Com dissenyar projectes

Imatge principal a portada: 
Chris Blakeley, flickr Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Transformar les idees i les necessitats en un projecte quan s'inicia l'activitat d'una entitat no és una tasca fàcil. En aquest recurs es descriuen aquells aspectes més bàsics del disseny i planificació de projectes adreçats a entitats que tot just comencen.

Imatges secundàries: 
Cursos 3er trimestre Colpis Font: Colpis
El tresorer ha de dur el seguiment de la gestió econòmica Font: Pixabay
Subtitols: 
Què entenem per projecte?
Qualsevol idea pot ser un projecte?
Quins elements ha de tenir un projecte?
Guió d'un projecte
Continguts: 

Quan pensem en què consisteix un projecte, especialment en el cas de projectes d'acció social o intervenció social, ens venen al cap mots: necessitats, acció planificada, termini, objectius o activitats i resultats, entre d'altres. Aquestes serien algunes de les etapes o desl aspectes que han de definir qualsevol projecte, però més enllà de descriure aquelles etapes o elements que constitueixen el projecte és important recordar que és:

Una metodologia de treball que ens ajuda a estructurar de manera coherent una intervenció o acció que pretén donar resposta a una necessitat social, tot cercant una millor identificació de la problemàtica i definició de les activitats que poden satisfer-la per tal de millorar l'impacte o resultats. És, doncs una eina per observar la realitat, posicionar-se vers aquesta mitjançant uns valors i definir una actuació que retalli distàncies entre la nostra visió i la realitat social, tot atenent a les necessitats d'un col·lectiu determinat.

A més d'aquesta dimensió estructural i d'execució de canvi social, un projecte és una eina de gestió que cerca l'eficàcia i l'eficiència orientada tant a la consecució dels objectius mitjançant la realització d'activitats diverses com a l'organització i optimització dels recursos humans, econòmics i materials.

Un procés, un cicle. Les seves etapes es retroalimenten en un circuit, obert sempre a possibles canvis que puguin esdevenir-se, ja sigui tant en la situació a la qual se li vol donar resposta com als possibles actors socials. Un projecte no és lineal, és quelcom viu, donat que els resultats generats, com a repercussió social i com aprenentatge organitzatiu, van i han d'anar més enllà del seu termini d'execució perquè generen impacte a nivell extern i intern, a mitjà i llarg termini.

Tot sovint fem una definició operacional d'allò que constitueix un projecte i oblidem la seva dimensió més conceptual i ideològica. La forma d'obtenció de finançament i la cerca permanent d'aquest per part de les entitats no lucratives ha ajudat a contribuir a la idea que un projecte és aquell tràmit o papers que cal redactar i omplir per presentar-se a una convocatòria, tot corrompent la seva essència metodològica i transformadora.

Un cop definits els principis que inspiren la metodologia o cicle del projecte, acabarem aquest apartat amb una definició operacional:

Entenem per projecte d'intervenció social, l'acció planificada i tècnica per tal de dur a terme canvis en la realitat social d'una comunitat en la qual el seu desenvolupament requereix la seva participació activa. Amb tal fi, es defineixen un conjunt d'activitats a executar en un termini i amb uns recursos determinats per tal d'assolir uns objectius i uns resultats que donin resposta a les necessitats de la comunitat.

Tot projecte ha estat primer una idea generada de manera espontània per alguna membre de l'entitat. Abans de convertir, però, una de les nostres idees cal moderar-la segons les línies estratègiques i objectius de l'entitat, així com segons els interessos i necessitats de les persones beneficiàries.

Han de tenir present que ni tota idea és susceptible de ser un projecte, ni es pot convertir una idea en un projecte sense el consens i participació de tota l'entitat i de les persones a les quals s'adreça.

Per tal de poder fer d'una idea un projecte aquesta ha de reunir les següents característiques:

  • Ha de partir d'una necessitat real del col·lectiu al qual s'adreça, tot contrastant posteriorment aquesta necessitat amb els beneficiaris i beneficiàries, i fent que es facin pròpia la idea.
  • Ha de consensuar-se amb les persones de l'entitat, fent-los partícips, tot encaixant la idea/projecte amb la missió, les línies estratègiques i els objectius de l'entitat.

La identificació d'oportunitats i d'idees és una tasca com una altra que requereix el seu temps i els seus suports. Cal saber escoltar, observar la realitat que ens envolta, conèixer el que fan les altres entitats, desenvolupar la creativitat, etc.

Tota idea per tal de transformar-la en un projecte d'intervenció ha d'aportar algun valor afegit a la comunitat a la qual s'adreça, ha de ser innovador en algun sentit (territorialment, metodològicament, en les seves activitats i objectius...) i ha de ser comunicable i atraient de cara a agents finançadors. Això suposa dedicar temps a conèixer, escoltar, avaluar i generar idees tot estudiant la seva viabilitat i arxivant-les en un calaix per recuperar-les quan es converteixin en una oportunitat.

La metodologia del disseny de projectes es basa en el plantejament d'una sèrie de qüestions que donaran forma, coherència i sentit al projecte. Les qüestions a respondre seran:

  • Què està succeint en la realitat en la qual es vol intervenir?
  • Quines són les necessitats del col·lectiu sobre el qual volem intervenir?
  • Quines prioritats i estratègies ens plantegem per la nostra intervenció?
  • Com, quan i amb quins recursos durem a terme la nostra intervenció?
  • S'han obtingut els resultats esperats?

Cada un d'aquests interrogants es tradueix en una de les fases del projecte:

- Anàlisi de la realitat: L'estudi de la realitat en la qual es vol intervenir és bàsic per la concreció dels objectius que guiaran la nostra tasca, dirigint-se principalment a l'anàlisi de destinataris i destinatàries de l'acció. En aquesta etapa cal donar resposta a la situació concreta que es vol modificar, les causes que originen aquesta situació o problemàtica, agents que intervenen i el seu paper vers aquesta situació.

- Detecció de necessitats: El diagnòstic de les necessitats del col·lectiu sobre el qual es vol intervenir ha de partir de la seva participació, tot identificant, avaluant i prioritzant de forma conjunta les necessitats i interessos. Es compararà la situació real amb la desitjada i es valorarà allò que es pot i es vol fer com entitat.

- Definició d'objectius: Els objectius guiaran totes les decisions que hàgim de prendre amb relació al projecte. Han de ser, doncs, intel·ligibles per tot el món, fruit d'un procés democràtic, factibles, mesurables, redactats en diverses categories (generals, específics, a llarg, mitjà i curt termini...) complementaris i excloents.

