Projectes

Algunes de les capacitats de què parla el catàleg fan referència a l’actitud que té el jo amb si mateix, i la forma en què es gestiona. És potser el grup d’aptituds més abstractes que desenvolupen les persones voluntàries per la natura de la seva tasca.

Per exemple, l’espiritualitat és la capacitat de transcendir el jo egoic i connectar-se amb la pròpia essència més enllà de la superficialitat. Aquesta competència és el fonament per a la resta de metacompetències de l’ésser. A partir d’aquí s’obren, es podria dir, les altres habilitats d’aquesta mena.

L’autenticitat és la integració d’aquest ésser, la connexió del jo amb l’ésser essencial. Això es reflecteix en una actitud genuïna, oberta i no reactiva.

En relació també amb la consideració que el jo té de si mateix hi ha la capacitat de ninguneïtat que, com indica la paraula, és la qualitat de ser ningú. Això significa que hi ha un desaferrament del jo, transcendint la falsa identitat de l’ego.

Es tracta, doncs, de les competències més internes que una persona pot arribar a desenvolupar, d’aquí també la seva complexitat i la de les habilitats que se’n desprenen.

Totes les metacompetències tenen a veure amb el jo i l’espai i el temps en què es mou, perquè el jo és jo en tot moment. Tanmateix, hi ha habilitats que fan referència explícita a la relació que la persona estableix amb el seu entorn o context, en el sentit més general de la paraula.

La primera relació amb l’entorn per a la qual es capaciten les persones, i en concret les persones voluntàries, es desprèn de l’aptitud de la presència. Es tracta de la capacitat de connexió amb l’aquí i l’ara, defineix una obertura en silenci al moment actual, afavorint la sorpresa.

Aquesta obertura també implica la metacompetència de la ignorància sàvia, entesa com la connexió amb la intuïció però també amb la racionalitat, desenvolupant la capacitat de llegir adequadament l’entorn i actuar-hi en conseqüència. Es pot extrapolar al medi ambient, treballant una saviesa ecològica versada en ser part de la natura i l’impacte que les accions d’un o una tenen.

Seguin en la línia de la connexió amb l’entorn hi ha l’habilitat de la plasticitat, això és, la capacitat de ser flexible i proactiu/va i actuar des d’una visió coherent amb la realitat. Una flexibilitat que també s’ha de mostrar amb un/a mateix/a, a partir de la competència de la resiliència, aprenent i creixent mitjançant els dolors i les adversitats.

L’últim tipus de metacompetències plasmen les habilitats que una persona posa en pràctica durant les seves accions, ja sigui concretament en el voluntariat o en la vida en general, essencialment en relació amb les altres persones. Són les capacitats que té l’individu d’actuar segons una sèrie de caràcters.

Aquí hi ha l’altruisme, en tant que la persona és capaç de centrar-se en les necessitats de la resta de persones i, en desenvolupament, respondre-hi proactivament i promovent aquesta actitud.

Aquesta aptitud és semblant a la generositat, però aquesta última s’entén com la disposició que una persona té a oferir els seus propis recursos, de tota mena, a altres persones sense tenir per això sentiment de pèrdua.

Finalment, l’última metacompetència plasmada al catàleg és la parresia, i es tracta d’una qüestió que en certa forma està impregnada per totes les altres. És l’habilitat de parlar amb franquesa, des de l’autenticitat, l’ètica i l’amor, dient allò que s’ha de dir i no el que es vol sentir.

La capacitat de conèixer-se a un mateix és bàsica en el desenvolupament de les competències emocionals. És la categoria més interna i primerenca, i cal treballar-la bé. La conformen els quatre ‘autos’: autoafirmació, autoconeixement, autoconfiança i autoestima.

La competència més bàsica és l’autoconeixement. Primer cal saber les capacitats, limitacions i característiques d’un/a mateix/a, quins són els patrons emocionals i d’acció, la identitat... És quelcom molt difícil de fer, però primordial per a una capacitació emocional plena.

L’autoafirmació és la consciència del poder propi, necessària per a apoderar-se sense haver-ho de demostrar. L’autoconfiança hi està relacionada, i s’entén com la capacitat de tenir fe de la suficiència dels recursos propis en l’enfrontament de certes situacions vitals. Finalment, l’autoestima és l’habilitat d’estimar-se coneixent i acceptant incondicionalment totes aquestes característiques.

Un bon treball intern facilitarà molt les relacions amb l’exterior. Tothom hauria de desenvolupar un tracte sa amb les altres persones, però pel voluntariat és encara més important aprendre a treballar amb els altres. El primer pas per fer això és desenvolupar les competències de coneixement de les altres persones.

Però això no va mai només de persones. Abans de llegir l’individu, és necessari comprendre les circumstàncies del context en què es troba, en l’àmbit social, econòmic, històric i mediambiental, i sempre tenint en compte aspectes com la volatilitat, la incertesa o la conflictivitat.

I és que les persones formen part d’aquest context. D’aquí que calgui fer un treball per comprendre la diversitat, les diferents visions i perspectives existents, la multiculturalitat... Al mateix nivell, el voluntariat i el tracte amb persones desenvolupa l’empatia, la capacitat d’entendre els interessos i les preocupacions dels altres, però sense projectar-s’hi.

Conèixer les persones també suposa entendre les relacions interpersonals de tota mena. Les competències de comprensió organitzacional són importants, perquè impliquen la capacitat d’entendre les relacions de poder i els codis de conducta. Comprendre això ajudarà també a desenvolupar les competències de planificació i organització, aprenent a definir prioritats i establir plans d’acció en conseqüència.

En funció de l’objecte i del marc o l’acord existeixen els finançaments per subvencions i els contractes i convenis. Els primers es caracteritzen perquè l’administració ofereix una quantitat sense cap contraprestació, tot i que sí que exigeix una justificació de l’ús.

Hi ha subvencions en capital, en què es finança la millora d’infraestructures; generalistes, que tenen per objecte les despeses de gestió o funcionament; finalistes, destinades a un projecte o activitat en concret; segons persones usuàries, en què el finançament depèn del nombre de beneficiàries; i altres versions, com són els plans d’ocupació o la cessió directa de tècnics i tècniques contractats per l’administració.

En els finançaments per contractes i convenis l’entitat rep una quantitat a canvi d’oferir un servei. Es pot entendre com la compra d’aquest servei per part de l’administració. Hi ha diferents classes: cessió d’espais, en què l’entitat rep la possibilitat d’explotar o gestionar un espai; prestació de serveis, per la qual cosa l’administració finança totalment un servei que fa l’entitat; i els convenis de col·laboració, que són com aquests últims, però només es finança una part de la tasca.

Davant d’un ecosistema tan ampli i tan canviant com és el del finançament públic, és important fer un seguiment de les idees i els projectes que van sorgint en el dia a dia de l’entitat per tal de tenir identificades les qüestions susceptibles a ser finançades i agilitzar el procés.

Els projectes sorgeixen de les necessitats o les ocurrències que tenen lloc en la quotidianitat, durant l’execució de tasques per part dels equips. Recollir aquestes problemàtiques i iniciatives i guardar-les en forma d’esquemes o esborranys de projectes permetrà a l’entitat estar preparada quan aparegui una convocatòria que els pot finançar.

A la vegada, cal que l’organització faci un recull constant de les subvencions i els concursos públics que publiquen les administracions. L’aconsellable és generar una base de dades amb les convocatòries d’interès, classificades segons el seu àmbit, finalitat i període temporal. Això facilitarà i agilitzarà la feina, i pot marcar la diferència entre guanyar un concurs o perdre’l.

Més enllà de la mera redacció, cal que el projecte en si estigui ben pensat, i seguint uns criteris o bases que solen repetir-se en totes les convocatòries. Caldrà generar el calaix de projectes tenint en compte aquestes qüestions, ja que permetrà filtrar i valorar millor les iniciatives que l’entitat pot dur a terme i no perdre temps.

Primer, les convocatòries valoren aquells aspectes que tenen a veure exclusivament amb el funcionament intern del mateix projecte. El factor més important és la coherència, que tingui lògica interna, i que les necessitats detectades responguin a l’anàlisi prèvia i els objectius així ho indiquin. També són primordials la viabilitat i la sostenibilitat, en tant que el projecte és factible i continuable.

Aquests dos últims criteris tenen molt a veure amb la valoració de l’estructura i la capacitat de l’entitat, un altre factor important perquè ve a exposar quins són els recursos, siguin materials o econòmics i humans, de què disposa l’entitat i l’experiència que té en l’àmbit d’actuació.

Els altres aspectes que valoren les convocatòries tenen a veure amb l’àmbit més exterior dels projectes. S’analitza per exemple la visibilitat, és a dir, les accions contemplades per a difondre’l a la població. També la promoció que fa del treball en xarxa, perquè hi ha una voluntat de motivar la cooperació entre entitats per assolir un impacte més gran.

Aquí també tenen un paper les persones implicades. L’administració valora el grau de participació i voluntariat que podria generar el projecte, ja que hi ha un interès per implicar la comunitat i plantejar accions sorgides de processos participatius. Finalment, com és evident, es té en compte l’impacte i el benefici per a les persones que tindrà el projecte al seu àmbit d’actuació.

Aquesta persona també pot encarregar-se d’establir diàlegs i relacions amb les persones tècniques de les administracions, els i les caps de serveis, els i les directores generals i els càrrecs polítics.

És important fer aquesta construcció perquè és el que permetrà passar d’una donació puntual a una col·laboració més efectiva basada en la comunicació estable. Així, un cop establerta la relació, s’hauran de dur a terme reunions de seguiment, convidar als cossos tècnics i als càrrecs als actes... La idea és generar una confiança mútua i progressar cap a col·laboracions futures.

Una de les raons principals per escollir la captació de fons al segment de particulars és la independència que això ofereix, especialment en comparació a la subvenció sorgida d’institucions públiques o privades. I és que la subvenció particular no té contraprestació directa ni preu polític.

A més, aquesta mena de captació de fons és totalment controlada per l’entitat, escollint aquesta el com i el quan del procés. Així, la dimensió és tant activa com reactiva, de manera que la iniciativa és presa per l’entitat tenint presents les respostes, motivacions i expectatives de la població a qui es dirigeix.

Això, però, implica que cal parar atenció a la segmentació i la diversitat dels i les particulars als quals es vol arribar, a més de necessitar una causa social àmpliament reconeguda. D’aquí que les accions de comunicació abans, durant i després del procés de captació siguin tan importants, perquè l’abast dels resultats està relacionat amb el reconeixement social de l’entitat.

Així, si bé és un treball a llarg termini que necessita temps i recursos, aquest tipus de finançament ofereix uns ingressos lliures, que asseguren la continuïtat sense necessitat d’estar vinculats a un projecte o tasca, i que poden destinar-se a costos més diaris o d’estructura, si es vol.

Abans d’iniciar una campanya de captació de fons particulars cal que l’entitat miri cap endins, i faci una anàlisi per conèixer les seves necessitats i la seva posició al context social i en l’ecosistema associatiu.

Per tant, haurà de fer una anàlisi interna, calculant de quins recursos disposen i quin abast té la seva missió i la seva tasca. També seria convenient fer una anàlisi externa, per tal de descobrir en quina mesura l’entitat i les seves activitats, projectes i accions de comunicació incideixen en la societat en general i en els factors motivadors de les donacions en concret.

Aquests càlculs oferiran a l’organització una noció sobre la conveniència de realitzar una captació de fons a particulars i quin serà el seu cost temporal. Quan la captació sigui coherent amb la dimensió del projecte o entitat i la situació econòmica en la qual es troba, els resultats seran favorables.

Un cop es tingui present a qui anirà dirigida la captació i amb quines finalitats, ja es pot dissenyar la campanya. Existeixen molts mètodes per arribar al públic, i és recomanable fer una diversificació de canals, fent servir aquells que millor s’adaptin als objectius. Per començar, els canals massius generen coneixement vers la causa, i obren la persona a plantejar-se una possible donació.

Hi ha tres canals clàssics de gran abast. Les xarxes socials no són opcionals: avui en dia tot projecte, entitat o individu que vulgui provocar qualsevol mena d’efecte ha de comptar amb una estratègia de xarxes socials, perquè en la majoria de les ocasions el seu públic ja es troba en aquest espai. Aquest recurs ofereix algunes estratègies digitals que les entitats interessades a captar fons poden seguir.

Un altre mètode de captació és la publicitat. Aquesta pot ser digital o física, i pot formar part de l’estratègia de xarxes o no. L’organització pot plantejar-se la creació de revistes, butlletins o tríptics, així com enviar persones a actes públics i contactar amb mitjans de comunicació. Si es tenen els recursos, es pot optar per la propaganda audivisual.

Seguint en la línia de la presencialitat, un espai on l’organització pot aprofitar per captar fons privats són els actes que realitza o on participa. Són una oportunitat per a donar-se a conèixer, iniciar relacions o, encara més, establir xarxa. Poden ser festes, fires, campionats d’esports...

La selecció dels canals de captació haurà de ser adient a la finalitat i els valors de l’entitat, i serà interessant buscar estratègies de gratuïtat i aprofitar els mitjans locals.

Després del primer contacte amb una entitat, sovint motivat per una campanya intensa o una crisi humanitària, el repte següent és convertir l’excepcionalitat en compromís, mantenint la donació de forma periòdica.

Una forma de fer això és oferir informació sobre l’ús que s’ha donat a les donacions sobre les tasques diàries i desenvolupaments que duu a terme una organització. L’objectiu és establir un diàleg racional que, a través de la transparència, mantingui el vincle de la col·laboració. Això es pot fer mitjançant diferents productes: revistes, actes, trucades, butlletins, portes obertes, correus electrònics, xarxes socials...

La fidelització segueix sempre un cicle: primer, es dona la benvinguda a la persona donant i s’agraeix la seva contribució. La idea és generar confiança i reconèixer la donació. Després caldrà continuar la comunicació, donant a conèixer les causes, necessitats, procediments i activitats dels projectes, educant en les motivacions de l’entitat. Finalment, és interessant ser directe, i expressar la necessitat de més donacions, explicant sempre les activitats a què anirà destinada.

El Pla destaca la importància d’entendre el voluntariat com un component essencial de la democràcia, essent important la seva participació activa. D’aquí que sigui necessari el diàleg entre administració i ciutadania i la identificació de persones expertes en voluntariat que participin de les decisions preses en aquest àmbit.

Precisament per això, el document assenyala que cal acceptar la contribució del voluntariat com a element clau de la cohesió social, la justícia social i la inclusió i l’accessibilitat, garantint la protecció dels principis bàsics d’aquest grup i incorporant-lo en les iniciatives oficials de convinença ciutadana.

Per motivar aquesta cohesió, cal que el finançament públic reflecteixi la diversitat de la xarxa voluntària, distribuint els recursos de manera inclusiva. Només així s’evitarà l’explotació de vulnerabilitats i la promoció indiscriminada de programes polítics.

A més, la inclusió també ha de ser intersectorial, de forma que les mateixes estructures democràtiques promoguin la col·laboració entre comunitats voluntàries. I això, també, demana una distribució justa i igualitària del finançament, a més d’una comunicació constant i de qualitat entre agents de diferents àmbits i sectors.

En aquest sentit, és primordial també que aquesta comunicació s’estructuri en àrees, començant per un desenvolupament de la comunitat local, promovent la col·laboració entre els sectors públic i privat, lucratiu i no lucratiu, d’una mateixa regió.

Igual d’important és una segona àrea de col·laboració, travessant fronteres i encoratjant la cooperació i la solidaritat transnacionals a mesura que els reptes esdevenen més globals. És necessari que les administracions reconeguin el paper que el voluntariat té en l’abordatge d’aquestes problemàtiques, proporcionant suport a l’educació i les organitzacions, facilitant programes d’intercanvi de voluntaris i explicitant la vinculació d’aquests amb l’Agenda 2030.

Com ja s’ha assenyalat breument al punt anterior, quan el coneixement i l’accés al voluntariat augmenten, tant en quantitat com en qualitat, també ho fa la comprensió de la ciutadania general de la importància d’aquesta pràctica, així com la seva adequació als reptes europeus.

Així, és important que les institucions polítiques ofereixin espais on descobrir la realitat voluntària, tant en l’educació formal als sistemes educatius com a la societat en general. És primordial posar el focus en la diversitat i la llibertat del voluntariat, i no imposar-ho com una obligació a la joventut, per tal de connectar-la amb l’esperit veritable de les seves tasques.

Aquesta connexió s’ha de fer a tots als nivells, sempre assegurant la inclusió i l’accessibilitat. Així, els responsables polítics hauran de recopilar informació sobre les possibles disparitats existents al voluntariat i invertir en mitigar-les, col·laborant en aquesta tasca amb persones voluntàries que puguin contribuir a exemplificar la conscienciació i la visibilitat.

Això, però, caldrà fer-ho tenint en compte que la pràctica voluntària és una carrera de fons. Cal que les organitzacions siguin estables i sostenibles, per tal de proporcionar un impacte de qualitat i a llarg termini. La tasca dels agents polítics aquí és la d’oferir suport en la transversalitat i la creació de xarxes de treball.

Tot i aquesta estabilització, cal entendre el voluntariat com un ecosistema canviant, i així ho han d’entendre els marcs jurídics i polítics. L’administració haurà de garantir, doncs, espais per a participació voluntària de tota mena, així com la protecció legal de la seguretat física, mental i social de les persones voluntàries, de manera que les tasques siguin realistes i proporcionals.

Les organitzacions s’han de trobar en un context, interior i exterior a elles, que contribueixi i faciliti la feina de les persones voluntàries i els efectes positius que aquesta té sobre la societat.

A nivell exterior, el finançament públic ha d’adequar-se al veritable cost del voluntariat i la seva contribució, ajudant a adaptar l’oferta i la demanda, a l’intercanvi entre organitzacions i a l’eliminació de barreres. Els fons han de ser accessibles i no discriminatoris, i respondre al pagament en funció de l’impacte positiu d’una associació.

Cal que els recursos formin part d’una programació més àmplia, introduint el voluntariat fins a la planificació comunitària per a la prevenció i la resposta en situacions de crisi, sempre en relació amb als riscos potencials de la tasca, i sense oblidar l’excepcionalitat de la situació.

Aquest context també ha de garantir la seguretat física, psíquica i social del voluntariat. Això s’ha de fer tant a nivell interior, amb el finançament i les assegurances d’accidents i responsabilitats civils, com exterior, invertint els agents polítics en el desenvolupament de cursos de gestió de la coordinació versada en la seguretat de l’equip.

El concepte ‘finances ètiques’ es refereix no tant a un tipus de bancs, sinó a un ecosistema d’entitats o cooperatives que ofereixen gran part dels serveis financers que té el sistema bancari tradicional: custodien estalvis, concedeixen préstecs, financen altres projectes...

La diferència amb els bancs, però, és que l’impacte mediambiental i social es troba al mateix nivell de prioritats que el benefici econòmic. Això es reflecteix, entre altres coses, amb els projectes que financen.

Per fer això, la banca ètica treballa a través d’una mirada col·lectiva, analitzant detalladament l’impacte dels projectes que cauen sota el seu paraigua. De fet, moltes de les entitats que conformen aquest ecosistema tenen una gestió cooperativa en la qual totes les persones que en són clients són també sòcies participatives dels processos de decisions.

Per tal de fer valdre aquests principis característics i mantenir el funcionament ètic, les entitats que conformen aquest ecosistema són molt curoses amb quines persones, projectes i organitzacions s’incorporen a la seva xarxa.

El criteri bàsic és que els projectes que volen ser finançats han de buscar, a més de la seva viabilitat econòmica, l’assoliment de criteris ètics i l’impacte social, cultural o ambiental. La idea és que els beneficis de la iniciativa o l’entitat no vagin només per a les persones que la conformen sinó també cap a l’exterior, de manera que funcionin com una eina d’acció transformadora i comunitària.

Això es deu al fet que les finances ètiques aposten sempre per contribuir a l’economia social, solidària i cooperativa, i això mateix han de fer tots els projectes i organitzacions que cauen sota el seu paraigua.

Així, la banca ètica utilitza dos mètodes per analitzar els projectes. L’anàlisi tècnica és un estudi que també es fa a la banca tradicional, i implica calcular la rendibilitat econòmica de la iniciativa, per tal d’assegurar que aquesta prosperarà i podrà tornar els diners i els interessos. En canvi, l’anàlisi eticosocial és exclusiu de les finances ètiques, i és bàsicament un estudi de l’impacte social, cultural o ambiental del projecte.

Actualment a Catalunya operen dues banques ètiques. Fiare Bancaetica és una cooperativa que nasqué de la unió de Banca Popolare Etica, d’Itàlia, i Fiare, d’Espanya, el 2005. Seguint els principis d’aquestes dues entitats, Fiare Bancaetica vol ser una eina per la transformació social basada en la intermediació financera transparent i democràtica i l’economia social i solidària.

Triodos Bank és una altra banca ètica que va néixer el 1980 amb l’objectiu de promoure un ús conscient dels diners que generi beneficis pel conjunt de la societat i el medi ambient. Actualment treballa en cinc països europeus i ha finançat més de 21.000 vivendes sostenibles o en transició cap a la sostenibilitat a Europa el 2021.

La capacitat de construir arguments, qüestionar idees i distingir incoherències, errors lògics o fal·làcies és la base del pensament crític. En la seva versió primerenca, aquesta aptitud implica dubtar i qüestionar afirmacions, així com allò que socialment es considera inqüestionable. En el segon nivell es desenvolupa per avaluar amb detall aquestes afirmacions, detectant incoherències.

Un cop totalment desplegat, el pensament crític implica la capacitat d’argumentar de forma lògica idees originals, apartades de la norma, no estàndards, quelcom molt necessari a la tasca diària del voluntariat.

El raonament abstracte és l’habilitat d’una persona de resoldre qüestions lògiques amb agilitat. En les seves fases més desenvolupades, aquest raonament permet establir relacions i seqüències entre conceptes i dades no verbals, així com fer deduccions i identificar patrons de seqüències.

El raonament conceptual suposa identificar models o patrons així com assenyalar qüestions clau en assumptes complexos. D’aquesta manera, el que en un inici comença com l’habilitat de captar vincles entre situacions passades i actuals evidents i recollir-ne les dades més importants, pot evolucionar cap a la percepció de similituds i claus entre situacions molt complexes que no són obvis per a la resta de persones ni han estat apresos prèviament.

És interessant que les persones voluntàries desenvolupin la capacitat de raonar sobre l’espai, visualitzant mentalment les perspectives de les sales i els objectes. En un estadi avançat, aquesta habilitat és molt útil en tasques com el plantejament i la gestió d’activitats i altres accions, ja que implica la possibilitat d’interpretar i dissenyar patrons, esquemes i circuits així com qüestions més específiques com llegir documents cartogràfics a escala.

Aquesta capacitat s’atribueix típicament a les persones que tenen bones habilitats matemàtiques. Tanmateix, el raonament numèric té molt a veure amb la resta de capacitats, i més que ser una competència per fer càlculs mentals, serveix especialment en la gestió d’equips i projectes.

Així, les persones que desenvolupen aquesta capacitat no són només capaces de comprendre, resoldre i inclús crear fórmules, sinó també d’utilitzar els mètodes inductiu i deductiu en la quotidianitat i utilitzar-los per a resoldre els problemes que puguin sorgir.

El primer pas en tota estratègia és tenir clara la problemàtica sobre la qual es vol incidir. Sovint, aquesta qüestió és difícil de determinar. Cal reduir, si cal, les expectatives i ser capaç de resumir la problemàtica a un únic assumpte (política, pràctica o actitud), identificable amb una frase. Això permetrà estructurar l’estratègia de forma realista i concreta.

Caldrà que també es defineixi l’abast de la problemàtica, pel que fa a la geografia i als àmbits de la societat que implica.

A partir d’aquí, s’establirà l’objectiu base de tota la campanya. Aquest ha de ser mesurable i intel·ligible per a totes les persones que es veuran involucrades en el procés. És recomanable també generar alguns missatges clau despresos de l’objectiu que es podran utilitzar durant la campanya, així com imaginari o simbologia, si escau, que ajudi en la transmissió.

Una altra de les qüestions sobre la qual una entitat que vulgui fer incidència haurà d’informar-se és com es gestionen les polítiques en l’àmbit d’actuació i quines són les fases del procés legislatiu que du a terme: quina és l’agenda de govern, quin recorregut farà la proposta de llei fins a la seva aprovació, el temps que tardarà a ser aplicada...

És primordial conèixer i entendre com es prenen les decisions. Contràriament, les propostes que es facin no seran solucions polítiques realistes i concretes, per la qual cosa la incidència perdrà efectivitat.

Un cop s’hagi identificat el context i es tingui present tota la informació en relació amb el públic i a les polítiques públiques on fer la incidència, caldrà començar a planificar les accions que es duran a terme.

Hi ha diverses tècniques que es poden fer servir. Pel que fa al to de l’acció, existeixen les tècniques de confrontació i les col·laboratives. Alguns exemples de la primera tipologia són manifestacions, campanyes de cartells i publicitat, assegudes, encadenament, vagues de fam, aturades laborals... D’accions de col·laboració hi ha actuacions com consultes populars, difusió d’informació amb responsables polítics, formacions, xerrades...

També existeixen diferents tècniques segons el seu abast. Les tècniques d’acció privada apel·len o fan pressió de forma més directa. Poden ser reunions, intercanvis d’informació, assessoraments... Les tècniques d’acció pública, en canvi, tenen un enfocament més general, dirigit a la ciutadania. Poden ser campanyes de comunicació als mitjans, manifestacions pacífiques...

Aquesta definició d’accions caldrà fer-la tenint en compte també els mitjans amb què es compta d’inici, quins recursos manquen i caldrà reunir i quines eines s’utilitzaran en la realització de la campanya. Seria interessant fer, doncs, un inventari d’allò de què es disposa i, si escau, un pressupost.

En la línia de l’apart atanterior, és important no abandonar la comunicació amb el públic objectiu un cop l’estratègia ha finalitzat. L’estratègia d’incidència política, es podria dir, no acaba mai. No es tracta només d’aconseguir uns objectius a curt i mitjà termini, sinó que també implica crear un ambient de confiança, inclús quan els interessos deixen d’estar en joc.

Aquest esforç posicionarà l’entitat com un soci fiable, implicat. Cal doncs continuar informant la ciutadania i altres agents implicats dels avenços del canvi que s’ha provocat i de les noves propostes, així com permetre a les institucions polítiques conèixer el desenvolupament d’altres accions.

Es tracta de crear una gran xarxa de suport que ajudarà a encarar els nous reptes de futur, particulars i conjunts.

Tot acte de comunicació té un objectiu i una intencionalitat. El primer que una entitat ha de tenir en compte quan planifica la seva comunicació interna és que val més un únic missatge, concís i atractiu, que convidi a participar, que no un enfilall constant de publicacions, correus i circulars. Això només farà que cansar l’equip, i es perdrà de vista el propòsit de la comunicació.

Així, abans d’iniciar la comunicació, s’ha de tenir en compte què és exactament allò que es vol comunicar i quina intenció hi ha darrere el missatge. Només així l’entitat podrà garantir que aquest és informatiu alhora que transformador.

Això no significa, tanmateix, que es deixi informació de banda. És molt recomanable que l’entitat doni a conèixer tots els processos que experimenta: projectes, plans de treball, presa de decisions... Només si totes les persones implicades estan al dia es podrà generar el treball col·laboratiu. Cal apostar per la transparència, l’escolta activa i el diàleg sense abandonar l’assertivitat i la precisió.

A més, també és important reservar un espai a la comunicació interna per als missatges en clau positiva, que recullin i valorin la participació de les persones integrants de l’entitat.

Igual que cal variar els missatges sense inundar les persones receptores amb contingut, també cal diversificar, a la vegada que limitar, els canals de comunicació. És important que es contempli la transmissió d’informació per la via tan física com en línia.

Tots dos formats ofereixen un gran ventall de possibilitats que cal explotar. Els espais de l’entitat són tan crucials com les seves xarxes o la seva intranet. Això últim, per cert, és una eina molt necessària, un espai on aglutinar avisos, enquestes, crear calendaris, gestionar el personal...

El plantejament de la comunicació interna ha de contemplar la interacció constant entre l’organització i els seus i les seves membres. Es tracta de generar un sentiment de pertinença en totes les persones relacionades amb el funcionament de l’entitat, fomentant la seva fidelització i la satisfacció amb la seva tasca.

A banda, assegurar unes bones relacions en el si de l’entitat també motivarà a les persones implicades a parlar-ne un cop acabada la seva jornada, en un to informal, distès, que pot ajudar a expandir els missatges de l’organització.

El tríptic informatiu és la targeta de presentació de tota associació. Tot i la seva (suposada) vinculació al món físic en un context cada cop més digital, avui en dia continua sent un element imprescindible per tal de donar-se a conèixer a possibles socis, persones voluntàries o entitats finançadores.

Una de les coses que ha fet que el tríptic es mantingui com una de les eines comunicatives més utilitzades és el fet que no cal destinar molts recursos a la seva elaboració. L’important és que consti d’un missatge apropiat per a les persones destinatàries, i que l’entitat se senti identificada amb la seva forma i el seu missatge.

S’haurà de preparar el contingut del tríptic abans del seu disseny, tot i que ajudaria saber-ne les dimensions exactes abans, per no redactar més del compte. En el moment de definir el text caldrà tenir presents els objectius de la comunicació. Primer, tot fulletó té les mateixes finalitats generals, que solen ser generar coneixement, impulsar la participació, modificar actituds o preferències, o incrementar la incidència política.

D’altra banda, tots els tríptics tenen també uns objectius específics que s’hauran de definir a priori, perquè d’ells surt el contingut textual. Aquests són alguns exemples: difondre i donar informació sobre l’entitat o sobre una determinada activitat o servei, fer una campanya de sensibilització, denunciar algun fet o reivindicar una acció concreta, captar recursos econòmics o persones voluntàries, informar dels contactes de l’entitat...

Caldrà redactar el tríptic tenint en compte que consta de tres parts: una portada, la part interior i una contraportada. El contingut que s’inclogui en cada part és de lliure elecció, però es recomana que, en general, segueixi sempre un mateix ordre i estructura, perquè això, de nou, facilitarà la comprensió.

S’aconsella que a la portada es presenti l’entitat o l’activitat de forma breu però cridanera. S’haurà d’incloure el nom, una frase resum, el logotip de l’organització i alguna imatge relacionada amb la tasca de l’organització o l’activitat que es realitza.

A la part interior es pot explicar de forma més extensa allò que s’ha presentat a la part davantera del tríptic. Algunes qüestions que es poden tractar són la història de l’entitat, la seva missió o objectius, les activitats i serveis que ofereix, els àmbits d’actuació i els col·lectius destinataris, les àrees territorials on treballa... També es pot optar per indicar qüestions de transparència i participació, com mostrar l’ús del finançament i els recursos a través de gràfics, detallar les formes de col·laboració o assenyalar les formes de contribució econòmica i desgravacions.

La contraportada ha de tancar el tríptic oferint informació de contacte. S’hi hauran de recollir coses com l’adreça completa de l’entitat i les delegacions, el número de telèfon i fax, el correu electrònic, la pàgina web, els mitjans de transport més propers, l’horari d’atenció al públic, les xarxes socials i el nom o els logotips d’altres institucions col·laboradores.

Opcionalment, també es pot incloure una pestanya amb un retallable en què les persones interessades, sòcies o voluntàries puguin inscriure’s a l’activitat, sol·licitant-hi dades personals i bancàries i les quotes de periodicitat.