28 reptes de l’associacionisme i el voluntariat per als propers anys

Imatge principal a portada: 
Imatge del web 3CCAV Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Coneix quines fites s’ha marcat l’associacionisme i el voluntariat català arrel del 3r Congrés que va tenir lloc el passat mes de maig.

Les conclusions del 3r Congrés de Català de l’Associacionisme i Voluntariat dibuixen els 5 àmbits d’acció que cal millorar per tal d’enfortir el sector: el dia a dia de les entitats, els recursos, la relació amb l’Administració, la comunicació i el treball en xarxa.

Dins de cada àmbit trobareu les 28 propostes concretes que us poden ajudar a establir les prioritats estratègiques de les vostres entitats per als propers anys.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
El dia a dia de les entitats
Els recursos
La relació amb l’administració
La comunicació
El treball en xarxa
Continguts: 

1. Fem una aposta decidida per fer créixer en diversitat i en nombre de les persones actives que s’incorporin al teixit associatiu del país.

2. Avancem cap a un major reconeixement social i competencial de la tasca de les entitats i de les persones voluntàries.

3. Avancem cap al relleu i l’intercanvi generacional de les entitats.

4. Oferim suport a les entitats per tal que els seus projectes siguin projectes de qualitat i d’impacte sobre la ciutadania.

5. Treballem per millorar l’encaix entre les persones contractades i les persones voluntàries.

6. Promovem la participació interna de les entitats, incorporant els diferents actors en la presa de decisions.

7. Augmentem i optimitzem els recursos públics adreçats a les entitats.

8. Apostem per la diversificació de recursos a l’abast de les entitats, obrint la porta a finançament públics i privats i a fórmules alternatives i col·laboratives.

9. Apostem per la formació de les persones de les entitats, incrementat la inversió econòmica, el seu desplegament territorial i ajustant-la a les necessitats reals del sector

10. Posem en valor el paper de les entitats de segon nivell i potenciem el seu rol de servei a les entitats federades.

11. La relació de les entitats amb l’Administració ha de permetre que aquestes, que tenen el coneixement i l’expertesa, tinguin un rol decisiu en la co-creació de polítiques públiques, especialment a l’hora d’innovar.

12. La relació de les entitats amb l’Administració ha de simplificar-se i acostar-se a la realitat del sector. És vital fe un canvi significatiu en relació a les càrregues de gestió que suporten les entitats i passar d’una gestió complexa i difícil a una gestió senzilla, eficient i adaptada al seu rol social.

13. La relació de les entitats amb l’Administració ha de ser més propera, més intensa i més rica, una relació que permeti augmentar el coneixement de la realitat de sector per part dels governs i dels tècnics.

14. La relació de les entitats amb l’Administració ha de preveure també espais d’interrelació política entre els governs i les entitats que desitgen tenir aquest rol d’actor polític rellevant.

15. La relació de les entitats amb l’Administració ha d’estar més coordinada entre els diferents nivells administratius i entre els diferents àmbits d’una mateixa administració, fent possible, entre altres, la creació de la finestra única i del registre unificat.

16. La relació de les entitats amb l’Administració ha de tenir en compte el valor de la territorialització i dotar d’una importància cabdal la variable “territori” en totes les seves accions.

17. La relació de les entitats amb l’Administració ha d’adaptar-se a la seva realitat i a la seva capacitat de gestió: cal afrontar canvis normatius en relació al marc legal sobre contractació de treballadors, creant un contracte laboral ajustat a la naturalesa del sector.

18. La relació de les entitats amb l’Administració ha d’adaptar-se a la seva realitat i a la seva capacitat de gestió: cal fer canvis en el model fiscal actual que ofega les entitats, adaptant un sistema fiscal just i equitatiu que tingui en compte el rol social de les entitats.

19. La relació de les entitats amb l’Administració ha d’adaptar-se a la seva realitat i a la seva capacitat de gestió: cal avançar cap a la definició de noves clàusules socials en la contractació de serveis i encàrrecs de l’Administració, potenciant les possibilitat d’accedir a les licitacions públiques amb preferència.

20. Els mitjans de comunicació públics haurien de potenciar el seu paper en la promoció i informació dels projectes, de les entitats i dels valors vinculats a l’associacionisme i el voluntariat.

21. Les entitats han de comunicar millor els seus projectes, la seva missió i els seus resultats a la ciutadania i per fer-ho calen més recursos específics i més formació especialitzada, sobretot en comunicació 2.0.

22. La ciutadania, els diferents agents socials i les administracions públiques desconeixen en bona mesura quins programes duen a terme les entitats a cada territori: cal construir una eina pública d’informació i sensibilització de gran abast.

23. Les entitats han de potenciar el seu treball en xarxa amb la resta d’entitats, fomentant el coneixement mutu i les aliances, per sumar esforços i recursos.

24. Els agents educatius i les entitats han d’incrementar el seu treball en xarxa, buscant projectes comuns i fomentant el coneixement i els valors de l’associacionisme i el voluntariat, especialment entre els més joves.

25. Les administracions públiques han de promoure i impulsar programes de suport a les entitats amb la voluntat clara de crear xarxa, interrelació i coneixement, construint pons entre els diferents agents.

26. El teixit productiu i les entitats han d’incrementar els seus espais de col·laboració pel bé comú, teixint aliances que enforteixin el sector i transformin la societat.

27. Tots els agents que intervenen en un territori determinat (entitats, teixit productiu, agents educatius, ciutadania, grups informals, administracions) han de poder construir projectes comuns, que cerquin la coresponsabilitat de tots, determinant un lideratge clar.

28. Les entitats han de poder implicar-se en els projectes d’acció comunitària que es desenvolupen en els seus barris i ciutats, com un agent rellevant de transformació social dels territoris.

field_vote: 

6 recomanacions a l’hora de captar fons per a la nostra entitat

Imatge principal a portada: 
Fundraising. Font: Howard Lake (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Us proposem una sèrie de reflexions que us ajudaran a avançar en aquest àmbit.

Aquestes recomanacions són fruït del debat i la reflexió durant la classe impartida per la Irene Borràs en el marc de l'assignatura "La Política de financiació de l'entitat" del Postgrau en Direcció i Gestió d'Organitzacions no lucratives i d'Economia Social de la Facultat d'Educació Social i Treball Social de la Fundació Pere Tarrés-URL.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Alineació amb la missió, visió i valors de l’entitat
Sistemàtica, planificació, mètode
Feina de tothom
Il·lusionar i enamorar
Els fons no sempre han de ser diners
Agraïments + rendició de comptes + seguiment
Continguts: 

Existeixen infinites possibilitats a l’hora de desenvolupar campanyes i activitats per aconseguir recurs per a la nostra organització, així com un nombre il·limitat d’organitzacions i empreses amb les qual arribar a acords de col·laboració.

Allò fonamental que hem de tenir present en el moment de dissenyar l’acció i/o tancar l’acord és que aquests siguin coherents amb la missió, visió i valors de la nostra entitat. Aquestes tres paraules constitueixen el nostre ADN i hem de ser coherents amb el que ens hem marcat.

Per tenir èxit en l’aventura de la captació de fons és important no improvisar. Cal que li dediquem temps i esforços tant a la planificació de les accions a portar a terme com al disseny de la proposta que presentem als possibles col·laboradors en funció del seu perfil i motivacions. Així mateix, el seguiment i l’avaluació dels resultats assolits esdevenen essencials per a la millora continua.

La realització de formació en aquest àmbit és clau per aplicar mètode i sistemàtica a l’art del fundraising.

La captació de fons no es quelcom que hagi de quedar únicament a la teulada de la persona responsable d’aquestes accions, sinó que totes les persones de l’organització s’han d’implicar. Qui millor que les persones que coneixen el dia a dia dels projectes per il·lusionar, enamorar i convèncer per aconseguir ampliar la base social?

Per aconseguir suport a la nostra causa, hem de dominar l’art de la comunicació. Només d’aquesta forma serem capaços d’il·lusionar i enamorar i que se sumin a la nostra causa.

Una forma d’aconseguir-ho és parlar des de les emocions i explicant quin impacte tindria per a aquestes persones o entorn que la nostra organització no desenvolupés la seva tasca.

La captació de fons no l’hem de centrar únicament en els recursos econòmics sinó que hem de tenir una visió més amplia. Això ens ajudarà a fer més gran el ventall de persones i organitzacions potencialment col·laboradores i a fer una proposta més adaptada a la realitat d’aquests perfils.

Entre els possible recursos a captar, trobem:

  • Donacions en espècies
  • Serveis gratuïts
  • Descomptes en productes o serveis
  • Col·laboracions qualificades
  • Contactes
  • Coneixement i idees sobre noves necessitats i/o projectes
  • Difusió

L’agraïment a les persones i organitzacions que recolzen la nostra causa fa augmentar la sensació de satisfacció per part d’aquestes, a més de ser el primer pas per a la fidelització. Tenint en compte el que ens ha costat sumar-les, ara no ens podem permetre el luxe de perdre-les.

En aquest agraïment també és important que informem de les accions que portarem a terme amb aquests recursos, així com dels resultats assolits tant a curt termini com un cop finalitzada l’activitat. Una comunicació constant les faràs sentir part del projecte i de l’organització, base per continuar amb aquesta relació.

field_vote: 

8 claus per elaborar un bon pla de comunicació

Imatge principal a portada: 
Font: Ateneus Font:
Autor/a: 
Josep Carbonell Peña
Resum: 

En aquest recurs us expliquem tot allò que cal tenir en compte a l'hora de preparar el pla de comunicació de l'entitat.

Un dels principals problemes amb els que es troben les entitats en el seu dia a dia és el fet de transmetre i difondre la seva tasca. Són moltes les activitats que es desenvolupen durant tot l'any i no sempre tenen el ressò que es mereixen degut, moltes vegades, a les dificultats comunicatives. Per acabar amb aquestes febleses, és important que les entitats elaborin el seu propi pla de comunicació, fet que també els permetrà avaluar que s'està fent bé en aquest àmbit i que cal millorar.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Determinar els objectius
Establir els destinataris
Definir el posicionament i missatge que volem transmetre
Seleccionar els canals adequats
Fixar el pressupost
Comunicació interna del Pla
Calendarització i execució del Pla
Avaluació
Continguts: 

El primer que cal fer a l'hora d'elaborar un pla de comunicació és definir els objectius que volem assolir amb les activitats de comunicació que portarem a terme.

Per concretar els objectius és imprescindible, com a exercici previ, realitzar el DAFO de l'organització, fet que ens permetrà conèixer les debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats de l'entitat. Tenir clara quina és la situació ens permetrà afinar més a l'hora de marcar els objectius que volem aconseguir entorn a la comunicació.

Els objectius ens han de permetre potenciar les fortaleses de l'entitat i fer menys visibles les debilitats i els dividirem en dos tipus: els generals i els específics:

  • Generals: Els objectius generals corresponen a les finalitats genèriques, sense assenyalar resultats concrets. En aquest sentit, no són necessàriament quantificables de forma directa ni mesurables mitjançant indicadors. Els objectius generals es concreten en objectius específics.
  • Específics: Es deriven dels objectius generals i els concreten, assenyalant el camí que s’ha de seguir per assolir-los. Per això, es refereixen als efectes específics que es vol aconseguir. Necessàriament han de ser coherents amb els objectius generals, dels quals es deriven.

D'altra banda, també hem de tenir en compte que els objectius:

  • Han d'estar quantificats per poder efectuar controls i saber en quina mesura s'assoleixen.
  • Han de ser realistes i assolibles, tenint en compte la situació de l'entitat.

Un cop tenim definits els objectius, cal detectar a qui dirigirem aquesta comunicació, el nostre públic objectiu. Ho són aquells grups de persones destinataris de la nostra comunicació i que poden ser els beneficiaris de la nostra activitat, els voluntaris que col·laboren amb nosaltres, els nostres socis o col·laboradors o grups concrets de la societat a qui ens dirigim, entre d'altres.

Per tal d'adaptar-nos a les necessitats de cada públic i generar en ells l'efecte que desitgem, haurem de definir uns objectius i establir una estratègia específica per a cada grup de destinataris, sempre seguint la línia dels objectius generals establerts prèviament.

Quan ja tenim clars els objectius i a qui ens volem dirigir, cal pensar com ens volem posicionar davant d'aquests públics i quin missatge volem transmetre. El posicionament, l'estil i el missatge estarà condicionat sempre pel públic al que ens dirigim.

D'altra banda, cal pensar quins materials elaborarem per comunicar la nostra tasca als diferents públics objectius i que aquests se sentin còmodes. Pel que fa als materials, els podem diferenciar entre:

  • Comunicatius: Serveixen per a relacionar-nos amb els nostres públics objectius, principalment per donar a conèixer la nostra causa (inclou sensibilització), com actuem sobre ella, quins projectes duem a terme i com fem ús dels recursos econòmics i humans amb els que comptem.
  • De captació: Serveixen per a relacionar-nos amb els nostres públics objectius, però específicament per a incitar-los a l’acció entorn a la nostra causa (adherir-se a una campanya, col·laborar d’alguna manera amb l’entitat, o denunciar una situació)

Ja siguin comunicatius com de captació, tots els materials que elaborem haurien de tenir les següents característiques:

  • Plasmar el valor afegit de l'entitat
  • Imatge corporativa
  • Missatge clar i llenguatge entenedor
  • Imatges adequades

Quan parlem de materials parlem de: fulletó de presentació /captació, la memòria anual, revista periòdica (en paper i/o digital), web de l’entitat, altres eines web, cartes de comunicació amb el soci, pòsters, pancartes, etc. o notes de premsa, entre d'altres.

Amb els objectius, el públic i el posicionament sobre la taula, cal decidir quins canals utilitzarem. N'hi ha molts i de variats però per fer-ne un bon ús és imprescindible conèixer els hàbits del públic objectiu al qual ens estem dirigint, els llocs que freqüenta, les ràdios que escolta, quines revistes llegeix, etc.

Podem diferenciar els canals en dos blocs:

  • Canals personalitzats: Són aquells que estan destinats a una persona en concret. Implica conèixer aquesta persona i el termini de resposta acostuma a ser més curt. En són un exemple els enviaments publicitaris, el cara a cara o correu electrònic o postal.
  • Canals massius: Són els que s'utilitzen quan no es coneix personalment els destinataris o es vol arribar a un públic ampli en molt poc temps. Normalment el termini de resposta acostuma a ser més llarg. En són un exemple les fires i actes publicitaris, revistes i butlletins, xarxes socials, presentacions i conferències, presència als mitjans de comunicació, entre d'altres.

Utilitzem els canals que utilitzem és important tenir en compte que la comunicació sempre és multicanal i que les estratègies que utilitzem han d'estar interelacionades.

Un cop tenim clar els objectius i els canals que utilitzarem per arribar a cada destinatari, cal fixar el pressupost econòmic del que disposarem per a cadascuna de les accions així com els recursos humans necessaris perquè aquestes actuacions siguin viables.

Al contrari del que pugui semblar, no cal disposar d'un pressupost elevat per llençar una bona campanya de comunicació, ja que idees innovadores o originals ens poden ajudar a rebaixar el cost total.

Pel que fa als recursos humans, és important assignar un responsable del pla de comunicació que s'encarregarà de coordinar, supervisar, ajudar, assessoriar i motivar l'equip de suport i si cal les persones voluntàries.

El departament de comunicació no ha de treballar de manera aïllada de la resta de departaments. Amb l'objectiu d'implicar tot l'equip i treballar tots en xarxa cap a l'assoliment dels objectius, és important que un cop elaborat el pla, es faci una bona comunicació interna del mateix. Conèixer els objectius, el posicionament que l'entitat vol transmetre i les campanyes que es duran a terme poden ajudar als tècnics de l'entitat a treballar en la mateixa línia.

Posar sobre un calendari totes les estratègies i accions definides en el Pla ens permetrà portar un seguiment de l'execució del mateix. Cal que aquest sigui ambiciós però realista i intentar complir amb els terminis establerts.

Un cop tenim la calendarització pactada, ja podem posar en marxa el Pla de Comunicació.

La darrera part del pla de comunicació, és l'avaluació dels objectius establerts a l'inici. Avaluar no significa jutjar a ningú. No aconseguir els objectius establerts no és causa de la persona responsable d’aquella tasca o, en última instància, del responsable del Pla. No aconseguir els objectius marcats es pot deure a moltes i diverses causes i només avaluant el Pla serem capaços de detectar aquestes causes i, el més important, establir les correccions necessàries per a l’elaboració del proper Pla.

Entre d'altres aspectes, l'avaluació ens permetrà conèixer el grau d'èxit de les diferents estratègies dutes a terme, detectar les virtuts i les mancances del nostre pla i obtenir les pautes necessàries per afrontar amb èxit la futura comunicació de l'entitat.

field_vote: 

6 guies per a la gestió dels equips

Imatge principal a portada: 
Teamwork. Font: Twentyfour Students (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Recull de publicacions per reflexionar sobre el desenvolupament d’un model de gestió del personal remunerat a les organitzacions no lucratives.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Claves para la gestión de personas en Entidades no Lucrativas
Gestió d’entitats no lucratives: les relacions laborals a les entitats no lucratives
Gestió positiva del conflicte a les associacions: Mediació
Gestión de las persones con perspectiva de género
Gestión de personas en la empresa social
Guía de buenas prácticas de comunicación interna
Continguts: 

Aquest manual de la Fundación Luis Vives esdevé útil per al desenvolupament d’un model integral de gestió del personal remunerat: definició del lloc de treball, selecció, formació, avaluació, etc.

Aquesta guia de Suport Associatiu dibuixa les obligacions en matèria laboral de les organitzacions no lucratives, així com les diferents figures que hi conflueixen en aquestes.

Aquesta publicació, editada per Torre Jussana, ofereix una aproximació a la Gestió Alternativa de Conflictes en l’àmbit de les organitzacions, així com eines per a l’anàlisi i el diagnòstic.

Aquesta eina elaborada pel Ministeri de Sanitat, Serveis Socials i Igualtat recull propostes i bones pràctiques per al desenvolupament d’una política de direcció participativa i basada en el treball en equip.

Aquesta publicació, coordinada pel Carlos Cortés, ajuda a les entitats no lucratives a passar d’un sistema de direcció per objectius i competències a un sistema de direcció per valors.

Aquest quadern, elaborat per FEAPS, té com a objectius ajudar a les entitats a crear cultura i sentiment de pertinença a les entitats, fomentar la confiança entre els equips i, d’aquesta forma, millorar l’organització.

field_vote: 

5 claus per elaborar una estratègia d’incidència política

Imatge principal a portada: 
Presentació ILP contra els desnonaments i la pobresa energètica. Font: CONFACV (flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Us presentem diferents elements clau per reflexionar i millorar la incidència política de la vostra entitat.

No existeix una única definició que ens ajudi a entendre el concepte d’incidència política, doncs cada autor, manual i/o entitat ho concep des de la seva perspectiva. Tanmateix, gràcies als companys d’Ingenieria Sin Fronteras i al manual “Campañas para la movilización social”, si que podem identificar diferents elements bàsics que caracteritzen a una estratègia d’incidència política, com són:

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Identificació de la problemàtica i objectiu de l’estratègia
Comptar amb investigacions i dades fiables contrastades
Dissenyar solucions polítiques
Identificar els diferents públics
Definir les estratègies: mitjans, tècniques i eines
Més informació
Continguts: 

A partir de la identificació de la problemàtica o situació sobre la qual es vol incidir, i de la realitat i idiosincràsia de cada organització, el primer pas és establir l’objectiu que volem assolir amb la nostra estratègia.

El més sovint és que la problemàtica amb la qual volem incidir sigui força complexa. Per tant, si volem assolir el nostre objectiu de forma exitosa és important que reduïm la problemàtica a un únic assumpte (política, pràctica o actitud) concret i realista a modificar.

En segon lloc, és clau realitzar una definició de l’objectiu de forma precisa, mesurable i intel·ligible per a totes les persones que volem involucrar en el procés.

En aquest sentit, quanta més informació tinguem de la problemàtica i dels seus efectes millor identificarem i definirem els nostres objectius.

Per tal de disposar del màxim d’informació d’una problemàtica, i que aquesta sigui de qualitat, és important comptar amb investigacions i dades fiables contrastades. Aquesta fase sovint no es té present, però és clau perquè la informació de qualitat ens permet construir una estratègia forta i amb solidesa.

En concret, les investigacions ens ajuden a identificar soluciones viables i realistes i ens proporcionen arguments que podem utilitzar en les accions d’incidència.

Aquestes investigacions poden ser internes, és a dir realitzades directament per l’organització, o externes, sempre i quan siguin de fonts fiables i estiguin contrastades.

En aquesta fase és important que ens aturem en el procés de gestió de les polítiques i identifiquem les fases del procés legislatiu concret: quina és l’agenda del govern (o dels actors amb capacitat de presa de decisió en la problemàtica), quin recorregut farà una proposta de llei fins la seva aprovació i per a la seva aplicació, etc.

Només a partir de conèixer i comprendre com es prenen les decisions, podrem proposar solucions polítiques realistes i concretes.

En el disseny de la nostra estratègia també hem d’identificar públics objectius o grup afectats per la problemàtica en la qual volem incidir, a qui li interessa el tema i a qui es veu o es veurà afectat pels esforços que realitzem per aconseguir aquest canvi.

Aquesta informació ens permetrà establir possibles aliances i fer-los partícips del procés, ampliant d’aquesta forma la nostra base social, així com predir els riscos inherents a l’hora de fer canvis.

En concret, dins dels grups afectats podem trobar:

  • Un grup de persones amb interès directe en les solucions proposades perquè estan afectades directament per la problemàtica a resoldre
  • Persones que s’interessen i/o es preocupen per la problemàtica i que són susceptibles de fer alguna cosa i implicar-se.

Aquests, a la vegada, aquestes persones poden ser aliades o adversaris.

  • Aliades: Persones i institucions que ens donin suport en el procés. En aquest cas, és important identificar les seves motivacions (es veuran beneficiades directament, comparteixen els nostres compromís, etc.).
  • Adversaris: Persones o entitats que no estan d’acord amb nosaltres i que consideren que el que nosaltres proposem té un impacte negatiu per a elles

Finalment, podem identificar els públics segons siguin primaris o secundaris.

  • Públics primaris: Persones o institucions amb polítiques, conductes o actituds que hem de reptar per assolir els objectius
  • Públics secundaris: Persones o institucions que poden influir sobre l’objectiu primari per a què adoptin les accions que desitgem. Aquests esdevenen molt importants quan és molt difícil influir sobre l’objectiu primari.

Finalment hem de concretar quines accions i tècniques portarem a terme per assolir l’objectiu que ens hem marcat, així com les eines que utilitzarem i amb el mitjans que hi comptarem per fer-ho possible.

Entre les accions i tècniques que poden emprar, la publicació destaca les següents:

  • Tècniques de confrontació: Manifestacions, campanya de cartells i publicitat, assegudes, encadenament, vagues de fam, parades laborals, etc.
  • Tècniques col·laboratives: Consultes populars, difusions d’informacions amb responsables polítics, formacions, etc.
  • Tècniques d’acció privada: Pressions directes/privades mitjançant reunions, contactes personals, intercanvis d’informació i assessoraments, etc.
  • Tècniques d’acció pública: Difusió a través dels mitjans de comunicacions, manifestacions pacífiques, etc.

Un altre document que ens pot ajudar a millorar la incidència política de la nostra entitat és la publicació d’en Pau Vidal i Joana MundóLa incidència política del tercer sector: Reflexió i autodiagnòstic”. En aquesta troabreu reflexions entorn la importància de la incidència política, un recull d’eines i pautes a seguir per desenvolupar la nostra estratègia i un test d’autodignòstic que ens ajudarà a conèixer en qui estadi ens trobem.

field_vote: 

Reflexions per plantejar-se un programa de voluntariat corporatiu

Imatge principal a portada: 
Voluntariat corporatiu. Font: Arrels Fundació (flickr)
Autor/a: 
Antoni M. Lluch
Resum: 

Cada any són més les empreses de tot tipus que volen col·laborar amb entitats i que els seus treballadors destinin unes hores a fer voluntariat. A continuació plantegem algunes reflexions, interrogants i aspectes crítics que han de tenir present les organitzacions no lucratives abans d’iniciar aquesta relació.

Imatges secundàries: 
RSC. Font: Kaset (flickr)
RSC. Font. Tom Raftery (flickr)
Voluntariat corporatiu. Font: Arrels Fundació (flickr)
Subtitols: 
Objectiu del voluntariat
Dedicació dels voluntaris
Enquadrament
Impacte de la intervenció voluntària
Potencial de la relació empresa – entitat
Continguts: 

Una primera consideració podria fer referència al propi origen del terme voluntariat corporatiu. Sorgeix de la necessitat d’uns beneficiaris i canalitzat per una entitat o correspon a una necessitat de la pròpia empresa? L’empresa es pot plantejar una millora de la pròpia imatge, contribuir a la cohesió interna i al desenvolupament dels propis treballadors amb aquesta pràctica. Evidentment, és plenament legítim aquest plantejament però correspon a la visió tradicional del voluntariat com una acció altruista? L’acció voluntària s’ha de centrar en les persones beneficiàries i és l’entitat la que articula el programa, promou el voluntariat i marca les pautes. Fins a quin punt no es desplaça el centre d’interès cap a l’empresa i els voluntaris corporatius?

Per altra part és significatiu que les accions de voluntariat corporatiu no solen prosperar en moments de conflictivitat laboral. El centre d’atenció s’ha traslladat de l’usuari i l’entitat cap a l’empresa. L’objectiu del voluntariat és la millora i transformació social i la millora del clima social de l’empresa en pot ser una conseqüència positiva, però un objectiu de per si.

Concebem el voluntariat com una acció solidària perllongada en el temps i per tant hauríem de descartar aquelles intervencions, lloables per altre part, però puntuals que es solen limitar a un gran acte puntual anual amb gran projecció mediàtica però sense implicació posterior.

Un altre aspecte polèmic del voluntariat corporatiu és el de les hores del voluntari corporatiu. Si es fa en hores de treball retribuïdes per la pròpia empresa es podria considerar voluntariat? Com hem dit abans és un plantejament lloable per l’empresa però no tindria el caràcter altruista del voluntariat. Podríem dir que en aquest cas és la persona jurídica (l’empresa) i no la persona física la que és voluntària. Els voluntaris corporatius són voluntaris de l’empresa o de l’entitat? Si no es comparteixen la missió, visió i valors de l’entitat difícilment quallarà la relació. Un cop creuada la porta de l’entitat el voluntari contrau drets i deures amb aquesta entitat. Empresa i entitat han de vetllar perquè no en resulti una relació difícil.

Molts cops és la pròpia empresa la que cerca el soci adequat pel implicar el voluntariat corporatiu. Els valors dels treballadors, la seva experiència i possibilitats de col·laboració són ben diverses i es podria veure massa delimitada en un marc determinat. En tot cas, cal que l’empresa obri el ventall, estableixi diferents aliances i n’informi de les possibilitats als treballadors que puguin triar entre diferents opcions de col·laboració.

Pensem que en el voluntariat corporatiu la cultura d’empresa va més enllà de l’espai i el temps laboral i absorbeix el treballador unes hores més donant respostes ja elaborades a les inquietuds dels seus treballadors. En tot cas els voluntaris han de ser uns més dins l’equip de voluntariat de l’entitat, no una marca determinada i diferenciada.

Empresa i entitat parlen diferents llenguatges i provenen de diferents cultures i formes de treball. Això genera dificultats que s’han d’anar vencent i reticències o recels que s’han de vèncer.

En podem trobar un a l’hora de valorar la pròpia acció dels voluntaris. L’entitat pot valorar més la implicació que suposa el voluntariat, la participació, la dinàmica i els processos que s’engeguen amb una visió més a mig i llarg termini, cercant un treball amb els usuaris que els vagi apoderant, en un esquema de relació entre iguals. L’empresa pot estar acostumada a fer una valoració més centrada en grans xifres i en resultats més que en processos. Li pot interessar més un registre de milers d’hores de voluntariat corporatiu, de percentatge de treballadors de l’empresa implicats, de milers d’usuaris participants.

El voluntariat no pot ser com un compte de resultats subjecte a guanys creixents cada any. Són cultures diferents i s’ha de ser conscient de la diferència de la que ja parlàvem en l’origen de la mateixa intervenció. Per una entitat el projecte pot ser valorat positivament tot i que no es percebi un impacte immediat, per una empresa difícilment serà així. El treball amb persones i el seu desenvolupament exigeix el seu temps i el seu ritme i no pot estar subjecte a urgències de calendari com si fos la productivitat.

L’empresa té una gran capacitat de mobilització de recursos humans i materials que poden ser de gran interès per a les entitats. Una d’elles és el voluntariat, però n’hi ha d’altres com la recaptació de fons per a projectes concrets, la formació que poden oferir els treballadors en aspectes tècnics concrets, la informació que poden fer arribar a milers de clients, la publicitat, una capacitat logística potent. El repte a plantejar fóra i si enlloc de que l’empresa s’acosti al món associatiu és el món associatiu que s’acosta a l’empresa amb l’objectiu d’aprofitar aquests grans recursos i potencials que té i que poden suposar un important benefici social? L’empresa pot oferir una gran avantatge que es la organització, la capacitat de dirigir, prioritzar, focalitzar i destinar recursos adequats.

Aquests interrogants no són exclusius d’aquest camp, de fet qüestions semblants es poden plantejar en la relació empresa –universitat, empresa – formació professional, empresa – investigació, empresa – mecenatge social. Cal treballar en el coneixement mutu, el respecte als àmbits propis d’intervenció, a les dinàmiques de cada sector i anar teixint aliances al voltant d’interessos comuns. Si la societat en surt beneficiada tots en trèiem profit.

field_vote: 

Les obligacions en matèria de transparència per accedir a fons públics

Imatge principal a portada: 
transparència.evagea (flickr) Font:
Autor/a: 
Antoni M. Lluch
Resum: 

Us expliquem quines elements heu de tenir en compte per poder accedir a les convocatòries d’ajut de les administracions públiques.