- Planificació de la intervenció i l'organització dels recursos: Consisteix en la designació de la metodologia, el procediment a seguir, el temps, l'espai i els recursos, la identificació de tasques i l'assignació de persones a aquestes tasques o activitats. La planificació en aquest nivell significa preveure, organitzar, fixar calendari i fer el pressupost.

- Avaluació: És l'etapa del cicle d'un projecte en la que reflexionem sobre les activitats executades i els seus resultats. La seva funció és identificar i aprendre amb relació als èxits i els errors durant i després de la intervenció. Es conforma per la comparació dels resultats obtinguts amb els resultats esperats, així com per l'anàlisi del projecte amb l'objectiu de garantir la seva idoneïtat i desenvolupament, essent un procés continu i permanent.

Guió de presentació d'un projecte:

Títol del projecte

Nom sencer de l'entitat que presenta el projecte

Breu resum del projecte

  • Dades bàsiques.
  • Ha de servir per donar una idea ràpida.
  • Ha de ser atractiu i fàcil de llegir.
  • Molt curt.

Presentació de l'organització

  • Resum de la història de l'entitat.
  • Finalitats i propòsits de l'entitat.
  • Àmbit d'acció o línies de treball de l'entitat.
  • Persones destinatàries, àrea geogràfica.

Quina detecció de necessitats s'ha fet

  • A quina necessitat/mancança es pretén donar resposta amb aquest projecte.
  • A quin sector de gent va dirigit, quines característiques tenen.
  • Quina és la justificació del projecte.

Descripció dels objectius generals i específics

  • Deixar clar què es vol aconseguir.
  • Detallar quins resultats s'esperen.

Mètode: com es volen aconseguir les objectius

  • Activitats que es faran.
  • Pla de treball (resumit).
  • Quin paper hi té el voluntariat i la resta de l'equip humà.

Avaluació: sistema de seguiment del projecte

  • Qui avaluarà què.
  • Quins mecanismes s'han previst per a contrastar la realització amb les finalitats del projecte.
  • Indicadors d'avaluació.

Mitjans que es necessiten per a dur a terme el projecte:

  • Equip humà
  • Recursos materials
  • Finançament (si cal)
field_vote: 

5 consells de SEO que una entitat no pot ignorar

Imatge principal a portada: 
 Font: Font: Kai Wenzel
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest recurs ve a ser una guia de consells que poden servir per intentar millorar la presència als cercadors.

L'optimització de motors de cerca (SEO) per a organitzacions sense ànim de lucre és el procés d'optimització de les pàgines web i que té per objectiu augmentar la visibilitat quan la gent cerca continguts, des d’esdeveniments organitzats i oportunitats de voluntariat fins a campanyes de recaptació de fons. L’àmplia gamma d’entitats i d’àmbits fa que cada cop sigui més complicat per a les organitzacions fer-se un lloc en els motors de cerques.

Imatges secundàries: 
 Font: Font: Kai Wenzel
 Font: Brett Jordan
Subtitols: 
Utilitzeu les paraules clau adequades
Creeu contingut de qualitat
Definiu les paraules adients per a cada contingut
Optimitzeu l’experiència de persones usuàries
Aprofiteu les oportunitats locals de SEO
Continguts: 

Una de les opcions per millorar la rellevància dels continguts és fer ús de paraules clau a les publicacions escrites. Fer-ho, ajudarà a expressar adequadament l'enfocament principal del contingut amb Google i, al mateix temps, els tipus de consultes per a les quals s'ha de classificar. Tanmateix, cal recordar que el contingut es dirigeix a un públic i no a un motor de cerca i, per tant, no es tracta d’introduir la paraula clau en qualsevol lloc i de totes maneres, sinó d’una forma natural.

Caldria evitar:

  • Repetició innecessària de paraules o frases.
  • Afegir paraules que estan fora de context.
  • Inserció de blocs de la mateixa paraula clau.
  • Ús de paraules clau irrellevants per al tema de la pàgina.

Identifiqueu les paraules clau d'alt valor de l’organització tenint en compte els temes de cerca més rellevants per a la missió de l’entitat i el públic potencial. Més enllà d'això, seria interessant entendre:

  • El volum de cerca (el nombre mitjà de cerques que rep una consulta al mes).
  • La dificultat o la competència (quants altres llocs web competeixen per les mateixes paraules clau).

Diverses eines d'informes de paraules clau us poden donar una idea d'aquests factors.

Google vol veure que s’està donant a usuaris i usuàries la informació que busquen i que la poden trobar ràpidament. És important, doncs, que els i les visitants a la pàgina no hagin d’explorar a través d’una navegació complicada el que estan buscant, perquè és probable que desisteixin. Per tant, cal presentar la informació d'una manera que sigui digerible i atractiva.

Internet fa que sigui més fàcil que mai publicar i compartir contingut, però aquesta facilitat també provoca que hi hagi una intensa competència i saturació d’informació. Mai havia estat tan rellevant publicar alguna cosa que destaqui. Per això, resulta interessant incorporar elements visuals com fotos, vídeos, visualitzacions de dades i infografies als continguts per atraure interès.

Utilitzeu elements de la pàgina per ajudar Google a entendre el contingut publicat i els tipus de paraules clau adients per tal de classificar-lo. A continuació es mostren algunes pautes per escriure un text efectiu i que pugui tenir repercussió:

  • Utilitzar un llenguatge precís i descriptiu.
  • Diversificar les etiquetes.
  • Prestar atenció a les paraules clau del text.
  • Enllaçar només a pàgines molt rellevants i de bona reputació.

L'adquisició d'enllaços d'entrada ajuda a millorar la reputació, reforçar la credibilitat i augmentar l’exposició. Una bona manera d'aconseguir entrades és contactar amb publicacions o llocs de notícies quan s’organitza un esdeveniment o s’inicia una campanya nova. Es pot demanar que s’inclogui en articles o calendaris d’esdeveniments d’altres llocs webs de referència.

Cal assegurar-se, també, d'incloure un enllaç al vostre lloc web principal o a la pàgina de la campanya o de la informació que vulgueu destacar per ajudar a usuaris i usuàries a obtenir més informació, fer una donació o comprar entrades. A més, tingueu en compte el fet de redirigir de manera proactiva qualsevol URL que s'hagi canviat o eliminat a una altra pàgina web rellevant per conservar els enllaços d'entrada que apunten a la vostra pàgina original.

Tot i que sovint es passa per alt, el SEO local és una part crucial de l’estratègia global per tenir ressò en les cerques. El SEO local inclou crear o reclamar la fitxa de ‘Google My Business’ per garantir que l’entitat aparegui quan s’introdueixen certes paraules clau de marca associades al nom de la vostra organització. Aquesta és una gran propietat, com si es tractés d’una agència immobiliària, de Google, especialment per a cerques localitzades i intenció de cerca.

field_vote: 

5 alternatives als processos de consens per a la resolució de conflictes

Imatge principal a portada: 
 Font: Everton Vila
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

No sempre seran un èxit i, per tant, es poden assajar i tenir en compte altres fórmules per arribar a bon port.

Posar en marxa un procés de consens és una possible sortida a una situació de bloqueig causada per l’acció d’un o més obstacles. En tots els processos de recerca de consens hi ha una interacció cara a cara entre agents implicats, amb l’objectiu d’arribar a un resultat que sigui acceptable per a tothom. Es pot iniciar la recerca d’un acord per anticipar un conflicte, en situacions de crisi, quan es dissenya un programa inaudit, quan s’estableixen noves regles del joc,...

Imatges secundàries: 
 Font: Everton Vila
 Font: Jani Kaasinen
Subtitols: 
Arbitratge
Recerca de dades
Conciliació
Moderació
Mediació
Continguts: 

Es tracta d’un procés adjudicatari, en el qual una persona agafa el rol d’àrbitre i actua amb les mateixes capacitats que ho faria un jutge. Les persones implicades presenten els interessos en conflicte mitjançant arguments i proves que prèviament hauran recopilat. Una vegada dut a terme aquest procés, serà la persona amb rol d’àrbitre qui prengui la decisió. Anteriorment, tots els agents implicats en el conflicte hauran firmat l’acceptació de la decisió presa per l’àrbitre.

Semblant a l’arbitratge, aquest procés es diferencia de l’anterior perquè les conclusions les acaba donant una autoritat o entitat encarregada d’haver fet la recerca de dades, les quals li donen poder per prendre una decisió. En aquest cas, el paper de les persones implicades és pràcticament insignificant i acostuma a ser un procés menys formal del que comporta l’arbitratge.

Potser més coneguda per la població que els dos anteriors, es podria definir com un procés híbrid, una barreja entre els dos processos explicats fins ara. En la conciliació, la persona encarregada de dur-la a terme, es fa càrrec d’escriure un informe en el qual exposa de manera objectiva els fets, un cop escoltades les versions de les persones implicades. Tanmateix, també intenta que les persones protagonistes de la situació arribin a un possible acord.

A diferència dels anteriors, no es refereix tant a un procés com sí a la tasca d’organitzar i controlar la discussió o el diàleg en una sessió conjunta. Té una importància decisiva per crear un clima de confiança i per agilitzar i portar a bon terme adequadament les reunions, facilitant que tothom pugui intervenir en els períodes de temps disponibles i establerts.

La persona mediadora és un/a agent totalment independent i sense cap relació amb el conflicte plantejat ni amb les parts implicades. De fet, és obligatori que la seva designació hagi estat acceptada per un costat i per l’altre. Aquesta persona pren l’encàrrec i la responsabilitat d’establir les regles de joc i de facilitar que els canals de diàleg adients perquè ambdues es mantinguin obertes en la possibilitat de continuar negociant per a una resolució del conflicte.

field_vote: 

Com es crea un projecte cooperatiu d’habitatge en cessió d’ús?

Imatge principal a portada: 
 Font: Brandon Griggs
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Es troben les diverses etapes que s’han de seguir per fer-ho possible, des de trobar grup i un lloc, i fins a la formalització del projecte.

La principal característica del model d’habitatge cooperatiu en sessió d’ús és el seu interès social. Aquests espais es constitueixen sense ànim de lucre i són les pròpies persones residents qui exerceixen de propietàries. A més, integren la iniciativa pública i privada en un mercat no especulatiu.

Imatges secundàries: 
 Font: Brandon Griggs
 Font: Johan Mouche
Subtitols: 
Trobar grup i lloc
Definir el projecte
Constituir el projecte cooperatiu
Obtenir el sòl o un edifici existent
Aconseguir el finançament, desenvolupar el projecte executiu i iniciar les obres
Formalitzar la cessió del dret d’ús
Continguts: 

El primer pas per crear un projecte d’habitatge cooperatiu és trobar el grup de persones amb qui es desenvoluparà el projecte. Segons Sostre Cívic, es distingeixen dos models bàsics de grups:

  • Grups d’afinitat: grups d’amistats, familiars o de l’entorn social, com ara una associació veïnal, un grup de consum o una associació de famílies d’alumnes.
  • Grups o cooperatives existents amb llista d’espera o vacants: grups o cooperatives que disposen d’algun mecanisme per ocupar habitatges si una persona marxa o l’edifici té més habitatges dels previstos.

El grup pot estar format per persones que tenen el mateix perfil o, al contrari, es poden buscar persones amb característiques heterogènies. Paral·lelament a la formació del grup, s’han de trobar possibles ubicacions o patrimoni existent, ja que les característiques del solar o de l’edifici escollit també determinen el grup, principalment el nombre d’unitats de convivència que hi poden cabre.

Un cop format el grup i una possible ubicació per al projecte cooperatiu, es pot començar a definir el projecte, que ha d’abordar els aspectes següents:

  • Model de convivència. Defineix els valors, l’organització i la gestió del grup.
  • Model arquitectònic. Inclou tant dels habitatges com dels espais comuns.
  • Estudi financer. Serveix per comprovar la viabilitat econòmica del projecte.
  • Model legal. Defineix els estatuts de la cooperativa o el reglament de règim intern del projecte.

Quan el projecte ja s’ha definit, el que cal fer a continuació és formalitzar la constitució de la cooperativa o bé del projecte d’habitatge cooperatiu. En el primer cas, s’han de validar els estatuts proposats i definir les persones sòcies que integren el projecte. En el cas de formar part d’una cooperativa per fases o projectes, no cal constituir-ne una nova perquè el nou projecte d’edifici cooperatiu forma part de la cooperativa mare prèvia. En lloc d’uns nous estatuts, es pot aprovar un reglament de règim intern que permeti definir el funcionament intern del projecte.

Segons Sostre Cívic, es pot obtenir, bàsicament, mitjançant tres règims de tinença diferents:

Compra. El projecte d’habitatge cooperatiu pot comprar un solar o un edifici existent, que passa a ser propietat de la cooperativa. Aquest sòl pot estar qualificat d’habitatge:

  • Lliure. Fet que no comporta cap limitació a les persones que hi poden accedir, o pot estar destinat a
  • Amb protecció oficial. Les persones sòcies del projecte d’habitatge cooperatiu han de complir els requisits establerts segons el règim de protecció.

Dret de superfície. El projecte d’habitatge cooperatiu pot adquirir el sòl en dret de superfície per un termini màxim de 75 anys. Normalment, en aquests casos la propietat del sòl és pública i, per tant, aquest règim de tinença té l’avantatge que l’administració manté el patrimoni públic. Tot i que és menys comú, una propietat privada també es pot cedir en dret de superfície, en aquest cas fins a 90 anys.

En tots dos casos, la propietat defineix els criteris de la cessió i estableix el cànon econòmic de contraprestació i els requisits que creu convenients. Si els solars públics destinats a aquest model són de protecció oficial, les persones sòcies del grup motor han de complir-ne els requisits. L’adjudicació del sòl o el patrimoni pot ser directa o mitjançant un concurs públic.

Arrendament a llarg termini. Es pot utilitzar en casos que requereixen poca inversió a les obres de construcció o rehabilitació. En els casos en què el projecte d’habitatge cooperatiu vol fer un projecte de masoveria, pot ser un model de tinença adequat per facilitar l’acord amb la propietat de l’immoble. També es pot establir un lloguer amb dret a compra, que permet abordar intervencions més importants. És un model de tinença poc explorat per cooperatives en cessió d’ús.

En aquesta fase cal elaborar el projecte executiu, definir el pressupost i aconseguir el finançament del projecte. Aquestes tasques es fan de forma paral·lela, ja que estan íntimament relacionades i les modificacions en un aspecte influeixen en la resta.

Redacció del projecte executiu. L’han d’assumir professionals, persones sòcies de la cooperativa o equips externs, però sempre amb la participació de les persones sòcies per validar les decisions preses i el resultat obtingut. Permet elaborar un pressupost detallat, establir un calendari, obtenir la llicència d’obres i, finalment, iniciar la construcció.

Elaboració del pressupost definitiu. S’ha de concretar el finançament necessari i els mecanismes per obtenir-lo, tant externs com interns. En cas que no sigui viable assumir el cost total, cal realitzar modificacions en el projecte per tal d’abaratir costos. Un cop definit el projecte final, s’ha d’iniciar el procés d’obtenció de finançament intern i extern.

Obtenció de la llicència d’obres. De vegades, aquest procés pot ser relativament llarg, d’uns quants mesos, i pot comportar algunes modificacions en el projecte inicial. Al mateix temps s’ha de contractar l’empresa que executarà les obres i la persona que les gestionarà, figura que es coneix com a gestor de projectes.

Després de formalitzar el dret d’ús de socis i sòcies del projecte d’habitatge cooperatiu i amb les obres acabades, és moment de començar a habitar els habitatges. Se signa un contracte similar al de lloguer, en què la propietat i cedent de l’habitatge és la cooperativa i la cessionària la persona usuària. El període de vigència del dret d’ús és indefinit o pel termini del dret de superfície de la cooperativa. Les clàusules del contracte estableixen el pagament de les quotes, els drets i els deures de les persones usuàries, la possibilitat de transmissió...

field_vote: 

5 bones pràctiques d’Instagram per a organitzacions sense ànim de lucre

Imatge principal a portada: 
 Font: Prateek Katyal
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquesta xarxa social no deixa d’evolucionar i cada vegada es fa més difícil per a entitats i organitzacions obtenir exposició al ‘feed’ sense pagar publicitat.

Amb mil milions de persones usuàries mensuals actives, Instagram s’està convertint en una xarxa social molt potent que les ONG, entitats i associacions no volen desaprofitar per fer-se un lloc en el món de les xarxes socials. Són diversos els objectius que es plantegen a l’hora de posar en marxa aquesta xarxa. Tanmateix, segons l'Open Data Project, del 89% de les organitzacions sense ànim de lucre a tot el món que utilitzen xarxes socials en la seva estratègia de màrqueting digital i captació de fons, el 75% fa servir Instagram.

Imatges secundàries: 
 Font: Prateek Katyal
 Font: Souvik Banerjee
Subtitols: 
Cuidar la foto i la biografia de perfil
Publicacions regulars i resposta al públic
Imatges atractives, bons subtítols i localitzacions
Autenticitat, ús d’etiquetes i emoticones
Enllaçar contingut a la biografia
Continguts: 

Fer una primera impressió positiva és crucial per aconseguir nous i noves seguidors/es a Instagram. És important assegurar-se que l’entitat compta amb un avatar conegut amb una foto de perfil ben dissenyada i estètica visualment. A partir d’aquí, serà quan seguidors i seguidores relacionaran l’avatar amb les publicacions. En la majoria dels casos, el més adient és que l’avatar no inclogui text, ja que seria massa petit per llegir-lo al ‘feed’ d’Instagram d’un telèfon intel·ligent.

També cal escriure una biografia atractiva. La limitació és de 150 caràcters, així que s’ha d’anar directament al tema, cridar l'atenció amb emoticones i etiquetes de campanya, i incloure una crida a l'acció. Si l’entitat comparteix històries amb regularitat, pot resultar interessant crear portades destacades personalitzades mitjançant una eina de disseny gràfic o una aplicació mòbil.

Categoritzar el compte i la informació de contacte és clau. Per això, a l’apartat categoria cal afegir "organització sense ànim de lucre" dins de l’edició del perfil. També es pot afegir informació de contacte que inclourà un botó ‘Contacte’, un botó ‘Truca’ o un botó ‘Correu electrònic’ al perfil, en funció de la informació que es consideri oportuna. En cas de ser una entitat basada en la ubicació, també és adient informar de l’adreça.

La millor pràctica acceptada és publicar a Instagram una o tres vegades al dia, però per a la majoria d’entitats això esdevé un esforç massa gran que no compensa els recursos, de temps i materials, necessaris perquè sigui possible. Per tant, es podria dir que publicar més d’una vegada al dia és un punt de referència ridícul, perquè la investigació que ho confirma es basa en marques amb un gran nombre de persones seguidores, una àmplia gamma de contingut visual i un pressupost important per a la publicitat.

Així doncs, la majoria d’organitzacions sense ànim de lucre haurien de tenir com a objectiu publicar de manera constant de 3 a 7 vegades a la setmana. Igual com passa a la xarxa social Facebook, un algoritme a Instagram evidencia que publicar dues vegades o més al dia sigui una pèrdua de temps per a les organitzacions sense ànim de lucre, especialment petites i mitjanes, a no ser que inverteixin en pagar publicitat. Ser regular en les publicacions permet, també, poder donar resposta al públic de forma eficient.

Segons Hubspot, les publicacions amb una sola imatge reben un 28% més de m’agrades que els vídeos i un 14% més que les publicacions en carrusel. Aquesta és una bona notícia per a les entitats que no disposin ni generin molt contingut visual. A Instagram cal fer tot el possible per publicar imatges atractives per al públic. No obstant això, si les imatges no són excessivament boniques o impactant, no està malament publicar-les sempre que contribueixin a explicar la història de l’organització.

Als inicis d’Instagram, l’escriptura de textos curts era la pràctica predominant entre usuaris i usuàries. La gent s’havia unit a la xarxa social principalment per l’experiència visual i no per llegir. Avui dia, però, en aquesta xarxa es llegeix, fins i tot articles o publicacions de blocs, ja que el límit és 2.200 caràcters. No és recomanable publicar textos llargs en la gran majoria de casos, però sí que és una bona pràctica escriure títols amb frases que utilitzin estratègicament etiquetes i emoticones. L’etiquetatge geogràfic és beneficiós per a entitats localitzades.

L’ús d’un gran nombre d’etiquetes a les publicacions era acceptable quan va sorgir Instagram. Tant, que fins i tot es considerava una bona pràctica fer servir 10, 20 i inclús 30 etiquetes, creient que així la publicació arribaria a una major quantitat de públic. Res més lluny de la realitat, l’ús excessiu d’etiquetes es considera ‘spam de hastag’. Utilitzar més de sis etiquetes en una publicació disminueix la implicació, sent més rellevant la qualitat que la quantitat. Tenen poc sentit les etiquetes generals (#felicitat) i molt més les focalitzades (#GivingTuesday).

L’ús d’emoticones pot significar un augment de la reputació de fins al 48%, com així ho indiquen diversos informes. Així i tot, sorprèn el nombre d’entitats que no les fan servir, ja que les emoticones són una manera vistosa de cridar l'atenció sobre els textos i afegeixen personalitat i proximitat a les publicacions. En cas que no es faci perquè es publiquen o programen per mitjà d’alguna eina d’escriptori d’ordinador, es poden cercar en diversos bancs d’emoticones de la xarxa.

Captar trànsit als llocs web des d’Instagram continua sent un gran repte, tot i que les organitzacions sense ànim de lucre ja poden publicar enllaços actius a les publicacions. No obstant això, també hi ha altres alternatives que poden tenir efecte:

  • ‘Link in bio’: Consisteix en afegir l’enllaç a la biografia del perfil i dirigir-hi a les persones usuàries a través de la publicació a l’’story’.
  • Linktree: Eina que permet reunir diversos enllaços a pàgines webs externes en un sol enllaç.
field_vote: 

6 consells per planificar una campanya pel Giving Tuesday

Imatge principal a portada: 
 Font: Marco Verch
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

És una de les millors oportunitats que tenen les organitzacions sense ànim de lucre per recaptar fons per una causa concreta.

El 2020 les organitzacions més petites van augmentar en nombre i, tot i que la retenció de persones donants va disminuir, es va incrementar-se l'adquisició de nous i noves donants. El Giving Tuesday és una de les millors oportunitats que tenen les organitzacions sense ànim de lucre per recaptar fons per una causa concreta. La seva difusió a través d’aquest dia concret permet que totes les comunicacions incideixin en aquesta data i fa que la repercussió en l’opinió pública sigui màxima.

Imatges secundàries: 
 Font: Marco Verch
 Font: Fabian Blank
Subtitols: 
Creeu una pàgina ben dissenyada i neta
Mostreu el progrés en temps real
Creeu i fomenteu associacions consolidades
Centreu-vos en l’impacte
Feu servir l’storytelling i el vídeo
Penseu amb el després
Continguts: 

Cal assegurar-se que la pàgina sigui sensible, que es carregui ràpidament, que estigui ben dissenyada i neta. Si una pàgina de donacions és desorganitzada, difícil de navegar, aclaparadora o confusa, va en contra del seu propòsit i és probable que no s’acabin assolint els objectius. Qualsevol donant hauria de poder trobar l’enllaç de la donació en uns dos segons, com a molt.

Una bona pràctica és col·locar l’enllaç a la part superior, que es troba a la capçalera del lloc web. Ressalteu aquest botó, possiblement mitjançant un color brillant i cridaner. No totes les persones usuàries visiten el lloc web amb la intenció de donar, sinó que la majoria s’han de convèncer. Tenir un motiu breu, però atractiu i convincent, ajuda a persuadir. La pàgina no hauria de semblar només un formulari de processament de pagaments.

Amb campanyes relativament curtes com aquesta, és important mostrar el progrés en temps real a donants. Es pot fer, per exemple, exposant un termòmetre de la recaptació a la pàgina de donació. Els i les potencials donants tindran més motivació si veuen un grafisme visible del progrés i també observaran quin és l’impacte que tenen les seves donacions en temps real. Veure augmentar el termòmetre a causa d’una donació proporciona una sensació de gratificació immediata.

El Giving Tuesday es va dissenyar per ser un esforç de col·laboració, consisteix a recaptar diners per a una causa concreta d’una entitat, però també és un moment per connectar amb donants actuals i potencials. Així mateix, també esdevé una gran oportunitat per connectar amb empreses, altres organitzacions sense ànim de lucre i moviments del territori. Amb això, s’aconseguiran més donacions, més persones es comprometran a ser voluntàries i més gent sabrà sobre l’organització.

Les persones o empreses donants se centren, més que mai, en l’impacte. La setmana abans del Giving Tuesday és probable que potencials donants intentin ordenar un diluvi de correus electrònics de recaptació de fons, tots semblants. Intenteu fer servir la creativitat amb la vostra temàtica i recordeu de mantenir les comunicacions centrades en potencials donants. A la campanya Giving Tuesday, és imprescindible assegurar-se que els i les donants saben on aniran els seus diners i la forma de marcar la diferència és ser el més específic possible.

Preneu aquests dos exemples de recursos per recaptar fons:

  • “Si us plau, doneu 10 euros per ajudar a prevenir la violència contra les dones a l'Àfrica”.
  • “La vostra donació de 10 euros permetrà contractar un treballador/a sanitari/ària per respondre a les trucades de violència domèstica o sexual a Kenya durant un dia. Les intervencions d’assessorament d’apoderament ajuden a prevenir o reduir la violència contra les dones”.

Tot i que ambdues apel·lacions demanen la mateixa quantitat de diners per crear el mateix resultat, la segona té una atenció molt més clara perquè estableix clarament un pla d’acció amb el resultat.

Les persones són constantment bombardejades per crides a la recaptació de fons i moltes organitzacions es disputen la seva atenció. En aquest tipus de soroll, és important destacar i trobar la manera de guanyar el cor de donants i una de les millors maneres de fer-ho és mitjançant la narració d’històries. Com a éssers humans, estem molt connectats per recordar històries i trobar-les atractives, ja que històries permeten una connexió emocional.

Per aprofitar el poder de la narració:

  • Creeu un vídeo.
  • Mantingueu el missatge positiu.
  • Trieu 2-3 missatges clau sobre la vostra organització.

Després del Giving Tuesday pot ser fàcil oblidar-se del suport rebut. Tot i això, aquest pas és essencial per mantenir una bona reputació i una bona relació amb donants i simpatitzants. Després d’aquest dia, seria interessant:

  • Escriure una publicació al bloc que resumeixi l’èxit del vostre Giving Tuesday.
  • Publicar gràfics d’agraïment a les vostres xarxes socials l’endemà.
  • Enviar un correu electrònic a donants agraint les seves donacions.
  • Demanar a col·laboradors i col·laboradores habituals que es converteixin en ambaixadors/es per al proper any.
  • Enviar un missatge de correu electrònic a qui no hagi donat i fer saber que s’amplia la campanya una setmana més.
  • Actualitzar el lloc web per incloure un ‘Guardeu la data’ per al proper any amb una opció de correu electrònic.
  • Convertir-la oficialment en una campanya de final d’any.
  • No contactar amb donants demanant una col·laboració massa aviat. Pot ser desconcertant i contraproduent.
field_vote: 

La perspectiva de gènere en les diverses fases d’un projecte

Imatge principal a portada: 
 Font: Edu Lauton
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest fet implica, entre altres, fer una anàlisi acurada de coneixements que es podrien donar per descomptats i qüestionar-se l’ordre social.

Un projecte és una activitat destinada a resoldre o mitigar un problema social i és clau preguntar-se quina informació es recull i per què es considera rellevant. El compromís per la igualtat es va diluint al llarg del cicle del projecte, i això acostuma a succeir de forma crítica en el moment de la implementació. Així doncs, introduir la perspectiva de gènere en les diverses fases d’un projecte implica:

Imatges secundàries: 
 Font: Edu Lauton
 Font: Pascal Terjan
Subtitols: 
La perspectiva de gènere en la diagnosi d’un projecte
La perspectiva de gener en el disseny d’un projecte
La perspectiva de gener en la implantació d’un projecte
La perspectiva de gener en l’avaluació d’un projecte
Continguts: 

Aquesta guia compta amb diversos apartats. En primer lloc, parla de la pertinença de gènere, l’anàlisi de la qual és una primera aproximació per saber si el projecte en concret ha de ser analitzat des d’una perspectiva de gènere o no. El segon apartat aborda el marc de referència, que és la interpretació general sobre les causes del problema. El següent apartat tracta sobre el diagnòstic social, finalment, el darrer està dedicat al col·lectiu diana, el grup de població específic al qual s’adreça l’acció.

També hi ha tres seccions de suport:

  • Recursos.
  • Dubtes.
  • Recomanacions metodològiques.

Si el disseny no té perspectiva de gènere, el projecte es quedarà a mitges del seu potencial de canvi. Incorporar-la transforma la manera de concebre l’organització, el treball mateix i la mirada respecte de la comunitat. D’això tracta aquesta segona guia, estructurada en diversos apartats, introducció de la perspectiva de gènere als apartats sobre els objectius (generals i específics), sobre les mesures, sobre la metodologia, sobre el pressupost i sobre la comunicació del projecte.

També s’ofereixen:

  • Recursos.
  • Recomanacions metodològiques.
  • Respostes a dubtes freqüents.

Aquest document inclou informació sobre quins elements poden ser analitzats i corregits en la fase d’implementació d’un projecte laboral o social. Aquests elements es plantegen a través de preguntes guia i s’il·lustren amb exemples, recomanacions, resposta a dubtes i recursos per facilitar la tasca de les organitzacions.

La guia es divideix en dos apartats:

  • Un primer apartat sobre el personal i les dinàmiques d’equip, en què s’aborden les qüestions relatives a les dinàmiques organitzatives de l’equip de treball, així com a la capacitació i de les persones que en formen part.
  • Un segon apartat sobre les accions, en què s’aborden les actuacions que duem a terme i els resultats que ja estan tenint, malgrat que no hàgim enllestit encara la implementació.

Aquest document inclou tres seccions principals, cadascuna amb preguntes guia. La primera fa referència a la posada en marxa d’una avaluació, la segona aborda l’avaluació de l’execució i la tercera aborda els impactes. En aquesta, s’especifica quins canvis en les persones o col·lectius destinataris es poden atribuir al projecte. També s’inclou un apartat de recomanacions, un de dubtes i un de recursos, per facilitar la tasca a les persones encarregades.

field_vote: 

5 preguntes per avaluar les jerarquies de gènere d’un projecte

Imatge principal a portada: 
 Font: Mike Gifford
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Saber si els canvis en la població destinatària són producte d’una acció és molt complicat, perquè es tracta d’una desigualtat multidimensional i estructural.

El Departament de Treball, Afers Socials i Famílies va publicar l’any passat ‘La perspectiva de gènere en l’avaluació d’un projecte’, una guia que posa de manifest que el fet d’avaluar amb perspectiva de gènere implica qüestionar-ne l’ordre social en el context on s’ha implantat.

Imatges secundàries: 
 Font: Mike Gifford
 Font: Ged Caroll
Subtitols: 
La millora que perseguia el projecte s’ha produït en tots els col•lectius o només en alguns?
El projecte ha modificat les desigualtats en l’accés als recursos econòmics?
El projecte ha modificat l’accés de les dones a àmbits clau de benestar?
El projecte ha reforçat els estereotips sexistes o els rols de gènere?
El projecte ha modificat les relacions de poder dins la població diana?
Continguts: 

En funció de les necessitats que s’hagin identificat, és necessari saber si el projecte ha arribat de manera justa i equitativa als diversos col·lectius. En cas que el projecte només hagi beneficiat uns grups concrets, sense beneficiar les dones o certs col·lectius de dones (en funció de l’origen, estatus legal, capacitat, edat i racialització, entre altres aspectes), l’impacte des d’un punt de vista de gènere haurà estat negatiu.

A més, també cal tenir en compte el fet de si les persones beneficiàries de l’acció han estat beneficiàries directes o indirectes. Per exemple, si es tracta d’un projecte de millora organitzativa en una organització o la posada en marxa d’un equipament, serà imprescindible conèixer quins col·lectius han estat implicats en tot el procés, des de les persones treballadores i usuàries i fins a voluntariat, si és el cas.

Es pot donar el cas que la posada en marxa d’un projecte hagi modificat l’organització dels temps, o bé hagi requerit la concentració dels recursos disponibles per part dels homes, fet que ha provocat un efecte no previst: el de causar més dificultats en l’accés o bé en el control de recursos (com ara els diners, crèdits, habitatge, cotxe, etc.) a les dones en general o a algunes dones en concret (nenes, ancianes...).

En aquest cas, ens trobaríem davant d’un efecte no desitjat de la intervenció. Tanmateix, també pot haver deixat intacta una desigualtat prèviament existent o, fins i tot, podria ser que hagués provocat alguna mena de canvi en aquest terreny i haver tendit cap a un repartiment més just i equitatiu. Per tot plegat, és important observar les modificacions que s’han establert en tot allò relacionat amb la gestió dels recursos econòmics.

També cal parar atenció a aspectes no estrictament econòmics o materials, però que són clau en la qualitat de vida i l’empoderament de la població. Sovint, la manca de temps, de recursos econòmics o el fet d’haver de tenir cura d’altres fa que algunes persones tinguin poc accés a la cultura, el lleure, les xarxes personals o comunitàries o a la cura de la pròpia salut.

En aquesta línia, el projecte no hauria de precaritzar encara més l’accés d’aquestes persones a àmbits com la cultura, l’educació, la xarxa relacional o la salut. Per això, és important avaluar també si el projecte ha empitjorat, mantingut o millorat l’accés a aquests béns per part de les persones que menys hi accedien a l’inici.

Les accions, siguin de l’àmbit que siguin, poden suposar un canvi positiu en els rols i els estereotips de gènere. En aquest sentit, resulta imprescindible verificar si, efectivament, s’ha contribuït a un canvi positiu o si, per contra, s’han seguit donant per descomptats alguns estereotips i, d’aquesta manera, s’ha contribuït a reproduir-los.

Tant a les comunitats com a qualsevol família hi ha jerarquies de poder i situacions de violència que se’n deriven. Si en un projecte es beneficia la persona amb més poder dins aquestes comunitats, que acostuma a ser l’home adult cap de família, s’haurà contribuït al sosteniment d’una jerarquia injusta. Per contra, si s’han beneficiat les persones amb menys poder i capacitat de negociació, s’haurà contribuït a millorar aquesta capacitat i la seva llibertat, i es provocarà un impacte de gènere positiu.

field_vote: 

Per què ens pot ser útil fer una anàlisi DAFO a l'entitat?

Imatge principal a portada: 
 Font:
Autor/a: 
Fundació Pere Tarrés
Resum: 

Per poder dissenyar les línies d'actuació de l'entitat, és important fer prèviament una anàlisi de la situació, tot detectant les necessitats i mancances, i també les oportunitats i reptes que es presenten.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font: Kvalifik
Subtitols: 
En quin marc cal situar l'anàlisi DAFO?
Què és la tècnica DAFO?
Per què ens és útil fer un DAFO?
Elements cabdals per a què el DAFO funcioni
Continguts: 

Per poder dissenyar les línies d'actuació de l'entitat, és important fer prèviament una anàlisi de la situació, tot detectant les necessitats i mancances, i també les oportunitats i reptes que se us presenten. No serveixen els projectes que parteixen de percepcions o sensacions, sinó que cal dedicar un temps a la reflexió i a l'anàlisi, i que sigui el resultat d'aquest el que us ajudi a determinar les àrees o els espais en què s'hauria d'aprofundir, canviar, modificar, millorar...

Per fer aquesta anàlisi, cal utilitzar alguna metodologia que sigui útil, i a la vegada, no excessivament feixuga perquè si fos així, mai es trobaria el moment per posar-s'hi. Una de les metodologies possibles és la tècnica DAFO, també utilitzada per a la detecció de necessitats formatives de les persones voluntàries, com indica el recurs Detecció de les necessitats formatives.


Aquest mètode consisteix en una pluja d'idees partint d'un esquema que es basa en els següents punts:

- Debilitats i fortaleses: Es tracta de fer una anàlisi dels aspectes interns de l'entitat (Es mostra una proposta d'aspectes a considerar de l'entitat. Es pot modificar en funció del que consideri l'organització).
- Amenaces i oportunitats: L'anàlisi es fa amb relació als elements i institucions externes a l'entitat (Es proposen unes possibles institucions sobre les quals fer la pluja d'idees).
Elements sobre els quals es pot reflexionar:

Debilitats

  • Estructura/organització. Exemple: Desconeixement o mala gestió en les funcions que els hi atorga l'entitat.
  • Treball amb col·lectiu a qui s'adreça l'acció de l'entitat. Exemple: Manca d'habilitats per a treballar amb el col·lectiu a qui adreça l'acció l'associació.
  • Dinàmica de l'equip. Exemple: Conflictes entre els membres de l'associació.

Fortaleses

  • Estructura/organització. Exemple: Organització participativa i flexible.
  • Treball amb col·lectiu a qui s'adreça l'acció de l'entitat. Exemple: Motivació dels membres de l'associació.
  • Dinàmica de l'equip. Exemple: Implicació en el treball de l'entitat.

Amenaces

  • Societat. Exemple: Desconeixement de l'acció de les entitats del sector.
  • Administracions públiques. Exemple: Manca de suport de les AAPP per a finançar formació.
  • Món associatiu i àmbit d'actuació. Exemple: Atomització del sector que dificulta el treball en xarxa.
  • Col·lectiu a qui s'adreça l'acció. Exemple: Desconeixement de l'existència de l'associació.

Oportunitats

  • Societat. Exemple: Bona acceptació del treball de l'entitat per l'entorn.
  • Administracions públiques. Exemple: Recerca de complicitats amb l'administració local.
  • Món associatiu i àmbit d'actuació. Exemple: Possibilitat de creació de xarxes amb altres associacions.
  • Col·lectiu a qui s'adreça l'acció. Exemple: Disponibilitat per a participar en les accions que desenvolupa l'entitat.

En primer lloc, aquest mètode facilita l'ordenació d'idees i la seva classificació, permetent ser d'utilitat en la definició posterior de les estratègies a desenvolupar.

En segon lloc, aquest mètode permet reflectir dues dimensions de les necessitats/mancances de l'entitat: les mancances internes i les externes. Sovint, en l'anàlisi de la situació de l'associació s'oblida tenir en compte la dimensió externa (altres entitats del sector, barri, ciutat, institucions, polítiques públiques,...) que també influeix sobre les actuacions. També obliga a abordar l'establiment d'estratègies en l'esfera externa que és, sovint, una de les dimensions menys treballada per algunes entitats.

En tercer lloc, el DAFO introdueix un element positiu en l'anàlisi. Quan s'analitza una situació es tendeix a fer una relació de problemes o temes mal resolts, en lloc de fer una anàlisi de les coses que sí que funcionen en l'organització. Per tant, incorporar els apartats de fortaleses i oportunitats ajudarà a completar la reflexió incorporant els aspectes positius i negatius del funcionament de l'entitat.

En quart lloc, aquesta metodologia permet fer possible la participació de totes aquelles persones que l'entitat consideri necessàries. Es pot fer en grup gran o en grups més reduïts, i després posar en comú els resultats en una darrera trobada conjunta. D'aquesta manera, estarem donant veu a tots aquells agents que considerem que poden aportar informació cabdal sobre la situació de l'entitat, alhora que treballem la participació i la presa de decisions conjunta, molt desitjable en qualsevol associació.

En primer lloc, és necessari incorporar la cultura de la reflexió i de la utilitat de l'anàlisi dins de l'entitat. S'ha de saber explicar a tots els iles membres de l'entitat la importància i la utilitat per l'associació de dedicar aquell temps a la reflexió.

En segon lloc, cal reservar un espai de temps en el calendari d'actuació de l'entitat per poder dur a terme periòdicament aquest espai de reflexió.

En tercer lloc, cal preparar acuradament el procés, per a comunicar-ho a membres de l'entitat amb prou temps, i per a preparar la sistemàtica de recollida d'informació i d'identificació d'accions i prioritats.

En quart lloc, cal fer un retorn del procés i de l'anàlisi realitzat a les persones participants, perquè es vegin el resultat del treball.

En cinquè lloc, cal transformar l'anàlisi en estratègies concretes d'actuació, i incorporar-les al projecte de l'entitat. No pot quedar en una anàlisi completa i exhaustiva que no condiciona la nostra actuació.

I en darrer lloc, cal buscar un espai i un temps adient per a les persones participants (tenint en compte el perfil, la seva disponibilitat horària,...) i afegir elements més informals que facin l'activitat motivadora, com introduir alguna activitat lúdica o algun espai de distensió.

field_vote: 

Una aproximació a l’habitatge cooperatiu sènior

Imatge principal a portada: 
 Font: Josue Isai Ramos Figueroa
Autor/a: 
Joan Rosinach
Resum: 

Aquest recurs pretén aportar les nocions bàsiques sobre quin és el seu funcionament, a qui va dirigit i quins valors aporta formar-ne part.

L’habitatge cooperatiu sènior, altrament dit cohabitatge sènior, és una iniciativa destinada a què les persones puguin habitar la seva vida d’una manera més sostenible i acord amb els seus valors. El model fomenta la relació entre la comunitat i trenca amb dinàmiques d’aïllament i soledat. En definitiva, va més enllà de les lògiques assistencials en les quals les persones són simples receptores de serveis, per passar a ser subjectes actius i prendre decisions de com volen que siguin les seves cures.

Imatges secundàries: 
 Font: Josue Isai Ramos Figueroa
 Font: Kelly Sikkema
Subtitols: 
Què és?
Com funciona?
A qui va destinat?
Valors compartits
Per què és interessant?
Continguts: 

El cohabitatge sènior és una iniciativa que parteix de la base d’un model d’habitatge cooperatiu, pensat i dissenyat per a persones grans. Inclou tant espais privats per a cada unitat de convivència com espais compartits per a tota la comunitat veïnal. Es tracta d’un model que rebutja l’aïllament, fet que acostuma a ser habitual en aquestes edats, i busca models de suport mutu, de relació i veïnatge, per estar i conviure amb persones amb qui es pot tenir més o menys afinitat, compartint diversos aspectes de la vida.

Es tracta d’un model molt estès en països tant del nord d’Europa, com Dinamarca, però també en altres d’Amèrica del Sud, com Uruguai. A Catalunya va començar l’impuls d’aquesta iniciativa el 2004 i des de llavors són diverses les entitats que vetllen i aposten per aquest tipus d’equipaments. Neix de la inquietud de dones i homes que es plantegen una vellesa activa que posa al centre les cures i la convivència.

Aquest model alternatiu d’accés i tinença a l’habitatge té dues característiques bàsiques que el diferencien d’altres tipus d’habitatge cooperatiu:

  • La propietat col·lectiva.
  • El dret d’ús.

Es tracta de característiques estrictament vinculades a l’interès social, perquè l’essència de les cooperatives en cessió d’ús és que les persones residents en són les propietàries i es posen en marxa sense ànim de lucre. La cooperativa sempre és la titular dels habitatges i es crea amb voluntat de durada indefinida, impossibilitant la transformació a un model per obtenir habitatges de propietat privada. La propietat col·lectiva evita l’especulació i fomenta la participació de les persones sòcies.

Els habitatges es consideren un bé d’ús que requereix una aportació inicial i el pagament de quotes mensuals que deriven dels costos d’adquisició, manteniment i funcionament del cohabitatge, i no de la situació del mercat immobiliari. Les persones sòcies hi poden viure al llarg de tota la vida, permetent disposar d’un habitatge estable on desenvolupar un projecte de vida propi a llarg termini amb vincles al territori. En solars públics cedits amb dret de superfície, el període és generalment de 75 anys.

Aquests projectes estan destinats, principalment, a persones grans. Es fa difícil concretar una edat, no obstant això, un punt de referència pot ser les persones majors de 50 anys. Els projectes d’habitatge cooperatiu sènior tenen un procés de cerca de lloc i espai llarg, i que la fase de disseny sumada a la de construcció té, com a mínim dos anys de durada. Així doncs, en general, com més gran és la persona menys anys té de vida i, sobretot, d’energia per a implicar-se en un projecte d’aquestes característiques.

És útil que hi hagi persones amb edats diverses, d’entre 50 i 75 anys. Tant és així que hi ha grups que parlen de franges d’edat i busquen aquesta diversitat de manera activa tenint-la en compte com a criteri d’entrada al projecte. Això està pensat per procurar que els processos d’envelliment passin de manera esglaonada i es pugui anar sostenint els canvis amb més cura. El cohabitatge sènior requereix la participació i implicació de tothom i això fa essencial que les persones que en forment part tinguin capacitat de decidir.

Si hi ha quelcom que defineix l’essència dels projectes d’habitatges cooperatius sèniors són els seus valors. Entre els quals destaquen:

  • Habitatge assequible i no especulatiu.
  • Autogestió, participació i apoderament.
  • Arrelament territorial.
  • Sostenibilitat i eficiència energètica.
  • Mercat social: foment de l’economia social i solidària.
  • Suport mutu i vida comunitària.

Aquest tipus de projectes estan dissenyats per millorar la vida, tant de les persones que hi viuen com també del seu entorn. A més, el cohabitatge aposta per un model de vida respectuós amb el medi ambient, millorant l’eficiència energètica i reduint la quantitat de residus. És curós amb la individualitat dins la col·lectivitat, perquè cada grup familiar participa en les despeses comunes, però manté la seva independència econòmica. Inclou espais i serveis d’atenció a les necessitats de la gent gran i és viable econòmicament.

field_vote: