d’aquestes persones. Només d’aquesta manera estarem treballant per garantir que aquestes se sentin recolzades i implicades amb la tasca i l’organització.

Vera Lorenzo defineix una sèrie de factors que poden afavorir la motivació o desmotivació de les persones voluntàries i que cal tenir presents a l’hora de realitzar un bon seguiment i acompanyament.

Factors que afavoreixen la motivació de les persones voluntàries

  • Comprendre i conèixer el treball/feina a desenvolupar.
  • Proporcionar recompenses i lloances.
  • Facilitar tasques que incrementen el desafiament, la responsabilitat i la llibertat.
  • Animar i afavorir la creativitat.
  • Involucrar a les persones voluntaris en la solució dels problemes.
  • Ajudar el desenvolupament d’habilitats personals.
  • Indicar com la tasca dels voluntaris contribueix a l’assoliment dels objectius de l’organització.
  • Intervenir en els conflictes que dificulten el desenvolupament de les tasques assignades.
  • Tenir els mitjans adequats per desenvolupar les tasques eficaçment.

Factors que dificulten la motivació de les persones voluntàries

  • Definir deficientment el treball|feina a desenvolupar i dels seus objectius.
  • Supervisar inadequadament les tasques.
  • No donar resposta sincera a les qüestions plantejades.
  • Adoptar decisions unilaterals.
  • No estar disposat a acceptar noves idees.
  • Ocultar la veritat.
  • No donar elogis pel treball ben realitzat.
  • Assignar treballs avorrits o tediosos.
  • No explicitar els reconeixements.
  • No establir comunicació entre els diferents nivells.
  • Sentiment de no formar part de l’equip.
  • Forta crítica cap el treball.

Vera Lorenzo proposa la realització de diferents actes lúdics, sopars, dinars, sortides i la difusió de les tasques que realitzen les persones voluntàries a l'entitat a través dels diferents canals de comunicació que disposen com a mecanismes que faciliten aquest reconeixement i ajuden a la motivació. Però, a més a més, ens recorda els 10 punts que Mc Curley i Linch vam definir com a requisits indispensables en qualsevol sistema de reconeixement eficaç.

  • Reconeixement del voluntariat
  • Reconeixement continu
  • Utilització de diversos mètodes per aquest reconeixement
  • Sinceritat i autenticitat
  • Valoració de la persona
  • Relació directa amb els objectius assolits
  • Consistència i estabilitat
  • Proximitat
  • Adaptació de cada reconeixement
  • Reconeixement d’allò que més valorem
field_vote: 

Com millorar el desenvolupament de les reunions (II)

Imatge principal a portada: 
Post-it. Font: aiesecgermany  Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Amb la finalitat d’ajudar-vos a ser més eficients, en aquest recurs trobareu elements que us facilitin la dinamització de les trobades, així com un model d’acta de reunió.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Tipus de reunions i estils de dinamització
Elements per a la dinamització de la reunió
Model d’acta
Continguts: 

Lluís Vaño (Direcció i conducció de reunions [2006]) classifica les reunions en dos tipus. La tria d’una opció o altra dependrà del tema a tractar, de l’objectiu a assolir amb aquesta i de l’estil i cultura de l’organització.

  • Reunions informatives: Aquelles on es vol donar a conèixer diferents aspectes i/o elements, sense que hi hagi l’aportació dels assistents. En aquestes trobades, la persona encarregada de l’exposició ha de ser clara, precisa, il·lustradora i eficaç.
  • Reunions participatives: Aquestes trobades tenen com a objectiu la resolució de problemes i/o la millora de situacions amb la implicació dels equips. La persona encarregada de dinamitzar la reunió ha d’establir un mètode per recollir les propostes i sintetitzar-les. Aquest fet comporta una major dedicació en la preparació i el desenvolupament de la mateixa, però, a la vegada, possibilita una major implicació dels participants i conèixer el grau de comprensió d’aquests.

Pel que fa a l’estil de la persona encarregada de la dinamització, Vaño parla de tres estils de lideratge que es poden fer extensible a l’hora de parlar d’estil i cultura de l’organització.

  • Jeràrquic: La persona dinamitzadora és l’encarregada de prendre de la decisió. Tot està preparat i la decisió no variarà amb la celebració de la reunió.
  • Participatiu: La decisió es pren en funció de les aportacions i el debat generat a la reunió, tot i que la presa de decisió depèn de la persona dinamitzadora.
  • Mobilitzador: La decisió es pren de forma consensuada a partir de les aportacions i el debat generat a la reunió. La responsabilitat, però, de la presa de decisió depèn de la persona dinamitzadora.

