Projectes

El procés d’incorporació de voluntariat ha de ser inclusiu des del començament, assegurant una bona entesa de les tasques a desenvolupar per part de les potencials persones voluntàries. Això s’inicia fent una definició del perfil buscat que no compti amb requisits excloents, que posi el focus en les motivacions de la persona i que descrigui acuradament però de forma simple les tasques. També passa per saber de primeres quantes persones es necessiten per cadascuna d’aquestes tasques, per assegurar-se que aquelles que siguin finalment seleccionades no es trobin amb massa feina o amb massa poca.

En els anuncis sobre la cerca, que és recomanable difondre per diversos canals per tal de diversificar les persones a què arriben, s’hauran d’evitar tecnicismes i llenguatge rebuscat, així com indicar quins són els criteris d’accessibilitat de l’entitat.

L’accessibilitat ha de ser una qüestió de tot l’equip associatiu. Així, cal una formació transversal en aquest sentit, que asseguri que podrà ser garantida també un cop les persones voluntàries s’incorporin als diversos grups de treball existents. El primer pas en aquesta incorporació és l’acollida, pas en el qual es formalitza el voluntariat i es dona la benvinguda a les noves incorporacions.

Per assegurar l’accessibilitat en aquesta fase cal acompanyar la persona en tot moment, donant-li suport en la firma de documents i, si ho necessita, en l’activitat voluntària. Per fer això és recomanable utilitzar eines com elements gràfics i documents adaptats, a vegades inclús l’assistència d’una altra persona, que pot ser algú assalariat que tingui formació en aquestes qüestions. Aquest suport ha de ser personalitzat, sempre adaptat a les necessitats de la persona voluntària.

Formar al voluntariat significa oferir-los els coneixements per fer la seva tasca de la millor forma possible. Per fer-ho de forma accessible, totes les persones, sense excepció, han de poder adquirir en aquesta fase les competències necessàries per al seu àmbit de treball. Això implica que en aquesta etapa s’hauran d’incorporar tutories de seguiment, formacions amb una part pràctica per poder-les experimentar, persones docents capaces d’adaptar els continguts, i tota mena d’eines que permetin una flexibilitat en aquest sentit.

L’adaptabilitat suposa que qualsevol persona, amb tota mena de capacitats, ha de poder entendre i interactuar en la formació. Una forma d’aconseguir l’accessibilitat formativa és cercar el que s’anomena accessibilitat de contingut i tecnològica. La primera es pot assolir amb imatges amb descripcions escites, textos comprensibles i vídeos i àudios amb subtítols. La segona s’assoleix si la web i d’altres materials informàtics compleixen les normes WACG (Web Content Accessibility Guidelines) i W3C (World Wide Web Consortium)

Com dèiem, l’accessibilitat s’ha de garantir en totes les fases del voluntariat, també quan aquest s’acaba. Així, per norma general, la persona que gestiona la desvinculació haurà de tenir coneixements sobre resolució de conflictes, així com saber adaptar el comiat i comunicar de forma inclusiva. Tant si la desvinculació és iniciativa de l’entitat com si ho és de la persona, caldrà també fer una revisió de quines són les creences i prejudicis de l’entitat i quina influència han pogut tenir, assegurar que la persona voluntària es pugui acomiadar de les persones beneficiàries i fer-li arribar els agraïments necessaris per la seva tasca.

Si és l’entitat la que decideix desvincular la persona voluntària, haurà de comunicar-ho de forma clara, sincera i respectuosa, deixant clars els motius de la seva decisió i assegurant que la informació arriba correctament, amb exemples concrets centrats en la tasca a realitzar, no en la persona. També, si aquesta vol, se li haurà d’oferir una reorientació.

En canvi, si la decisió de desvincular-se la pren la persona voluntària, el primer és saber quins són els seus motius, per la qual cosa se li haurà d’oferir un espai segur i de confiança per expressar-se lliurement. De forma complementària, se li pot demanar que ompli un formulari d’avaluació, de forma que les seves opinions quedin escrites, perquè quedi constància i pugui ser una referència de millora per a l’entitat

La publicitat en una ONG no deixa de ser publicitat. Això significa que les campanyes que es duguin a terme en el si d'aquestes entitats hauran de seguir els principis generals de la publicitat responsable, delineats ja per diversos autors que coincideixen en el següent grup de valors: ha de ser vertadera, ha de protegir la privacitat, no pot incitar a pràctiques negatives, ha de demostrar equilibri i ser justa, no pot ser ofensiva, ha d'evitar estereotipar i cal que protegeixi la infància.

En línia amb l'apartat anterior, la publicitat no ha de reflectir només la problemàtica en qüestió. Les persones tenen una història llarga que no es limita als obstacles que hi ha al seu voltant, i reduir-les a aquestes qüestions pot dur a victimitzar-les i a presentar l'organització com l'heroïna de la història.

Per tal d'evitar això, quan se cerquen històries és important preguntar a les persones entrevistades per altres aspectes de la seva vida: qui són, com està la seva família, de què treballen, quins plans de futur tenen... Exposar una fotografia completa humanitza els subjectes beneficiaris, evita limitar les seves històries a una agenda externa.

Fer tot això que s'ha anat indicant també ajuda a la realització d'una altra bona pràctica en publicitat per ONG, i és vetllar perquè la representació de la imatge social de les persones a qui es vol ajudar que sigui fidel i no caigui en estereotips. Les entitats, a través d'adoptar una postura responsable, tenen el paper d'emmirallar les realitats d'un grup o un país i ajudar a la construcció d'un imaginari social d'aquesta alteritat que abandoni el simplisme i sigui obert.

Fer una campanya de publicitat també és un model de solidaritat, i és una oportunitat per a les ONG d'aprofundir en la comprensió i el compromís amb una comunitat, d'ajudar a canviar la narrativa sobre ella, i deixar de banda l'emocionalitat superficial. Això passa per donar una informació contrastada a les persones donants, i permetre que aquestes comparteixin i opinin sobre ella.

La primera pregunta que s'ha de fer una associació que vol iniciar un nou pla de màrqueting és en quina situació es troben tant els seus plans de comunicació com la mateixa organització. Primer s'ha de tenir present especialment quins són els recursos i el pressupost disponibles i quina és la competència de la marca.

Pel que fa als projectes de màrqueting ja s'han posat en marxa, cal analitzar si estan complint els objectius o no. Per fer això es poden tenir en compte els anomenats 'Key Performance Indicators' (KPIs) o 'Indicadors Clau de Rendiment', unes mètriques que indiquen diversos aspectes sobre l'associació. Interessen especialment els KPIs de branding o marca, sobretot l'anomenat 'top of mind' que indica la facilitat amb què la marca apareix a la ment de l'audiència; i els KPIs en engagement o compromís, que mesuren el vincle que la marca associativa té amb la clientela (això és, els socis), a través de l'anàlisi de la web, les consultes, les vendes...

Aquí també s'ha de començar a pensar ja en el final de la campanya, i decidir les eines que es faran servir per registrar els resultats de les accions.

És a dir, les persones donants, sòcies i voluntàries, siguin reals o potencials. La identificació del target en les campanyes de comunicació és el següent punt clau, i s'ha de tenir al cap durant tot el procés. El públic de les associacions són aquelles persones que, en última instància, donen suport econòmic a la marca, són la clientela.

En el cas de les associacions, hi pot haver fins a tres grups de públic: persones donants, que contribueixen econòmicament de forma espontània; persones sòcies, que ho fan mitjançant una quota periòdica; i voluntariat, que dedica temps a realitzar accions dins l'associació. Tot això, com ja s'ha indicat, podria ser públic que ja forma part de l'associació en un d'aquests perfils o que ho podria arribar a fer.

Així, alguns dels espais a què es podrien dirigir les accions són: gremis, fundacions, col·legir i associacions professionals, federacions, clústers i associacions empresarials, organitzacions polítiques, cambres de comerç, agrupacions, clubs culturals i educatius, mutualitats, empreses i entitats públiques i privades, confederacions, cooperatives, comunitats online, administració pública i ONGs.

Partint dels objectius i donant ús als missatges establerts, l'últim pas de la definició d'una campanya de màrqueting és decidir les estratègies que duran a l'acompliment dels objectius. Passar directament a aquest pas sense haver fet les anàlisis i les preparacions prèvies assegura el fracàs de la campanya. Això es deu al fet que les accions hauran d'estar dividides segons els projectes que estan en marxa i el públic a què van dirigides, i sempre segons els missatges definits. Una forma de simplificar això és organitzar un calendari d'accions comunicatives.

En la creació d'aquest calendari s'hauran de tenir en compte com seran i qui moderarà les accions, quin pressupost hi ha disponible i quina és la previsió de despeses, i quan i com es durà a terme, amb quines tàctiques.

Les tàctiques poden tenir diferents canals: xarxes socials, butlletins, esdeveniments... Les opcions són moltes i diverses, però no totes funcionen per a tota mena de campanyes, així que, de nou, s'hauran de definir les eines segons els missatges, públic i objectius.

Per tal de diferenciar el seu butlletí, les entitats poden optar per personalitzar-ne el contingut. Això implica una segmentació del seu públic en funció de perfils de demogràfics, geogràfics, de vinculació o de comportament, entre molts altres. Això es fa a través d’eines de filtració de dades, molt vinculades al màrqueting, com és el cas de Funnel. També existeix l’opció d’enviar directament enquestes als subscriptors per conèixer-ne el segment i els interessos.

En la línia de l’anterior apartat, és important mostrar al públic com els seus donatius ajuden al desenvolupament de les accions que fa l’entitat. Explicar les històries de les persones que se n’han beneficiat, mostrar fotografies, exposar l’evolució de les dades... És una forma de mostrar gratitud i a la vegada difondre la feina de l’organisme i animar a continuar col·laborant.

Sens dubte, la gran majoria de persones usuàries llegeix el correu electrònic des del mòbil, d’aquí que també consumeixin els butlletins als quals tenen una subscripció en aquests dispositius. Per això, és important optimitzar les newsletters per tal que siguin funcionals en tota mena de pantalles, el que també assegura una accessibilitat més gran perquè es podrà llegir a qualsevol lloc.

Junt amb la personalització per segments, l’automatització és la millor aliada per a les entitats que envien newsletters. Eines com HubSpot permeten gestionar de forma automàtica gran quantitat de llistes d’adreces, el que estalvia temps a les organitzacions. Assegura també una comunicació regular, molt important per mantenir l’interès de les persones subscriptores.

Aquesta iniciativa anual és un programa a nivell europeu que té per objectiu reduir l’atur juvenil. Els i les joves, menors de 30 anys, que es trobin sense estudiar ni treballar i que estiguin inscrites com a demandants de feina i en aquest programa poden ser subjectes de contractació. Uns contractes que van de la mà d’un programa formatiu al llarg de la relació labora.

L’ajuda a la contractació, gestionada a Catalunya pel Servei d’Ocupació de Catalunya, ofereix unes condicions especials per a que les organitzacions de l’economia social i cooperativa puguin acollir-s’hi. Per aquest tipus d’entitats, les bases de la convocatòria, comprenen: es cooperatives, les mutualitats, les fundacions i les associacions que duguin a terme activitat econòmica, les societats laborals, les empreses d'inserció, els centres especials de treball i les societats agràries de transformació.

L’import màxim de la subvenció a la que una entitat pot aspirar és el corresponent al salari mínim interprofessional (SMI) per un període màxim de 12 mesos i mínim de 6, comprenent aquells mesos complets d’alta a la Seguretat Social.

Aquesta proposta és una ajuda a la contractació i, sobretot, esdevé una eina cabdal per tal que aquelles persones que no en tenen, puguin obtenir l’autorització de residència a l’Estat. Una línia de subvencions especialment disposada per a que persones migrades puguin regularitzar la seva situació administrativa.

Una opció que pot ser especialment interessant per a aquelles entitats que compten amb persones migrades en situació administrativa irregular a la seva base social, ja sigui per voluntàries o bé participants de programes.

ACOL és un programa subvencionat en què s'abona a les entitats la totalitat d’un contracte de treball d’una durada de 12 mesos a jornada completa.

El coneixement de la necessitat ha de ser precís i no es pot fonamentar en impressions o vaguetats, sinó que ha de ser comprovable. Qualsevol observador ha de poder verificar objectivament el que s’argumenta. S’ha de ser capaç de concretar en l’escrit el que de vegades no són més que impressions. Un fet pot semblar i ser molt greu però pot ser un cas puntual i aïllat. Probablement això no justifica un projecte sinó que requereix una altre tipus de resposta. Si la justificació de les necessitats és vague o inconsistent difícilment la resta de la formulació tindrà coherència.

La proposta ha de ser centrada en la realitat, el més planera i entenedora possible fugint per tant de consideracions massa genèriques o d’altres pretesament intel·lectuals.

Com en tantes ocasions convé recordar que no es pot donar res per suposat. El coneixement de la situació i del marc de referència del qui formula el projecte no és el mateix del de la persona que rebrà el projecte i haurà de valorar-lo i prioritzar-lo. Per a un, el que és una evidència per l’altre és una afirmació a demostrar.

La justificació de la formulació ha d’exposar la necessitat concreta a la que es pretén donar resposta. No s’ha de confondre la necessitat amb l’objectiu ni amb les activitats. La necessitat obeeix a la pregunta 'per què?'. Les necessitats poden ser ben diverses: una detecció d’una problemàtica nova apareguda recentment i no satisfeta (hi ha manta exemples durant la COVID-9), una reivindicació d’un determinat col·lectiu, una activitat habitual de l’entitat, una celebració puntual. Totes poden tenir el seu espai i la seva convocatòria. Un bon coneixement de les convocatòries i les seves bases permet ajustar millor el projecte a cada convocatòria, cercant la que més s'adeqüi.

La justificació ha de comprendre tot tipus de dades qualitatives i quantitatives. En les dades quantitatives s’han de seleccionar les dades realment rellevants i significatives, el més actualitzades possible citant la font de que s’han obtingut i de preferència fonts oficials publicades i contrastables. S’ha d’evitar una profusió de dades de qualitat diversa que enlloc de situar el problema, focalitzar-lo i concretar-lo el poden desdibuixar i confondre al lector. Si se cita la font, la institució que ho valori ja ho podrà verificar.

De vegades manquen dades específiques del col·lectiu o del fenomen del que es tracta en ser problemàtiques emergents o minoritàries i per tant la justificació s’ha de basar en estimacions. En aquest cas, cal argumentar com s’han fonamentat les estimacions tant si són pròpies com si ens basem en estimacions alienes. S’ha de ser acurat en aquesta justificació ja que normalment una realitat de gran abast sol tenir un correlat numèric.

Alerta que no hem de confondre abast d’un problema amb la seva importància. Posem per exemple el cas de les malalties rares que afecten poques persones i que solen ser de molt difícil estimació en no existir diagnòstics clars però són prou importants i greus. La manca d’estimacions o dades haurà de substituir-se per una justificació qualitativa acurada.

Les dades numèriques sense les consideracions qualitatives són poca cosa. Igualment les consideracions qualitatives si no es poden acompanyar d’estimacions numèriques fiables dificulten la comprensió del problema.

Les necessitats poden ser tant individuals considerant les que tenen cada una de les persones afectades com col·lectives considerant el seu conjunt com a grup que comparteix uns hàndicaps determinats. Aquest relat de necessitats permetrà posteriorment dissenyar uns tipus d’activitats o altres, ja siguin individuals o de grup. Es pot aprofundir en la justificació i assenyalar la diversitat de les persones ateses i les necessitats especifiques que poden tenir cada grup com ara persones grans, dones, minories, persones amb discapacitat, infants o altres, tant per si es poden considerar com a víctimes d’una discriminació com per a que requerissin d’una atenció especial.

Si el projecte es pretén desenvolupar en un zona on ja hi ha iniciatives similars s’ha de plasmar el valor diferencial de la intervenció i com complementa altres accions existents o si es proposa arribar on altres entitats no arriben o intervenir amb unes metodologies noves i diferents que millorarien els resultats.

La justificació de la necessitat també conté una certa priorització, el per què s’aborden primer unes necessitats enlloc d’unes altres i en base a quines consideracions es fa. Aquesta seqüència es traslladarà posteriorment a la formulació dels objectius i han de mantenir la màxima coherència amb el que s’ha exposat a la justificació.

Aquest gegant tecnològic ofereix una versió gratuïta per a les entitats sense ànim de lucre. Un dels punts forts de Google Workspace for Nonprofits és que permet aglutinar correu, emmagatzematge i creació de fitxers compartits des d’un sol compte.

Mantenint el correu corporatiu de cada entitat, per exemple nom@entitat.org, aquesta eina ofereix la possibilitat de gestionar el correu, crear equips de treball i llistes de distribució per facilitar la comunicació interna i videotrucades amb capacitat de fins a 100 persones assistents.

Per tal de donar-se d’alta, cal estar registrat a TechSoup Spain, empresa que valida la pertinença de les entitats socials.

Eina de missatgeria entre equips que permet organitzar el treball per projecte o àmbits d’actuació. Mitjançant missatges directes entre persones o a través de canals temàtics, aquest aplicatiu permet també compartir documents, seguir converses sobre temes concrets o fer anuncis visibles per a tota l’organització.

Una eina fàcil d’utilitzar que disposa de programari propi i versió web. Ideal per concentrar tota la informació sobre el seguiment d’un projecte en un únic espai, amb la possibilitat de col·laborar amb persones de la pròpia entitat i externes.

Slack ofereix la versió gratuïta pel pla 'Pro' a entitats amb un màxim de 250 membres. Existeixen diverses alternatives fetes amb programari lliure amb les mateixes funcionalitats.

Asana és una eina per planificar, organitzar i gestionar el treball d'un equip. Permet generar tasques, agregar-les en llistats, calendaritzar-les i assignar-les a persones concretes. Una eina que es pot enllaçar amb altres aplicatius -de gestió d’arxius i emmagatzematge- i que dona peu a l’organització de tasques complexes o amb moltes fites intermèdies.

La seva interfície permet veure les tasques a través de llistats, cronogrames i taulells. Un recurs que permet optimitzar les tasques en funció de la seva priorització i dels àmbits d'actuació dins de cada projecte o entitat.

Es tracta d'un recurs gratuït per als equips que tenen fins a 15 persones usuàries, a partir d’aquesta xifra cada nou participant és de pagament.

Les federacions o coordinadores poden compartir un espai territorial a fi de fer-se escoltar en una localitat, una comarca o un determinat territori o poden compartir un determinat àmbit social. Hi ha una gran diversitat de federacions que responen a la diversitat del món associatiu.

Ens trobem federacions de caire social, cultural, ambiental, esportiu i d’altres, totes elles responen a les especificitats i inquietuds del seu sector. Depenent de cada àmbit, la federació pot comportar una organització més rígida o més laxa.

Per exemple, d’una federació esportiva en podem esperar que elabori una reglamentació comuna que reguli la pràctica esportiva, un calendari de competicions i unes normes detallades a fi de garantir una igualtat entre tots els clubs i entitats participants. D’altres federacions com les que apleguen entitats culturals o socials no n’esperen unes reglamentacions tan definides.

Hi ha federacions d’àmbit territorial que agrupen entitats de caire molt diferent dins un mateix territori. La seva funció és la interlocució amb l’administració, fent arribar la veu del teixit associatiu a les instàncies polítiques i administratives.

Hi ha grans federacions que apleguen centenars d’associacions que representen milers de persones, n’hi ha d’altres molt més modestes però igualment necessàries, pensem per exemple amb les entitats que apleguen persones afectades per malalties rares.

Per la seva pròpia natura cap entitat d’aquestes tindrà un nombre important de persones associades. Difícilment podrà fer sentir la seva veu i la seva capacitat d’incidència serà reduïda. Però si ho pot fer la federació que agrupa entitats de persones afectades de diferents malalties rares i minoritàries, la federació ja pot tenir un cert gruix social i treballar en les problemàtiques comunes de millors diagnòstics, més tractaments específics, promoció de la investigació i sensibilització.

És una de les qüestions que ens podem plantejar a l’hora de decidir si optem com a entitat per pertànyer a una federació o altre. La resposta més ràpida i senzilla és que pot enfortir la nostra identitat, el nostre sector i no afecta als nostres objectius fundacionals ni la nostra missió, visió o valors.

També pot passar que, per les entitats més petites, pertànyer a una federació suposi un sobreesforç pels seus membres però justament mitjançant la federació pot tenir accés a possibilitats, eines i recursos que desconeix o no estan al seu abast.

La federació acabarà sent el que les entitats membres pretenguin que sigui. Pot oferir serveis comuns de gestió, assessoraments, eines de difusió, promoure campanyes, convertir-se en plataforma per fer incidència política, promoure estudis i investigacions, compartir noves estratègies d’intervenció promoure iniciatives innovadores.

Pot, també, donar a conèixer les noves reglamentacions que afecten al sector i com adaptar-s’hi, encarar accions transversals en matèria de gènere, medi ambient, interculturals, fent plans sectorials. Promoure els Objectius de Desenvolupament Sostenible i oferir formacions de tot tipus, elaborar Plans de voluntariat conjunts i campanyes de captació de voluntariat.

Es pot encarregar d’elaborar plans de difusió, mantenir una borsa de treball, concertar assegurances de voluntariat i participants, compartir aprenentatges, establir reglamentacions i estàndards de qualitat dels serveis i assessoraments per implantar-los.

També pot promoure la col·laboració i optimització de recursos entre entitats (equipaments, aparells, recursos humans), defensa interessos comuns, equips de treball conjunts en diferents àmbits. Hi ha desenes de possibilitats i cada federació n’ofereix una o altra depenent de les necessitats de les pròpies entitats i dels recursos de que es disposa.

Hem d’explorar i aprofitar al màxim les xarxes socials que donen unes possibilitats d’intercanvi impensables fa només uns anys obrint àmplies perspectives d’intercanvi i debat. Això s’ha fet ben palès en temps de pandèmia, hem de seguir avançant en aquest camí i sobretot garantir l’accessibilitat a totes les persones independentment de les condicions socials.

Cada cop més es fa més patent la importància de ser presents en fòrums internacionals, principalment els de la Unió Europea i també els de la Mediterrània. Per a moltes associacions suposa una feina afegida per la que no disposa de prou recursos ni d’una estratègia ben definida.

Les federacions poden contribuir a cobrir aquesta mancança i treballar en un marc europeu tant per fer sentir la seva veu com per facilitar les relacions i treballar en iniciatives que puguin traduir-se en projectes comuns i partenariats que ampliïn la visió local, permetin accedir a nous recursos i, nogensmenys, a conèixer nous abordatges de les problemàtiques socials en las que s’intervé.

Aquesta connexió europea afavoreix la innovació i la renovació en els nostres mètodes de treball i ens enriqueix.

Probablement els propers anys aquesta necessitat de projecció exterior es veurà incrementada. Fets com el que vivim amb la crisi de la COVID-19, els reptes derivats de l’escalfament global i canvi climàtic amb les possibles crisi de persones refugiades, migrants i desplaçades que originen, exigiran de respostes coordinades en el marc europeu i on la societat civil organitzada ha de mantenir la seva veu i influència si no vol assistir impotent i passiu a successives crisi.

Ens pot semblar “natural” pensar que la continuïtat en la formulació dels projectes és possible i preguntar-nos el per què hauríem d’alterar el que ha funcionat durant anys i ha obtingut uns certs resultats. Fins i tot si optéssim per fer-ho així hauríem de sospesar els pros i els contres i tots els elements que condueixen a aquesta decisió.

La decisió del continuisme ha de venir donada per l’anàlisi i la reflexió i no pas per la inèrcia o la urgència. Hauria de ser una determinació meditada. Si ho fem així, probablement en un moment o altre optarem per la introducció de canvis.

Res a dir sobre la continuïtat, però el que sí ens hem d’assegurar és que efectivament el projecte segueixi responent a una realitat actual i no pas a la realitat del moment en que es va elaborar la primera formulació original. Segur que la situació i circumstàncies han canviat i no ho hem reflectit com caldria en el projecte. Tampoc la nostra expressió i vocabulari és el mateix d’una anys endarrere.

Per poc que ens aturem conclourem que els canvis resulten obligats. I això degut a:

• Encara que el projecte s’adrecés a les mateixes persones destinatàries hem de ser capaços de copsar que amb els anys aquestes persones han canviat i que potser el que era òptim fa uns anys ara no resulta ni tan sols acceptable perquè ha perdut la qualitat inicial i la frescor de l’inici.
  Les persones canvien i els projectes adreçats a elles han d’evolucionar i introduir canvis i variacions. El projecte pot obeir al mateix objectiu general però sens dubte les activitats i les estratègies per a desenvolupar-ho són diferents.
• No només canvien les persones usuàries, també canvia l’entorn social en el que ens movem i per tant exigeix unes adaptacions més o menys importants. Ara en període de pandèmia hem vist com són de necessàries i possibles aquestes adaptacions i que es poden adoptar abans que un daltabaix ens hi obligui.
• Relacionat amb l’entorn també canvien els recursos materials, les tecnologies i equipaments necessaris per desenvolupar les intervencions. Plantejar les activitats de sempre quan disposem d’eines que permetrien una millor intervenció és malbaratar recursos. En el moment de renovar eines i equipaments podem repensar les intervencions a fi de treure el màxim profit dels recursos i ajustar eines i accions a les noves necessitats. Fa uns anys potser només pensàvem en accions presencials i en el moment precís de desenvolupar l’activitat. Ara les eines d’informació i comunicació obren unes possibilitats d’acció més continuada i efectiva. No només podem tenir usuaris les dues hores diàries en que plantejàvem una acció concreta. Ara aquesta acció es pot transmetre i tenir un eco perdurable en altres espais i moments.
• També canvien els tècnics i professionals que executen els projectes. S’adquireix una experiència i saber fer, s’incorporen nous professionals amb noves experteses i la formació continua permet dominar altres metodologies de treball i per tant dissenyar intervencions d’acord amb aquestes noves habilitats.

Fins ara hem debatut sobre la continuïtat i unes modificacions que no afectarien de manera substancial el projecte. Són adaptacions que donen flexibilitat a la iniciativa i van garantint la seva perdurabilitat. Són canvis que li confereixen vitalitat sense alterar-la bàsicament. És una renovació. També ens podem proposar procedir a canvis substancials i transformacions que suposin un canvi radical, entenent el terme radical com a derivat d’arrel.

No entenem la innovació com els canvis adaptatius que hem vist fins ara sinó com a alteracions radicals en el projecte i en la visió que tenim de la nostra intervenció. Suposa alterar el paradigma de la nostra acció i repensar-la de bon principi. No es tracta del projecte de sempre sinó d’una proposta nova i trencadora. Naturalment una formulació així exigeix encara més cura en estudiar com encaixa a una convocatòria o si reservem la innovació per obrir una nova línia d’actuació i amb altres circuits.

Actualment ens enfrontem a diferents crisi com la derivada de l’escalfament global i el canvi climàtic, la crisi de l’exclusió social motivada per l’atur i la pobresa estructural, la crisi de les desigualtats internacionals i els conflictes que es manifesten entre altres fets per l’augment de persones refugiades i migrades o la crisi sanitària de la pandèmia.

Els darrers anys en rebem informacions constants i més alarmants cada cop. Totes són crisis que abasten la humanitat per sobre del nostre marc local i exigeixen respostes que vagin més enllà de les habituals. No podem pensar que reproduint els models tradicionals els resultats obtinguts siguin diferents als resultats fallits actuals. Ens calen solucions innovadores i replantejaments d’arrel.

La periodicitat de les publicacions variarà depenent de molts factors, com pot ser la capacitat que té l’entitat de generar contingut, l’època de l’any o les persones encarregades de la comunicació. No obstant això, independentment de les casuístiques de cada organització, és imprescindible crear un procés de planificació periòdic que ajudi a l’entitat a estar i a mantenir-se al dia de les xarxes socials. L’interessant és establir un ritme de publicacions que sigui fàcil de reproduir i en què les persones responsables se sentin còmodes.

Un cop duta a terme la planificació adient, no es poden deixar les xarxes socials abandonades considerant que les publicacions s’aniran succeint tal com s’ha establert. Cal connectar-se periòdicament per confirmar que les publicacions són oportunes i rellevants per a la vostra organització. Així mateix, s’ha de guardar un espai de flexibilitat per crear publicacions al voltant d'esdeveniments concrets i puntuals, com ara una promoció durant una campanya, l’inici d’un nou projecte o el posicionament de l’entitat sobre un tema d’actualitat.

Noves plataformes de xarxes socials, com per exemple TikTok, s’han convertit en iniciadors de referència de converses durant l’any 2021, especialment entre el públic més jove. I és que una gran varietat d'opcions de plataformes socials és fantàstica per arribar a més gent, però també dificulta la possibilitat de dirigir-se a públics específics. En aquest sentit, les entitats haurien de centrar les publicacions en els canals que fan servir els seus públics per informar-se o comunicar-se amb l’organització.

Per fer-ho adequadament, el primer pas seria analitzar les últimes dades demogràfiques dels usuaris i les usuàries per canal. Aquestes estadístiques indicaran el nombre d'usuaris i usuàries mensuals, l'edat mitjana i el temps que dedica una persona usuària a participar en cada canal. La combinació d’aquestes dades amb tot allò que l’entitat ja coneix de la seva base social, permetrà crear contingut i tenir un impacte que impulsi l'acció del públic al qual es dirigeix l’organització.

Cada canal de xarxes socials té diferents finestres d'alta implicació, segons el dia de la setmana i les hores específiques, que augmenten la interacció d’usuaris i usuàries per a cadascun d'aquests dies. A mesura que es té més informació sobre les estadístiques de participació, serà interessant tenir en compte la freqüència amb què s’hi publica per mantenir l'audiència compromesa.

Publicar a les xarxes socials no és tan senzill com pujar un nou vídeo simultàniament un dia concret de la setmana. Idealment, cada canal s'ha de mirar de manera única per tenir un major impacte.

En definitiva, la clau d’una per elaborar un pla de màrqueting de xarxes socials és disposar d’una plantilla amb la planificació dels continguts que hauria d’incloure:

• Un disseny de cada una de les publicacions.
• Mots concrets que el públic veurà a les publicacions en les diferents plataformes que s’utilitzin.
• La manera d’alinear els continguts a totes les plataformes socials.
• Oportunitats de promoció creuada del mateix contingut en diferents plataformes.
• El missatge o tema clau per donar uniformitat les publicacions periòdiques.