Ara que va finalitzant l’any i cara al 2016, es bo de recordar el que estableix la Llei de 19/2014 del 29 de desembre de 2014 de transparència , accés a la informació pública i bon govern. Per fer-ho, fem un breu resum dels aspectes que assenyala la Guia de Transparència per a les associacions i fundacions perceptores de subvencions i ajuts públics que ha publicat el Departament de Justícia.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Quins són els àmbits i períodes d’aplicació ?
De quins elements s’ha d’informar?
Com s’ha de fer pública aquesta informació?
Més informació
Continguts: 

La Llei s’aplica a totes les associacions i fundacions de règim general i a totes les associacions declarades d’utilitat pública subjectes a la legislació de la Generalitat de Catalunya, sempre que reuneixen les següents condicions :

a)Percebre subvencions o ajuts públics de més de 100.000 euros anuals.

b) Si almenys el quaranta per cent de llurs ingressos anuals procedeix de subvencions o ajuts públics, sempre que aquesta quantitat sigui de més de 5.000 euros.

c) En el cas de subvencions de més de 10.000 € , s’haurà d’informar de les retribucions de llurs òrgans de direcció o administració, a l’efecte de fer-les públiques.

La subjecció al règim de transparència es manté al llarg de l’exercici econòmic i més enllà de l’exercici econòmic si es segueixen aplicant comptablement els fons percebuts.

Les entitats han d’informar dels seus aspectes institucionals:

  • La missió i activitats que es desenvolupin
  • La normativa aplicable
  • Els Estatuts i el número de registre de l’entitat
  • La composició dels òrgans de govern amb identificació nominativa i dels òrgans delegats
  • Organigrama actualitzat

Pel que fa a la gestió econòmica :

  • El Pla anual d’activitats
  • Els comptes anuals i l’informe d’Auditoria si s’està subjecte
  • La retribució dels òrgans de direcció si es perceben subvencions de més de 10.000€
  • L’inventari del Patrimoni

Sobre la Gestió administrativa s’ha d’informar de:

  • La relació de contractes subscrits amb les administracions públiques indicant l’objecte del contracte, la durada, l’import i les modificacions o pròrrogues.
  • Els convenis vigents, amb indicació de la data, les parts que el signen, l’objecte, els drets i obligacions, i el període vigència. La informació sobre el compliment i l’execució.
  • Ajuts i subvencions. La relació d’ajuts i subvencions rebuts en els darrers cinc anys abans de l’entrada en vigor de la Llei.

A l’hora de donar a conèixer aquesta informació hem de tenir en compte els següents aspectes:

  • S’aconsella fer-la pública en un apartat específic sobre transparència a la web de l’entitat
  • La informació ha de presentar-se de forma clara, estructurada i en format reutilitzable
  • La informació ha de ser veraç, objectiva i fàcilment comprensible

La informació que es publiqui s’ha d’actualitzar periòdicament.

Si teniu dubtes sobre l’aplicació d’aquesta normativa, podeu adreçar-vos al Servei d’Assessorament Jurídic de Xarxanet a través d’aquest enllaç.

field_vote: 

8 guies clau per a la gestió de la qualitat

Imatge principal a portada: 
Quality. Font: Thomas Hawk (Flickr) Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

Us proposem diferents publicacions que ajudaran a reflexionar i preparar l'entitat per a la implantació de sistemes de gestió de la qualitat.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Curso Básico en Gestión de Calidad para ONG de Acción Social
Els costos de la qualitat a les ONG socials: eina d’autoreflexió
Gestión de la calidad en las organizaciones no lucratives de intervención social
Guía para la elaboración de un pla de calidad
Guía para la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia
Implantació ISO 9001
L’estat de la qualitat de les ONG socials
La Carta de Qualitat: un compromís per a la millora de la gestió
Continguts: 

Aquest manual de la Plataforma de ONG de Acción Social ofereix un aproximació als diferents certificats de qualitat existents i repassa els elements a tenir en compte en la implementació d’aquests sistemes.

Aquest instrument, elaborat per l’Observatori del Tercer Sector, ajuda a reflexionar sobre quins costos té per a l’entitat la implementació d’un sistema de qualitat i conèixer si l’organització està preparada per fer aquest pas.

Aquesta publicació de l’Observatori del Tercer Sector de Bizkaia examina els diferents sistemes de gestió de la qualitat i ens ofereixes claus per decidir quin és el que més s’ajusta a la nostra entitat, així com consells per a la seva implantació.

Aquest manual de la Plataforma de ONG de Acción Social detalla les diferents fases que hem de tenir present per desenvolupar un pla de qualitat: anàlisi i diagnòstic, execució, implementació i gestió i mesura i verificació. La publicació també proporciona eines per facilitar l’elaboració.

Aquesta publicació de la Fundación Luis Vives recull tot el que cal tenir present per implementar el model EFQM a una entitat d’acció social: creació d’un equip, autoavaluació, punts de millora i plans d’acció per a la millora. També recullen les principals problemàtiques i dificultats que us podeu trobar.

Aquesta guia del Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM) assenyala les diferents pautes que ha de tenir en compte qualsevol organització que vol implantar l’ISO 9001: planificació, responsables, formació i sensibilització, definició del sistema, anàlisi de processos, redacció de la documentació i auditories internes.

Aquesta recerca desenvolupada per l’Observatori del Tercer Sector estableix un diagnòstic sobre la cultura de la qualitat a les entitats socials catalanes. A més a més, es defineixen estratègies de millores i recomanacions per impulsar la qualitat al tercer sector.

Aquest document, signat per tots els presidents i presidentes de les organitzacions que integren la Taula d’entitats del Tercer Sector Social, estableix els 18 compromisos que defineixen la cultura de la qualitat en el dia a dia de les entitats.

field_vote: 

5 claus per posar en marxa una entitat

Imatge principal a portada: 
Camí. Font: Beth Jusino (Flickr) Font:
Autor/a: 
Antoni M. Lluch Rovira
Resum: 

En aquest recurs us mostrem diferents elements a tenir en compte a l'hora d'iniciar un projecte associatiu.

Hi ha proverbi xinès que diu que un camí de mil quilòmetres comença en el primer pas. En aquest recurs us mostrem no tan sols la primera passa sinó el que serien les primeres passes que hem de donar a l’hora de constituir una entitat i aquells aspectes que hem d’anar treballant en els primers temps un cop en marxa.