Tot i que la dinamització d’una reunió comença en el mateix moment que es prepara aquesta i es convoca a les persones participants, en aquest apartat ens centrarem en el desenvolupament de la reunió. En aquest sentit, Vaño (Direcció i conducció de reunions [2006]) estableix quatre trets bàsics que ha de tenir la persona encarregada d’aquesta dinamització:

  • Mentalitat oberta
  • No jutjar de forma precipitada
  • Acceptació del dubte
  • No donar res per descomptar

A més a més, defineix una sèrie d’elements que la persona dinamitzadora ha de saber realitzar, així com evitar.

  • Elements a saber: motivar, actuar amb seguretat, mirar al grup, controlar els temps, concretar, facilitar els intercanvis, tenir en compte les opinions i acceptar la modificació d’algun punt de vista.
  • Elements a evitar: la imposició del seu punt de vista, mostrar-se superior, justificar-se, donar mostres d’impaciència, donar mostres d’imprecisió i establir diàlegs privilegiats amb algun participant.

Un cop comença la reunió, el primer que ha de fer aquesta persona és donar la benvinguda als participants, realitzar les presentacions pertinents i repassar l’ordre del dia especificant els tempos previstos per als diferents punt a tractar. L’objectiu d’aquesta presentació és que totes les persones coneguin la finalitat de la trobada.

Durant el desenvolupament de la sessió és important que aquesta persona sàpiga:

  • Precisar les regles del joc, oferint l’oportunitat que les persones assistents formulin totes les qüestions i/o preguntes que els hi passin pel cap.
  • Assegurar-se que tot allò que es diu es té en compte, donant la seva opinió després d’escoltar al grup.
  • Reformular cada vegada allò que calgui especificar, reconsiderar o complementar per tal d’evitar errors d’interpretacions.
  • Assegurar-se que tothom ha comprés el que s’ha dit mitjançant la formulació de preguntes de control.
  • Sintetitzar i escriure les aportacions de les persones participants en una pissarra o girafolis per tal que no hi hagi confusió. A més a més, el fet de comptar amb suport gràfic ajuda a què els assistents centrin l’atenció.
  • Fer tancaments al més sovint possible, especialment en cas que s’hagi aconseguit consens.
  • En cas que la reunió tingui com a finalitat prendre una decisió, cal avaluar les conseqüències i acordar el pla d’acció.

Com es destaca al recurs “Com millorar el desenvolupament de les reunions (I)”, el tancament de la reunió també esdevé fonamental per a una millora de les reunions, ja que permet fer balanç del desenvolupament d’aquestes, posar de manifest les decisions preses i els passos a seguir després d’aquesta. És per aquest motiu que es recomana que abans de donar per finalitzada una reunió es dediquin 15 ó 20 minuts per realitzar un bon tancament i es treballi els següents elements:

  • Síntesi de la reunió
  • Anàlisi dels aspectes i problemes sorgits durant el desenvolupament
  • Acord assolits i temes pendents
  • Tasques a realitzar, persona responsable i terminis

En aquest mateix recurs també s’assenyala que la persona dinamitzadora ha de fer arribar als participants un acta de la sessió. Amb la idea de facilitar aquesta tasca, tot seguit s’adjunta un model d’acta estret de la publicació d’en Vaño.

field_vote: 

Què cal tenir en compte per al desenvolupament del pla de captació de fons de l’entitat

Imatge principal a portada: 
Euros. Font: Images_of_Money (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Coneixeu quines accions podeu posar en marxa a la vostra entitat per millorar-ne el finançament i desenvolupar el pla de captació de fons de l'entitat.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
La captació de fons, més enllà d’incrementar els recursos econòmics
Conèixer quines són les nostres necessitats
Conèixer les diferents vies de captació que tenim al nostre abast
Dissenyar la nostra pròpia estratègia
Continguts: 

L’actual situació econòmica ha forçat a les entitats no lucratives a replantejar-se les fórmules de gestió econòmica i financera que tenien fins a aquest moment i avançar cap a la diversificació de fons. Només a través del desenvolupament de nous models de col·laboració aquestes poden continuar garantint la realització de les seves activitats i la supervivència de l’entitat. I és que no podem oblidar que comptar amb persones i organitzacions públiques i privades que col·laborin amb nosaltres i ens recolzin en el desenvolupament dels nostres projectes, entre altres coses, ens permetrà:

  • Finançar la continuïtat dels projectes i el desenvolupament de noves activitats.
  • Comptar amb major autonomia i independència per a l’assoliment de la nostra missió.
  • Comptar amb major legitimitat social.

Aquest recolzament, a més, no necessàriament s’ha de traduir en diners, sinó que existeixen altres fórmules com són: la cessió d’espais, la donació de material, descomptes en l’adquisició de productes, el desenvolupament de tasques de voluntariat, etc. En definitiva, la captació de fons inclou tant la captació de recursos econòmics com recursos humans i materials.

En paraules d’ Irene Borràs, la captació de fons no esdevé un objectiu en si mateix. La captació de fons pren i té sentit en la mesura que és una eina per desenvolupar els nostres programes i activitats. Aquest fet ens obliga a obrir-nos al territori, comunicar qui són i que fem, per tal que les persones i les organitzacions confiïn en la nostra tasca i ens recolzin.

A l’hora de desenvolupar el pla de captació de fons hem de conèixer quina és la situació actual de l’entitat i quines necessitats volem cobrir. Aquestes sempre responen a l’ idiosincràsia de l’organització. És per aquest motiu que cada entitat ha de fer el seu propi procés de reflexiu en funció de la seva realitat i les seves necessitats, no hi ha “receptes màgiques”.

Per tal de reflexionar i conèixer les necessitats, us proposem la realització de tres exercicis:

  • Analitzar quina és la situació financera de l’entitat i la procedència d’aquests recursos: Per fer aquesta anàlisi només cal llistar en un Excel tots els ingressos que té l’organització en un període concret i segons els diferents finançadors (quota de socis, subvencions amb els diferents nivell de l’administració pública, convenis, donacions, venda de producte, altres). Tal i com recull Irene Borràs, aquest exercici permetrà veure el grau de dependència respecte a alguns d’aquests finançadors (% que representa cada finançador respecte al total d’ingressos), l’equilibri entre les diferents fonts, la complexitat de la gestió d’aquests finançadors i la necessitat de líquid (en cas d’un elevat grau de dependència de les subvencions).

  • Analitzar l’evolució dels ingressos i de les despeses en els darrers anys: Aquesta anàlisi permetrà conèixer si la situació requereix que ens plantegem estratègies per millorar la captació de fons. Per realitzar aquesta valoració també hem de tenir present quins objectius es planteja l’entitat durant els propers anys. En cas de voler ampliar el nombre d’activitats, iniciar un nou projecte, canviar de local o renovar el material, haurem de fer un pressupost amb les despeses que aquesta nova iniciativa comportarà.

  • Analitzar els punts forts i febles de l’entitat: La realització d’una anàlisi DAFO ens ajudarà a endreçar les idees i reflectir quines són les debilitats i amenaces a l’hora de captar fons, així com quines són les fortaleses i oportunitats de l’organització

En darrer terme, assenyalar que – tot i que a l’entitat compteu amb una persona responsable de la captació de fons – és important que tota l’organització s’impliqui en aquest procés de reflexió ja que les decisions que es prenguin assentaran les bases del model de finançament d’aquesta.

Per tal de decidir quines actuacions es poden posar en marxa per millorar-ne la captació de fons, és important conèixer les diferents vies de finançament que tenim al nostre abast i els trets característics de cadascuna d’elles.

Aquestes es poden diferenciar en funció de la seva naturalesa i en funció de la seva procedència.

Naturalesa del finançament

  • Finançament públic: Es tracta dels fons procedents de les administracions públiques. Dins d’aquest, existeixen diferents tipus d’obtenció de recursos com són les subvencions, els contractes o els convenis de col·laboració. (Consultar recurs La captació de fons públic)

Procedència del finançament

  • Finançament propi: Es tracta dels recursos que genera la pròpia entitat a través de la quota del socis, la prestació de serveis, la venda de productes, les prestacions puntuals, etc.

Per finalitzar aquest apartat, assenyalar que les noves tecnologies han representat un punt d’inflexió a l’hora de cercar finançament per al desenvolupament de projectes concrets gràcies a les diferents iniciatives de crowdfunding. (Consultar recurs Noves formes de finançar la nostra entitat i Plataformes de crowdfunding: una nova manera de finançar projectes).

Un cop analitzades quines són les nostres necessitats i fortaleses en matèria de finançament, i les possibilitats que tenim al nostre abast per millorar-ne la situació, és important definir per escrit el nostre pla de finançament. Un document on s’estableixin els objectius a assolir, les accions que es desenvoluparan per a l’assoliment, els materials necessaris per a portar-les a terme, la calendarització de les accions i els resultats que s’esperen obtenir amb elles. Aquest esdevindrà el full de ruta de l’entitat en termes de captació de fons.

field_vote: