Projectes

Ens local: Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet

Àmbit territorial: Municipal

Col·lectiu destinatari: Nenes i dones de països en què es practica la MGF i professionals dels àmbits social, de la salut i educatiu.

Objectius:

• Dissenyar de forma intersectorial el programa de prevenció i atenció de la MGF a SCG, i els projectes concrets que se'n puguin derivar.
• Identificar les zones prioritàries d’intervenció i impulsar-hi projectes concrets.
• Formar i sensibilitzar els i les professionals de l’àmbit de la salut, els serveis socials i l’educació, de cara a millorar l’atenció i la prevenció de la MGF.
• Acordar criteris d’intervenció i establir circuits de coordinació i de participació comunitària per a l’atenció i la prevenció de la MGF.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal del Berguedà

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Ciutadania en general, joves de 3r d'ESO de la comarca i professionals dels serveis i entitats relacionades amb la temàtica del cicle.

Objectius:

• Provocar debat i reflexió al voltant de temes d'actualitat des d'una perspectiva crítica i social.
• Fomentar l'interès per a la cooperació, la solidaritat, la integració, la cohesió social i la promoció dels drets humans.
• Sensibilitzar sobre el respecte a la diferència, la inclusió i la convivència a través d'una activitat lúdica.
• Promoure el coneixement d'altres realitats.
• Crear nous espais d'interrelació i coneixement compartit.
• Fomentar la participació d'entitats i de ciutadania en el desenvolupament del projecte.

Fitxa

Ens local: Consell Comarcal de l’Alt Empordà

Àmbit territorial: Comarcal

Col·lectiu destinatari: Població de la comarca.

Objectius:

• Millorar la formació tècnica de professionals i voluntariat de les entitats en relació amb aspectes relacionats amb la gestió del voluntariat en els àmbits de la infància, l'adolescència i la joventut, la gent gran, les persones amb malaltia, les persones amb dificultats mentals, i les famílies.
• Sensibilitzar la població de l'Alt Empordà sobre els projectes solidaris i de voluntariat de les entitats socials, parant especial atenció a la població de 15 a 30 anys.

Fitxa

• Eina gratuïta i de codi obert, però poc estable en maquinaris antics.
• No és necessària cap instal·lació ni crear-se un compte per fer-la servir.
• Per a dispositiu mòbil, té aplicacions per Android i per iOS, així com integració amb Slack.
• No hi ha cap límit en el nombre de participants, podent entrar tants com ho permeti la potència i l'amplada de banda de servidor.
• La seva utilització és simple i el servei compta amb funcions avançades originals per organitzar-se a l'hora de parlar.

• Aplicació degana de les videotrucades, però poc aplicada en grups.
• Ha introduït una nova funció, Meet Now, amb la possibilitat de fer videotrucades gratuïtes sense descàrrega de l’aplicació.
• Permet gravar les trucades i guardar-les al servidor fins a 30 dies perquè descarregar-les quan es consideri oportú.
• Límit de persones assistents a les reunions.
• Alta qualitat tant d’imatge com de so.

• Permet fins a 100 participants i 24 hores de reunió.
• Compta amb una pissarra digital on dibuixar i un mode conferència que permet ajuntar totes les persones participants simulant una mateixa sala.
• No es pot interaccionar amb persones de fora de l'organització
• Disposa de tot el necessari per a l'execució d'un projecte (documents, aplicacions i un xat de missatgeria instantània).
• Ofereix la possibilitat d'afegir aplicacions de tercers a la seva plataforma, la qual cosa permet a usuaris i usuàries utilitzar mitjans com Twitter, Trello, RSS i Yammer.

L’assemblea general de persones associades decideix la composició de la junta en una reunió convocada a tal efecte i amb l’antelació deguda, assenyalant els terminis per a la presentació de les possibles candidatures, siguin individuals per cada càrrec o col·lectives pel conjunt de la junta. És convenient que els estatuts desenvolupin amb prou detall i claredat aquestes qüestions, a fi d’evitar problemes posteriors i interpretacions divergents.

Per realitzar un traspàs eficient, seria convenient disposar d’una mena de llistat amb tots els temes a abordar i que aportés el/la secretari/ària de la junta, d’aquesta manera es facilitaria una transició ordenada entre juntes successives i s’evitarien descuits o oblits que dificultin la posterior gestió de la junta entrant. Entre aquests temes, haurien de figurar els que es mostren a continuació.

Qualsevol canvi en una junta directiva pot coincidir en ple desenvolupament d’unes determinades activitats, amb projectes en curs, projectes finalitzats per justificar i iniciatives de tota mena que no s’han pogut acabar de desplegar. Tot plegat, val la pena recollir-ho i estudiar-ho, més enllà de les noves propostes que pugui portar la junta entrant. Això permet la continuïtat deguda en la gestió de l’entitat. Cal fer-ne un traspàs acurat, a fi d’evitar moments de paràlisi abans no es conegui tot l’entrellat.

Es poden considerar, entre altres, els següents elements:

Projectes en curs. Tot i que ja seran coneguts, és necessari exposar l’estat en què es troben cada un dels projectes i activitats que es desenvolupen en el moment del canvi.

Estat de comptes i tresoreria. És fonamental que la nova junta, i en especial la persona que ocupi la tresoreria, conegui de manera detallada la situació econòmica de l’entitat, el seu balanç econòmic, l’estat d’execució del pressupost de l’any actual i les principals novetats que hi hagi hagut en aquest terreny, respecte a la informació aportada en la darrera assemblea general.

Si l’entitat fa auditories periòdicament s’haurien de lliurar els corresponents informes i comentar si hi ha algun aspecte destacat que s’hagi d’esmenar. Un traspàs incomplet pot propiciar que es prenguin decisions errònies o que s’ajornin decisions necessàries.

Comissions i grups de treball. Pot ser que en el si de la junta s’hagin creat comissions de treball de manera estable o grups d’estudi més informals per desenvolupar alguna temàtica concreta. Constitueixen l’enllaç entre allò que proposa la junta i el personal de l’entitat, i són el nucli de noves propostes, inquietuds i somnis.

Els seus debats són més lliures i oberts, i poden aportar, per tant, una altra visió més fresca i menys condicionada per a la gestió diària de l’entitat. Captar aquestes visions i saber-les conduir cap a intervencions reals és missió de la junta.

Situacions problemàtiques o conflictives. Podria ser que l’entitat visqués alguna situació complexa, sigui un descens en el nombre o participació de persones associades, una caiguda dels ingressos previstos, un problema laboral, un conflicte sorgit en un projecte o altres. S’ha d’exposar sense dramatisme el problema i les mesures que s’han pres, a fi que la nova junta pugui conèixer i encarar la situació sense cap mena de retrets, ja que imponderables o elements imprevisibles poden esclatar en qualsevol moment.

En definitiva, la nova junta hauria de mantenir un tarannà obert a l’escolta, a la participació, compromesa a engegar processos, capaç de captar els canvis socials i liderar-los, més que no pas a assegurar resultats que poden ser efímers. Amb la humilitat del que tot just comença però amb tota l’esperança. O com deia el poeta Miquel Martí i Pol: “...I som on som; més val saber-ho i dir-ho i assentar els peus en terra i proclamar-nos hereus...”

Es recomana que el nombre de membres que formen la junta directiva de l’entitat oscil·li entre les 5 i les 6 persones com a mínim i de 10 o 12 membres com a màxim, a fi d’assegurar una certa diversitat de parers i habilitats. Un nombre superior dificulta la participació de tothom i dificulta també l’establiment dels quòrums necessaris per a la celebració de les reunions.

Es pot regular per estatuts o per règim intern que la participació pugui ser en línia, aprofitant els mitjans telemàtics disponibles. De fet, a causa de la pandèmia de la Covid-19, s’ha actuat d’aquesta manera en infinitat de casos i, en un futur, es podria combinar la participació presencial amb la virtual, amb l’objectiu de facilitar al màxim la implicació de tothom, principalment si hi ha persones que s’han de desplaçar.

La presidència estableix l’ordre del dia que, entre altres, ha de contenir la lectura i aprovació de l’acta de la reunió anterior, redactada per la secretaria. Es recomana prioritzar els punts que tracten aquells temes que requereixen una decisió de la junta, per davant d’altres temes de gestió. Una de les seves funcions consisteix a no allargar el temps de debat i dirigir-lo cap a l’establiment d’un consens on tothom se senti implicat i ningú exclòs. No defugir, si cal, la votació, si no es veu possible arribar al consens, tot i que hauria de ser un fet excepcional.

Si a l’entitat existeix la figura d’un/a director/a, coordinador/a o gerent és convenient que informi del conjunt de les activitats o, en cas que no hi hagi aquesta figura, ho haurien de fer els i les membres de la junta encarregats/des de cada qüestió. S’ha d’evitar que el president hagi de dirigir el debat i informar també dels temes. El rol de presidència ha de ser dirigir els debats, donar una visió global de la temàtica, promoure la participació de totes les persones membres i establir el resum final com a consens.

L’ordre del dia de les reunions s’ha d’enviar amb uns dies d’antelació, habitualment assenyalat als estatuts, i és molt convenient adjuntar informes o materials sobre els debats a mantenir, ja que així els i les membres de la junta n’estan assabentats/des i es poden formar un criteri o opinió previ a la reunió. Si bé la preparació dels documents pot consumir un cert temps, permet estalviar temps en les reunions i, a més, plasmar per escrit les qüestions per centrar el debat en els punts transcendents.

Aquests informes tampoc són endebades, ja que la seva recopilació serveix per conèixer el dia a dia de l’entitat i pot ajudar en la confecció de la memòria anual de l’entitat i en el traspàs d’informació cap a la resta d’agents de l’entitat. Aquestes breus informacions també poden documentar el seguiment dels acords. En iniciar la reunió s’ha de donar l’oportunitat d’incloure algun nou tema a l’ordre del dia per raons d’urgència o per demanda de membres de la junta. La presidència n’ha de valorar la necessitat i acceptar-ho.

En algun cas pot establir-se la participació d’alguna persona associada no membre de la junta o d’alguna persona externa a l’entitat per tal d’informar o desenvolupar algun tema específic previst en l’ordre del dia. Aquesta persona no tindria capacitat de vot. Podria ser el cas, per exemple, de persones assessores que ajudarien a la junta a prendre alguna determinació en un camp que no fos de la seva expertesa. Es recomana que la seva participació es prevegi a l’inici de la trobada i així evitar esperes.

També és recomanable que la junta informi periòdicament de la marxa de l’entitat i dels debats mantinguts a totes les persones associades. La junta rendeix comptes en les assemblees previstes, però la informació entre aquestes trobades permet canalitzar els futurs debats i les inquietuds dels agents que formen l’organització. En aquest mateix sentit, també és molt positiu establir un canal de participació de baix a dalt, amb l’objectiu de fomentar la participació i no percebre la junta com un òrgan allunyat de la base social.

Al parlar de fòrums temàtics s’obre un ventall de diverses formes que poden adoptar. Des d’una trobada oberta a tota la comunitat i amb assistència general, a una reunió més reduïda i enfocada a detalls concrets. La participació és voluntària, però l’objectiu és que l’assistència sigui representativa de les persones afectades pel tema tractat. Aquestes trobades compten amb una persona moderadora neutra, que promou la participació de tothom i vetlla per assegurar que totes les posicions hi siguin representades.

Avantatges

• Promouen l’educació ciutadana i la participació en diàlegs organitzats sobre qüestions d’interès.
• Permeten als ciutadans que hi participen plantejar qüestions no definides prèviament.

Inconvenients

• No són representatius i són poc flexibles.
• Ofereixen poc temps a participants per fer-se una opinió informada o fer aportacions concretes i ben desenvolupades.

Venen a ser un instrument per obtenir opinions informades de persones que s’han ofert a participar a canvi d’una compensació econòmica, habitualment petita. Es tracta de grups reduïts, d’unes 5-8 persones que es reuneixen, almenys en tres ocasions, amb una persona encarregada de facilitar el debat sobre un tema concret. Les persones participants no han de tenir cap interès especial o experiència prèvia per formar-hi part i, prèviament, reben materials d’estudi i preparació.

Avantatges

• Poden aprofundir un tema concret.
• Aporten possibles recomanacions.

Inconvenient

• No són representatius de la comunitat general, ni de grups concrets, fins i tot.

Són uns exercicis que permeten elaborar plans d’acció segons les opinions i els valors de les persones participants. La teoria diu que per ser eficients, aquestes trobades està bé que reuneixin durant uns tres dies a representants de diversos grups d'interès i a qualsevol persona o entitat que hi tingui interès. Durant el transcurs de la trobada, les persones participants treballen en 5 aspectes: recordar el passat, explorar el present, crear escenaris ideals del futur, identificar una base comuna i elaborar plans d'acció.

Avantatges

• Ajuden a trobar els punts d’acord, per tant és útil per prevenir conflictes.
• Poden ser fàcilment impulsats per una entitat.

Inconvenients

• Compten amb una representativitat relativa, en estar format per grups de sectors i d’interessos concrets.

Una enquesta deliberativa és un mecanisme que té per objectiu obtenir opinions informades d’uns quants centenars de persones triades a l’atzar que es reuneixen dividides en petits grups. Aquestes persones reben una enquesta abans i una altra després de les sessions, amb la idea és poder mesurar com canvien les opinions a conseqüència de la seva participació en aquesta experiència. Hi sol haver un canvi palpable entre les opinions expressades en la primera i l’última enquesta.

Avantatges

• Són processos d’informació i discussió que solen manifestar un interès progressiu per qüestions complexes i col·lectives.

Inconvenients

• La mostra resultant és petita en proporció a la població representada.
• Són cares quan els participants són remunerats.

A l’hora d’escriure una proposta de subvenció, no cal reinventar la roda cada vegada que se sol·licita. Sovint, aquestes sol·licituds fan preguntes similars, des de la justificació de la necessitat dels recursos, fins a l’impacte social i l’ús d’eines d’avaluació del projecte, entre altres. Resulta interessant prestar especial atenció al llenguatge i als materials de les subvencions anteriors concedides i ressaltar-les com a plantilles de bones pràctiques per a futures aplicacions.

A més, és adient que l’equip encarregat de redactar les sol·licituds tingui accés fàcil i centralitzat al llenguatge que l’entitat utilitza per redactar els seus projectes. Això garanteix que aquestes persones coneguin el to estàndard, els missatges i l'estil d'escriptura de l’organització en el moment de desenvolupar propostes de subvenció i permetrà major agilitat i eficiència en la seva presentació i també posada en marxa del mateix, si és el cas.

S’ha de tenir en compte, quan s’escriu una proposta de subvenció, que els petits detalls poden tenir un paper important en les decisions finals, sobretot quan competeixen amb moltes altres sol·licituds de subvenció. Això comporta, evidentment, assegurar-se de seguir les instruccions acuradament i adequadament. En particular, cal parar atenció en:

• Complir el termini límit de subvenció.
• Mantenir-se dins dels límits de les paraules per a qualsevol qüestió.
• Assegurar-se que s’inclouen tots els fitxers adjunts sol·licitats.
• Dirigir la subvenció al contacte correcte.
• Actualitzar qualsevol dada passada si es reutilitza el llenguatge de subvenció anterior.

Abans de posar en marxa la proposta de subvenció, cal estar alerta en les instruccions per assegurar-se que l’entitat compleix amb els requisits i clàusules que s’inclouen. Algunes subvencions poden demanar la participació en un seminari web abans d’enviar una sol·licitud, reunir-se amb un representant de l’equip de subvencions per a la revisió o enviar una carta d’investigació per tenir accés a sol·licitar-ho formalment.

Mostrar els motius i les raons per les quals l’entitat és una bona opció sol·licitant dels fons de la subvenció és crucial. Això vol dir que és imprescindible demostrar com es farà, detallant dades passades que demostrin l’èxit de l’experiència o compartint històries de persones que s’han beneficiat dels serveis. Després de posar en valor la utilitat de la iniciativa del passat, també cal explicar com se seguirà mesurant el progrés en el futur.

Si es posa l’exemple d’un banc d’aliments, potser no té tanta força exposar que els diners que es rebin es faran servir per acabar amb la fam a nivell de barri, districte o ciutat, com explicar que més de 500 infants i les seves famílies s’han beneficiat d’aquest servei el darrer any. Si a tot això, se li pot afegir declaracions de les persones beneficiàries, la importància de la demanda augmenta potencialment en la idea de l’agent finançador.

El procés d’edició és fonamental per a les propostes de subvenció. L’equip de desenvolupament ha de ser conscient de les organitzacions a les quals es fan sol·licituds, a quines prioritats de finançament vol orientar-se i de com s’envien els missatges a aquestes entitats externes. Cal assegurar-se de tenir com a mínim una altra persona a l’equip que revisi els esborranys abans d’enviar-se. Això pot ajudar a obtenir detalls que potser s’han perdut i també serveix per comprovar que la subvenció va de la mà dels missatges de l’organització.

L'acollida de persones voluntàries és un procés que consisteix en rebre aquesta persona de manera que se senti realment acollida a l'entitat. Una vegada aquesta persona es mostra interessaada en col·laborar, és necessari que se li comuniqui quina serà la seva tasca, quins objectius concrets tindrà i com contribuiran als objectius generals de l'entitat.

La persona voluntària ha de sentir que la seva tasca serà rellevant i, per tant, cal que es treballin tot els aspectes que facilitaran la seva integració i adaptació, tant al seu grup de treball com a l'organització en general.

Ampliar la informació que ja pugui tenir i que ha rebut durant el procés de selecció com la història de l'organització, l'organigrama, el funcionament o els diferents departaments, és imprescindible perquè la persona voluntària se senti familiaritzada amb l'entorn, sàpiga moure's amb facilitat, desenvolupi bé la seva tasca i se senti útil.

Bàsicament, els objectius que es plantegen a l'hora de realitzar el procés d'acollida serien:

• Facilitar informació a la persona voluntària.
• Aconseguir la identificació de la persona voluntària amb els objectius de l'entitat.
• Incorporar la persona voluntària en el projecte en què desenvoluparà la seva acció.
• Aconseguir un compromís estable de la persona voluntària amb l'organització.

En un primer moment, la persona no coneix a ningú més que qui l'ha entrevistada i, per tant, seria interessant que fos la mateixa persona que va entrevistar-la qui la rebi en un primer moment i qui la presenti a la resta de l'entitat. Independentment de qui li faci la visita a les instal·lacions i realitzi les oportunes presentacions, cal diferenciar aquelles presentacions més oficials de les més personals.

Pel que fa a presentacions oficials, es fa referència a la presentació d'aquelles persones amb les quals quasi no tindrà contacte, però amb qui es creuarà constantment. També es pot considerar presentacions oficials aquelles a alts càrrecs de l'organització.

Un altre aspecte que cal tenir en compte és si s'ha establert amb la persona voluntària un període de prova o no. Potser la diferència no sigui molt gran a l'hora de realitzar el procés d'acollida, però sí ho serà el compromís que adopti amb l'entitat, que podrà ser provisional mentre duri el període de prova i definitiu quan aquest finalitzi.

El conjunt de mesures de conciliació són fruit d’un acord comú de les organitzacions amb les persones empleades, destinades a crear condicions que afavoreixin que treballadors i treballadores puguin complir de forma òptima amb les seves responsabilitats laborals i familiars. Aquestes mesures no han d’implicar un cost econòmic elevat, ni tan sols han de suposar grans esforços ni grans decisions que impliquin més feina o responsabilitat. Es tracta d'acordar accions o condicions laborals que, aplicades en punts clau, contribueixen a millorar la conciliació.

Per aquelles persones orientades a resultats, organitzades i responsables, sempre que la seva tasca no estigui cenyida a un horari concret, la flexibilitat horària és gairebé tan valuosa com la retribució. Demostra confiança i compromís recíproc, entre la persona empleada i l’organització.

La llibertat en l'elecció d'horaris i el repartiment de la jornada de treball es podria aplicar a l'hora d'entrada i sortida, en la reducció del temps de migdia per dinar, la possibilitat d’acudir a visites mèdiques o a tutories de fills i filles, l’acompanyament a la gent gran, o la tria del període de vacances.

La conciliació personal, familiar i laboral també inclou alguns serveis que sovint passen desapercebuts i que les organitzacions poden oferir a les seves persones empleades sense un cost excessivament alt. Aquestes mesures es poden basar, per exemple, en proposar un servei d'assessorament professional o millorar la formació de l’equip. Així mateix, les organitzacions també poden oferir un suport personal i familiar, de tipus social o psicològic i, per descomptat, assessorament legal, fiscal i financer.

Les mesures de conciliació només aporten beneficis, d'una banda, faciliten a empleats i empleades equilibrar les diferents àrees de la seva vida, i de l'altra, ajuden a les organitzacions a millorar la seva productivitat i competitivitat. Per a la persona, la conciliació incrementa la qualitat de vida, permet harmonització entre el temps de vida laboral i el de vida personal i familiar, disminueix l’estrès personal i augmenta l’enriquiment personal.

A l’organització li facilita el fet de planificar el treball per objectius i resultats versus el control i la presència, reforça la comunicació i la credibilitat entre organització i persona empleada i disminueix l’absentisme professional i la rotació. Per a l’entorn local també té beneficis, com poden ser la creació de serveis de suport qualificats i competents per a la cura de les persones dependents i el foment de xarxes per a la convivència a partir de l’equilibri entre els usos del temps.

Es tracta de la primera fase, quan una persona descobreix per primera vegada l’organització. En aquesta etapa, el més important no és saber quines són les tasques de l’entitat, els serveis que pot oferir, els actes i activitats que duu a terme per al públic o els agents que en formen part. El més important en el procés de descobriment és aportar la informació que sigui d’interès per a la persona potencial col·laboradora, sòcia, usuària i/o voluntària i que li susciti certa necessitat de saber més sobre allò a què dona resposta l’entitat.

Les eines utilitzades durant la fase de descobriment poden ser diverses, però les més útils acostumen a ser mitjans amb un ampli abast, sense segmentar en excés el perfil de les persones. En aquest sentit, les xarxes socials i els canals en línia permeten millorar aquest procés. Per això, realitzar una estratègia de màrqueting digital reeixida pot oferir contingut rellevant per a la persona durant la seva fase de cerca. Per exemple, per mitjà d'articles al bloc, webinars, informes i guies centrades a proporcionar informació i enfocaments compromesos amb la causa.

Les persones, habitualment ben informades, tenen eines suficients per arribar al final del seu procés de decisió de forma satisfactòria, segons el seu punt de vista. En aquesta etapa, com el seu nom indica, la persona està en el moment de decidir quina acció ha de prendre per solucionar les seves inquietuds, mentre confronta inconscientment la situació que va portar-la a l'inici del ‘Recorregut del client’. Ara, busca continguts o materials de les alternatives de les quals disposa per acabar escollint una opció o una altra.

Durant aquesta etapa és imprescindible mantenir viu un canal d’intercanvi amb la persona per saber, més a fons, quins són els seus interessos i poder resoldre qualsevol dubte que tingui sobre la col·laboració, donació o entrada a l’entitat o organització. Una bona idea per fer-ho possible és facilitant l'accés a materials no oberts a la resta de públic, convidar a portes obertes o, fins i tot, permetre formar part d’un esdeveniment només per a qui forma part de l’entitat. Aquesta estratègia permetrà facilitar els elements que es necessita per prendre la decisió.

Després d'una experiència satisfactòria, és molt possible que la persona no mostri cap reticència, ans el contrari, a ajudar en la millora de la imatge de l’entitat i l’organització, afavorint la marca i la bona reputació d’aquesta. En aquesta darrera fase, les xarxes socials, els xats de valoració i el boca a boca acostumen a ser les parts més importants i decisives. De vegades, pot resultar interessant dur a terme iniciatives que donin lloc a l’arribada d’una nova persona a l’entitat fent un agraïment especial a qui li ha proposat. Vindria a ser una mena d’ambaixador/a.

Estrenada el març del 2021, aquesta secció del portal de referència de l’associacionisme i el voluntariat està destinada tant a persones interessades a treballar en el tercer sector social català com a entitats i organitzacions sense afany de lucre que disposen d’ofertes de feina i vulguin fer-ne difusió, més enllà dels seus canals. El sistema de publicació és molt senzill i es basa en omplir de forma adequada un formulari que demana algunes dades com els requisits i les condicions de l’oferta laboral, entre altres.

El Centre de Serveis a les associacions de la ciutat de Barcelona compta amb una pàgina al seu espai web en què tothom pot consultar ofertes de treball relacionades amb el món associatiu de la ciutat comtal. Torre Jussana únicament recull les ofertes laborals convocades per les associacions barcelonines i en fa difusió, en cap cas és qui gestiona les demandes. De fet, Torre Jussana fa saber que per enviar el currículum, sol·licitar més informació o contactar amb l’associació s’ha de fer directament amb les organitzacions convocants.

En un espai de la seva pàgina web, l’Associació Catalana de Recursos Assistencials (ACRA) permet consultar i apuntar-se a les principals ofertes del sector de l’assistència a la gent gran que ofereixen les entitats sòcies d’ACRA. A través d'un cercador, es dona la possibilitat a tota persona interessada d’enviar el currículum. També de buscar una selecció de càrrecs intermedis i directius destinats als serveis i recursos assistencials. Això pretén donar resposta a les demandes de moltes empreses i entitats necessitades d’un procés objectiu, ràpid i fiable.