Es tracta de temes a abordar com es diu habitualment sense pressa i amb calma- perquè son fonamentals cara al futur- però sense pausa, perquè ens permetran consolidar la iniciativa i fer-la sostenible en el temps.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Missió-Visió- Valors
Constitució i formalització
Programa d’intervenció. Projectes.
Difusió
Sistematització
Més informació
Continguts: 

Aquesta tríada de conceptes ens conformen com a entitat, suposen la nostra raó de ser i de aplegar-nos en un col·lectiu.

De manera breu podem dir que en la missió ens hem de definir com a entitat, la finalitat que ha fet confluir esforços o parers individuals, posant-los en comú en un de sol.

La visió comporta una certa anàlisi de la realitat, assenyalar allò que ens proposem i on volem arribar. La nostra missió pot ser igual el 1970, el 1990 i el 2010 però la nostra visió és diferent perquè les circumstàncies han canviat i evolucionat i per tan hem d’adaptar-nos als canvis socials i emprendre noves iniciatives.

Els valors són els principis rectors de la nostra activitat. No es tracta d’una finalitat, ni una concepció del món, sinó unes directius de com hem d’actuar. Vindria a indicar unes pautes de treball.

És un pas intern del nostre grup, són els primers debats, però esdevenen la base del projecte d'entitat.

En el moment de constituir una entitat hem de complir un conjunt de requisits legals, d’acord amb la legislació vigent. Això ens permetrà funcionar en el conjunt de la societat i acollir-nos a les possibilitats o beneficis de qualsevol entitat en els seu àmbit d’intervenció.

Entre altres, en el moment de constituir-nos hem de redactar uns estatuts i fer una reunió constitutiva redactant la corresponent acta. D’estatuts n’hi ha tipus de manera que no suposa cap dificultat especial. Igualment dels aspectes que ha de contenir l’Acta constitutiva.

Els estatuts indiquen bàsicament la nostra finalitat com entitat, allò que pensem fer i com ens organitzarem per desenvolupar-ho. Es bo que definim de forma clara aquests aspectes i que tots els socis coneguin allò el que ens dediquem.

Els estatuts també recolliran, entre d’altres, els aspectes de gestió de l’entitat: els òrgans de govern i les funcions de cada càrrec i la gestió econòmica.

Tot això pot semblar una feina burocràtica i pesada, allunyada del nostre interès immediat per actuar però una bona gestió d’aquests aspectes formals facilita la feina, agilitza els procediments i evita conflictes posteriors. Establir de bon principi unes rutines de treball per les actes, els comptes i altres requisits legals facilitarà molt les coses i ens lliuraran de problemes i pèrdues de temps.

Aquest també pot ser el moment de pensar en el nostre equip de treball, quines persones faran quines tasques i com s’organitzaran i coordinaran. Així mateix, també es bo pensar amb quins recursos comptem per a començar a funcionar i engegar les activitats.

Tampoc hem de sacralitzar aquests aspectes. Han d’estar al nostre servei, al servei de la nostra missió i no nosaltres al servei dels estatuts. Si amb el temps observem que no funcionen i ja nos ens van bé, els canviarem i adaptarem a una nova visió i necessitats. De fet, es bo de revisar els estatuts de tant en tant per veure que nos ens perdem cap oportunitat d’intervenció i que el funcionament sigui l’adequat. L’adaptació és un bon signe de vitalitat de la nostra entitat.

Cada any hem de planificar les activitats que volem desenvolupar per modestes que siguin. Encara que fossin activitats similars a les d'altres anys, és bo de fer-ho ja que és un moment per reflexionar i introduir aquells canvis i adaptacions fruit de l’experiència i necessaris per millorar dia a dia.

En aquest sentit, es pot elaborar un programa anual que reculli totes aquestes accions amb el corresponent calendari i fer un pressupost que contempli les despeses que tindrem i els ingressos i les fonts d’on ho podem aconseguir. Així, al llarg dels mesos podem anar seguint el pla establert. Sempre oberts, naturalment, a fer els canvis que calguin i que les circumstàncies exigeixin.

Aquest programa anual el podem estructurar en diferents projectes cada un d’ells amb el seu objectiu. Podem definir el projecte com una acció planificada i tècnica per provocar canvis en la realitat social en la que ens movem.

Es bo d’aprovar aquest pla anual en una reunió cap a finals d’any cara al següent i valorar periòdicament la seva marxa a fi d’adaptar-nos. Un cop finalitzat l’any, hem d’avaluar el pla , el que s’ha complert el que no i tractar de saber el perquè. Això ens ajudarà a millorar i ajustar millor cara al proper exercici.

En acabar cada any, hem d’elaborar una memòria que reculli totes les nostres activitats acompanyada dels comptes econòmics i que ha de ser aprovada pels socis en Assemblea General. Una comparació entre el pla de treball i la memòria podrà servir pes valorar la gestió feta, tant en termes socials com econòmics.

Finalment, hem de tenir en compte que la difusió hauria d’anar més enllà de donar a conèixer el que fem als nostres associats i cercle social, sinó plantejar-nos la sensibilització per a difondre la temàtica que tractem, crear opinió pública i com eina de cercar recursos . Ens permet construir complicitats i situar-nos a l’entorn. Si volem introduir canvis socials hem de aconseguir les majories i aliances que ho impulsin. Les noves tecnologies ens poden ajudar en aquesta tasca a un cost reduït.

Una entitat no és un fet aïllat i puntual. Té una voluntat de continuïtat en el futur, és un camí a recórrer. Documentar aquest camí ens ajudarà a fer-lo i aplegar noves voluntats.

Per això podem anar arxivant el que fem, els projectes exitosos i els que no han reeixit, les valoracions i reflexions que s’han suscitat és el que conforma una cultura d’entitat i evita la sensació de començar de nou. No poden confiar-ho a la memòria individual.

Un arxiu de projectes, iniciatives, actes, contactes i recursos de tot tipus és una eina fonamental en el treball. Marca la nostra trajectòria i d’on venim.

Ja hem donat unes primeres passes com entitat. Pensem que les primeres passes sempre són les més difícils.

Si teniu dubtes sobre els requisits jurídics i aspectes legals per a la posada en marxa d'una entitat, podeu contactar amb el Servei d’Assessorament Jurídic.

Si teniu dubtes sobre les obligacions comptables i fiscals de les entitats no lucratives, podeu contactar amb el Servei d’Assessorament Econòmic.

Si teniu dubtes sobre el disseny i desenvolupament del projecte d'entitat, podeu contactar amb el Servei d’Assessorament en Projectes.

En tots tres casos, les vies d'accés són:

field_vote: 

Els beneficis del quadre de comandament integral

Imatge principal a portada: 
Mapa de processos. Font: http://pixabay.com/en/mark-marker-hand-leave-516279/ Font:
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

En aquest recurs podreu conèixer com pot ajudar a l’entitat comptar amb aquesta eina de planificació i gestió.

El quadre de comandament integral esdevé una eina bàsica tant per implementar com per gestionar el Pla Estratègic d’una organització, doncs ens ajuda i ens facilita la implementació de la visió estratègica en el dia a dia i de forma adaptada a la nostra realitat (Canyelles, 2008). A més a més, ens permet fer el seguiment del pla per veure en quina mesura s’estan assolint els objectius marcats, detectar desviacions i posar en marxa mesures correctives per avançar pel camí traçat (Análisis y desarrollo social Consultores, 2013).

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Ens ajuda a operativitzar el pla estratègic i realitzar un bon seguiment
Ens ajuda a tenir una visió global i adaptada de l’entitat
Ens ajuda a focalitzar el nostre dia a dia
Ens ajuda a millorar la governança i a gestionar el canvi
Ens ajuda a explicar i visualitzar el nostre treball
Bibliografia referenciada
Continguts: 

Un dels principals potencials d’aquesta eina el trobem en el fet que ens ajuda a transformar l’estratègia que deriva del procés d’anàlisi i planificació en objectius operatius i a definir indicadors de resultats, d’impacte o de comportaments estratègics. I ho fa de forma estructurada, classificant els objectius, prioritzant-los i atorgant relacions causals (Canyelles, 2008). Així, amb una bona selecció i focalització del que volem aconseguir i de com ho mesurarem, ens proporciona els elements bàsics per realitzar una bona gestió i seguiment i conèixer els aspectes diferencials i generadors de valor de l’entitat.

El fet que el quadre de comandament integral tingui en compte les cinc perspectives que descriuen l’estratègia d’una organització no lucrativa –impacte social, stakeholders, finançament, processos interns i aprenentatge i creixement–, i ho faci creant relacions entre aquestes, ens permet tenir una visió global i adaptada de l’entitat, base per a una gestió integral real (Canyelles, 2008).

En aquest sentit, els creadors del quadre de comandament integral, Kaplan i Norton, van assenyalar cinc principis bàsics per tenir èxit en la implementació de la gestió orientada a resultats. Aquests principis, que a continuació es detallen, configuren la base de la eina i posen de relleu algunes de les seves potencialitats (Canyelles, 2007):

  • Traduir l’estratègia a termes operatius
  • Alinear l’organització amb l’estratègia
  • Fer que l’estratègia sigui el treball diari de tothom
  • Fer de l’estratègia un procés continu
  • Mobilitzar el canvi mitjançant el liderat de directius

Un altre dels beneficis d’implementar el quadre de comandament integral és que ens obliga a reflexionar sobre els elements i aspectes claus que demanden una especial atenció perquè requereixen d’un bon nivell d’acompliment per assolir l’èxit (les perspectives), clarificar la seva interrelació (vincles entre elles) i definir el seu nivell de prioritat en l’organització (el seu nivell en el quadre de comandament) (Carreras, Iglesias i Sureda, 2011). Un excel·lent exercici per focalitzar el nostre treball diari en allò que realment aporta valor i potenciar el desenvolupament de la cultura de l’aprenentatge continu en l’organització (Análisis y desarrollo social Consultores, 2013).

El quadre de comandament integral ens proporciona informació útil i sintètica sobre aspectes essencials de l’entitat i de l’entorn que esdevenen clau en la presa de decisions (Canyelles, 2008). D’aquesta forma, el quadre de comandament integral ens ajuda a millorar la governança de l’organització i a gestionar el canvi.

A més a més, el fet que l’eina ens mostri una ruta a seguir facilita la visualització de l’estratègia i millora la comunicació interna (Carreras, Iglesias i Sureda, 2011). D’aquesta forma, també contribueix a millorar la gestió de les persones i el seu desenvolupament, doncs permet que tothom (persones i departaments) conegui tant el que volem aconseguir com entitat com el seu rol i la seva contribució a l’èxit. Aquests són elements bàsics per millorar la motivació i implicació dels equips (Canyelles, 2008).

Els beneficis del quadre de comandament integral no són només a nivell intern. Aquest també és un excel·lent instrument per a la comunicació externa i avançar en la transparència i la rendició de comptes, un dels principals reptes de les entitats no lucratives. En concret, aquesta eina ens ajuda a explicar a la societat de forma concisa i explicativa quin és l’impacte i contribució social de l’organització en l’entorn (Canyelles, 2008), base per generar confiança i legitimitat social.

Análisis y desarrollo social Consultores. Guía de planificación estratégica en ONG de Acción Social. Plan Estratégico del Tercer Sector de Acción Social. Madrid: Plataforma de ONG de Acción Social, 2013

Canyelles, Josep Maria. “Planificació estratégica de les Organitzacions No Lucratives”. Educació Social [Barcelona: Fundació Pere Tarrés- Escola de l’Esplai], 2007 núm. 37, p.41-59.

Canyelles, Josep Maria (dir.). Gestió estratègica d'ONL: desenvolupar un model de gestió estratègica amb Quadre de Comandament Integral adequat al tercer sector. Barcelona: Fundació Pere Tarrés. Consultoria i Estudis [etc.] DL, 2008

Carreras, Ignasi; Iglesias, Maria; Sureda, Maria. Liderazgo orientado a resultados en las ONG: estrategia, sistemas de medición y cuadros de mando. Barcelona: ESADE : Instituto de Innovación Social, 2011

field_vote: