Un model de finances ètiques per a les entitats

Imatge principal a portada: 
 Font: Colourourcity: Flickr
Autor/a: 
Roger Buch
Resum: 

Una proposta per a què les entitats puguin disenyar un model de finances ètiques en sentit ample, gestionar els diners seguint els valors de la pròpia organització.

En un sentit restrictiu, quan parlem de finances ètiques, ens ve al cap parlar de la banca ètica. Parlar de finances ètiques per a una organització equivaldria a recomanar que fes ús dels serveis financers de la banca ètica. Però en un sentit més ample, implantar un procés de finances ètiques pot voler dir moltes més coses. Significa implantar en tots els processos econòmics de l’organització, un plantejament coherent amb els valors de cada organització. Plantejar-se que cada operació “econòmica” de l’organització s’actua de manera coherent amb els valors.

Imatges secundàries: 
 Font: Flickr
Finances ètiques pas a pas Font: Pxhere
 Font: Cab.cat
 Font: pixabay
Subtitols: 
L'origen del finançament
Fer ús dels serveis de la banca ètica
Despesa externa, la compra responsable
Despesa interna, els sous responsables
Transparència econòmica
Continguts: 

El primer pas d’unes finances ètiques és ser coherents amb els diners i d’on els rebem. Les entitats volen augmentar els ingressos per poder realitzar mes activitats però s’han de plantejar si el seu orígen és coherent amb els propis valors.

És coherent rebre ajuts o donatius d’empreses que fan activitats contràries als nostres valors?

És coherent rebre ajuts o donatius d’administracions públiques a canvi de rebre pressions o suggeriments de com hauríem d’actuar en determinats casos?

És coherent prestar serveis no relacionats amb la missió de l’organització només a canvi d’una prestació econòmica? No estaríem en aquest cas desnaturalitzant la nostra condició d’entitat no lucrativa i actuant “a la pràctica” com una entitat mercantil?

En aquest sentit el Codi Ètic de les associacions de Barcelona declara com a mala pràctica:

  • Realitzar activitats per obtenir recursos o fons de manera desproporcionada amb les activitats que es fan per assolir les finalitats estatutàries
  • Realitzar activitats econòmiques sense tenir en compte els drets dels consumidors i usuaris.

Hi ha entitats com l’Assemblea Nacional Catalana que rebutgen rebre subvencions públiques per evitar ser condicionades. D’altres, com Òmnium Cultural, que en un moment donat van decidir deixar de rebre’n tot i que ho havien fet durant molts anys.

La principal diferència entre el sistema financer tradicional i el sistema financer ètic recau en el fet que el primer té com a objectiu primordial obtenir la màxima rendibilitat econòmica. Mentre que el sistema financer ètic persegueix un doble objectiu: ser viable econòmicament (obtenir beneficis) i finançar activitats econòmiques que tinguin un impacte social positiu

Així, les entitats financeres tradicionals acostumen a realitzar grans inversions sense tenir en compte quina activitat productiva, financera o especulativa s’està finançant. D’aquesta manera, els diners que dipositem en aquestes entitats poden estar finançant empreses i activitats que no s'ajusten al nostre sistema de valors, sense tenir-ne coneixement. Activitats com la producció i venda d’armament, l’explotació laboral i infantil, la destrucció del medi ambient, el comerç de drogues i màfies, etc.

En canvi, les finances ètiques busquen que els diners que dipositem en elles puguin ser una eina útil per al desenvolupament de la societat gràcies a l’afavoriment de projectes amb un alt contingut social, mediambiental, cultural, educatiu, democràtic, etc. Així, financen activitats que poden resultar-nos més coherents amb el nostre sistema de valors. A més, aquesta gestió es realitza sota criteris de transparència i els clients tenen dret a saber com i on està invertint l’entitat financera. Es tracta d’incorporar l’ètica al llarg de tot el procés de finançament; és a dir, captar l’estalvi de la ciutadania i canalitzar-lo cap al finançament d’entitats i d’empreses que apliquen criteris ètics, socials i ambientals.

És per aquest motiu que cada vegada són més les entitats que utilitzen la banca ètica per a realitzar totes les seves operacions econòmiques. Amb els estalvis de la nostra entitat, directa o indirectament, contribuïm a desenvolupar un tipus d’economia i de societat.

Per a més informació podeu consultar aquest recurs sobre banca ètica on trobareu un llistat d’entitats on poder invertir èticament els estalvis de les nostres organitzacions i també entitats que ofereixen finançament ètic per als nostres projectes.

Unes finances ètiques també impliquen que tota aquella despesa que fem com a organització tingui en compte una sèrie de valors. Quins? Els que la pròpia organització es comprometi. Ens estem referint que les compres es facin a proveïdors “responsables”.

Moltes persones a nivell individual ja tenen, encara que no sigui escrit, els seus hàbits per comprar prioritàriament en aquelles companyies que representin o defensin uns determinats valors. No és el mateix pagar la llum a una cooperativa de consum que en una gran empresa de l’IBEX 35 que paga dietes milionàries als seus delegats i que influeix d’una determinada manera a les grans esferes polítiques.

Cada vegada són més les entitats que promouen plans interns sobre opcions de compra on es determina que tota compra que faci l’organització compleixi uns paràmetres ètics, per exemple, que els proveidors disposin d’una política de responsabilitat social, que estiguin compromeses amb el medi ambient, que respectin la diversitat lingüística, o prioritzar les cooperatives enfront de les empreses mercantils.

Un exemple és Intermón Oxfam que ha establert uns criteris generals que orienten la relació amb el sector empresarial. D'aquesta manera afavoreix la col·laboració a mig i llarg termini amb les empreses que tenen una conducta socialment acceptable i responsable.

Finances ètiques també vol dir ser coherents i responsables a l’hora de pagar els sous. En aquest sentit hi ha diferències entre les entitats més petites i les més grans.

En relació a les associacions petites i mitjanes, sovint s’alerta sobre el perill que aquestes siguin utilitzades com a eina d’autoocupació, vulnerant així el principi associatiu. En aquest sentit el codi ètic de les associacions de Barcelona determina que no és pas una bona pràctica:

  • El fet que els professionals o personal retribuït de l’associació formin part de la junta directiva o tinguin vinculació com a conjugues, parelles de fet o parentiu fins al segon gran de consanguinitat o afinitat amb els membres de la junta directiva
  • El pagament de retribucions als professionals que treballen en la realització de les activitats quan l’associació no té més persones associades que les que formen la junta directiva i/o els professionals retribuïts, o que aquests puguin ser sempre majoria a les assemblees generals.

En canvi, les grans organitzacions quan parlen de sous responsables sobretot volen vetllar per aconseguir que la seva ràtio d’equitat salaria sigui més baixa. Es tractaria, per entendre’ns que els sous més alts, fossin menys alts i que els sous més baixos, fossin menys baixos. Segons l’Anuari de l’Ocupació del Tercer Sector Social de Catalunya 2017, elaborat per La Confederació (organització patronal de les entitats socials no lucratives) mentre la ràtio d’equitat de les empreses de l’IBEX35 se situa al voltant de l’1:116, en les entitats del Tercer Sector Social se situa de mitjana només en un 1:3. Això vol dir que el sou més alt d’una empresa de l’IBEX35 seria 116 vegades més alt que el sou més baix del treballador de la mateixa empresa.

Les relacions democràtiques i d’horitzontalitat formen part dels principis que sustenten la cultura organitzativa del Tercer Sector i del conjunt de l’Economia Social. Per aquest motiu es veu en la ràtio d'equitat salarial un element de congruència fonamental que contribueix no només a connectar els principis defensats amb la pràctica quotidiana sinó també a enfortir els equips humans de les seves organitzacions, fomentant relacions de reconeixement mes igualitàries.

A part de reduir la ràtio d’equitat, des de les entitats del Tercer Sector Social també es vol vetllar, en general, per:

  • Millorar salarial dels trams més baixos
  • Millorar dels convenis
  • Reduir la bretxa salarial de gènere, tot i que ja actualment és molt més petita que l’existent en altres sectors econòmics.

Unes finances per a què siguin ètiques han de ser transparents. Això vol dir que tants els membres com els ciutadans poden accedir-hi. Quin problema hi ha per accedir a les dades sobre ingressos i despeses? Si no hi ha res a amagar, no hi ha cap problema. Més enllà de les obligacions legals que s’han anat impulsant per a les entitats que reben prestacions públiques, la transparència ha de ser un compromís de les pròpies entitats.

No significa que es puguin saber o arribar a preguntar quines dades econòmiques hi ha, sinó que aquestes puguin ser disponibles al web en format comprensiu, intel·ligible i, per tant, que puguin ser accessibles en format obert per a tothom.

Quan es parlar de transparència a les entitats, ens referim a diverses coses, com tenir els noms actualitzats dels òrgans de govern, però la part més sensible fa referència precisament a les finances.

Tot el que cal saber sobre com afecta la llei de transparència catalana a les entitats i com donar-hi resposta ho trobaràs en aquest contingut especial de xarxanet.org

field_vote: 

Els canvis en el lideratge en el Tercer Sector Social

Imatge principal a portada: 
la_pinya._font._nuria_i_jc_flickr.jpg
Autor/a: 
Emilio Romero
Resum: 

El nostre sector es caracteritza per la gestió democràtica de les entitats, però no hem d’oblidar, què per garantir l’èxit de la nostra missió, hem de portar a terme un lideratge amb algunes característiques concretes.

A Catalunya tenim una tipologia molt gran d'entitats no lucratives, de mides molt diverses, amb diferents objectius i àmbits d'actuació. Aquestes entitats estan formades per l’associatiu, el voluntariat i les persones contractades, i el seu lideratge és un repte, i a vegades no molt senzill.

Imatges secundàries: 
Cooperació
La Pinya
Subtitols: 
Que vol dir ser un líder en el tercer sector social?
Estils de lideratge que tenim a la nostra entitat
Les competències desitjades d’un líder
Intel·ligència emocional com a valor essencial d’un líder
Un bon líder sempre ha de continuar formant-se
Elements claus sobre el lideratge
Continguts: 

La visió clàssica de líder i lideratge han canviat en el món de les entitats, encara que no podem negar l’existència del lideratge en el nostre sector, ja que és necessari, existeix i és beneficiós per al bon funcionament de l’entitat i de les nostres activitats. La nova figura del líder és la d’una persona que comparteix la presa de decisions, cooperatiu, no té el domini del coneixement i fa partícip al voluntariat, a l’associatiu i l’equip tècnic de la gestió i assumptes de l’entitat.

Encara que parlarem d’òrgans de govern molt sovint, no sempre el líder d’una entitat ho tenim ubicat en aquests llocs, moltes vegades ho podem veure en una persona voluntària o en l’equip tècnic, i les entitats ho hem de valorar i donar-li el valor que té per aprofitar les seves capacitats en benefici de la missió de l’associació.

No volem categoritzar estils de líders, perquè probablement no existeix un únic model i tenim tants com persones que hi ha. I és que, com diu Jaume Cruz, catedràtic de la UAB, "el millor líder és aquell que s'adapta a les circumstàncies en què aquell moment es troba la seva entitat, adoptant un o un altre estil en funció del moment, la situació, el temps i totes les variables que poden girar al voltant d'una decisió".

D'altra banda, Ignasi Carreras, Director de l'Institut d'Innovació Social ESADE, destaca la importància del paper protagonista de les dones, en un sector que no sempre havien liderat, i explica "que saben aprofitar millor la seva intel·ligència emocional per al lideratge d'equips al tercer sector. L'empatia, autenticitat, humilitat, capacitat d'escolta, motivació, facultat per inspirar i resiliència són algunes de les competències i habilitats emocionals que el mateix sector ha considerat més habituals entre els bons líders socials. L'experiència vital de moltes dones els ha fet desenvolupar moltes d'aquestes competències que conformen una part important del seu estil de lideratge".

Altra idea important és el lideratge compartit del qual també parla Ignasi Carreras. Les entitats estan formades per persones, i totes treballem per aconseguir la seva missió. Les persones són diferents, tenim les nostres debilitats, però també les nostres fortaleses, i és el conjunt d'aquestes les que ens motiven per desenvolupar les nostres accions, millorant les nostres competències i aprofitar a cadascuna de les persones que pertanyen a l'entitat, sigui una persona voluntària, de l'equip tècnic o dels òrgans de govern.

Les característiques o classificacions d'aquestes competències que han de tenir els òrgans directius poden variar d'una font a una altra. Per exemple, Andreu Gatuellas Gasó parla de tres elements fonamentals que sempre ha d'anar amb el lideratge::

  • El lideratge efectiu, on el líder es qui crea les condicions necessàries sumi forces i talent.
  • Intel·ligència emocional, com element clau de les dinàmiques i energies de la nostra feina.
  • El nivell de compromís. Treballem o col·laborem amb entitats no lucratives, aquest aspecte és molt rellevant perquè ens dóna la clau de la vinculació de la persona amb la missió de l’entitat.

D'altra banda, en el marc del programa europeu Eu3Leaders, el Carlos Cortés ha començat treballar la definició d'aquestes competències i fa una distinció entre les relacionades amb l'entitat o més operatives, i les persones. Sempre des de dos nivells, l'intern i l'extern.

Una de les competències més assenyalades és la intel·ligència emocional, i creiem que hem de destacar i desenvolupar el concepte. La Marta Fontanals pensa que “la finalitat última de tota cultura organitzativa ha de ser la de créixer, arribar a bon port. El capità, el líder, ha de ser conscient que si es prenen decisions de forma reactiva, sota la por, el vaixell s’enfonsa. Que només apostant per la suma de les experteses de tota la tripulació, el vaixell reflota”.

A més, destaca que tot líder, per tant, ha de tenir sempre al cap aquesta equació:

Valor professional (coneixement + experiència) x Actitud

“L’actitud actua de potenciador del coneixement i l’experiència. Saber navegar entre els nostres estats emocionals i saber gestionar les emocions de tota la tripulació, per a cada situació, ens permet ser, fer i aconseguir”.

Per últim, la Marta Fontanals destaca 8 característiques que defineixen a un líder intel·ligent emocionalment. Aquestes són:

  1. S’interessa genuïnament per les altres persones.
  2. És conscient de si mateixa. Com estic jo i com estic impactant sobre els altres?
  3. Sap prestar atenció. Capacitat de concentració.
  4. Sap dir ‘no’ a si mateix i als altres. Sap delimitar-se, posar-se límits per tal que no quedin afectades les seves capacitats funcionals. És assertiu.
  5. Sap perfectament el que agrada i no agrada al seu equip.
  6. Escolta i confia en la seva primera intuïció.
  7. Sap calmar i animar els altres.
  8. Practica l’optimisme actiu. El ‘Posa’t en marxa!’.

La qualitat del desenvolupament d'accions de les entitats del tercer sector social depèn en gran manera del personal que en forma part, tant del voluntari com del remunerat, i cada un d'ells ha de rebre la formació adequada que els permeti realitzar les tasques de cada dia amb la màxima eficàcia i qualitat.

En la publicació de la Fundació Pere Tarrés “Necessitats formatives de les competències directives al Tercer Sector Social català” es van realitzar un estudi sobre necessitats formatives des de la perspectiva del desenvolupament competencial, proposant la formació integral en 4 itineraris:

  • El lideratge social i transformacional al Tercer Sector Social.
  • Eines i estratègies de la funció directiva al Tercer Sector Social.
  • La direcció de persones al Tercer Sector Social.
  • Caminant cap a la innovació i excel·lència al Tercer Sector Social.

I amb 12 mòduls formatius:

  1. Funció directiva i Tercer Sector Social.
  2. Perspectiva estratègica.
  3. Representació i relació. Lideratge social.
  4. Desenvolupament i millora personal aplicada a la funció directiva.
  5. Comunicació per a la direcció i gestió de serveis.
  6. Optimització de recursos.
  7. Gestió del canvi.
  8. Gestió de les persones.
  9. Desenvolupament i gestió del talent de l’equip.
  10. Qualitat i excel·lència.
  11. Sostenibilitat.
  12. Projecte Final.

Referència bibliogràfica: Fajardo, Sònia; Sesé, Ana; Ferrer, Dani. (2011). Necessitats formatives de les competències directives al Tercer Sector Social català. [Barcelona]: Fundació Pere Tarrés

El passat 28 de setembre va tenir lloc al Palau Macaya de Barcelona una jornada sobre lideratge al tercer sector. L’acte es va emmarcar en la trobada europea del projecte EU3Leaders sobre formació de líders del tercer sector europeu. En aquest esdeveniment, Daniel Ferrer, tècnic de projectes de Consultories i Estudis de la Fundació Pere Tarrés, va destacar com a elements claus, 5 idees que hem de tenir en compte:

  1. La figura del líder va anar canviant respecte a les seves competències, i ara mateix es busca models integrals d’un líder que gestiona equips, processos, programes i assegura que tot és sostenible. Daniel Ferrer pensa que s’ha de buscar un nou marc de competències que ajudi a definir un nou paradigma sobre les necessitats formatives que tenen els líders del tercer sector.
  2. En aquest procés de transició cap a líders del sector, la mateixa paraula s’ha pervertit. Actualment, al líder d’una organització se li requereixen més de 100 habilitats i coneixements. El nivell de pressió que suporten, s’uneix als pocs espais de desconnexió i reflexió sobre el seu sector que existeixen.
  3. Noves formes d’organització estan incidint de forma clara al tercer sector. El context social i econòmic està impulsant, especialment a Barcelona, la transformació de diverses entitats (associacions i fundacions) en cooperatives. Cal doncs que els òrgans de govern de les organitzacions coneguin les diverses formes d’organització que hi ha perquè puguin aprendre i agafar el millor i el què més s’adapta al seu estil i context.
  4. La formació és una eina de millora i transformació del tercer sector. Tanmateix, és sorprenent constatar la manca de formació orientada específicament a membres de patronats i juntes directives de les entitats del tercer sector. La necessitat formativa dels equips de govern de les entitats és un element que no s’ha de menystenir si volem millorar i transformar el sector.
  5. Cal fer un salt qualitatiu important a les metodologies formatives existents. Són nombroses les persones que acaben un curs de formació i es queden amb la sensació que han après més de la interacció amb els seus companys que de la formació formal que han rebut. Actualment, existeixen nombroses metodologies de formació per treballar habilitats i competències amb un major impacte (job-shadowing, acompanyament in situ, consultories, grups de reflexió, etc.). Cal doncs transformar les metodologies però també les mentalitats dels que demanen formació.

Si voleu llegir l’article sencer de Daniel Ferrer: Cinc idees sobre lideratge en el tercer sector

field_vote: 

Educació i Drets Humans com a eina de transformació social

Imatge principal a portada: 
Tarajal Font: Fotomovimiento
Autor/a: 
Emilio Romero
Resum: 

El present recurs és un recull d’activitats i eines del Grup d'Educació en Drets Humans d'Amnistia Internacional de Catalunya per treballar els Drets Humans en l’àmbit educatiu formal, no formal i informal.

El Grup d'Educació en Drets Humans d'Amnistia Internacional de Catalunya fa més de 30 anys que treballa per apropar l’educació i els drets humans a l’aula. A vegades amb més intensitat que altres però sempre amb un objectiu, defensar la presència dels drets humans a l’educació.

Imatges secundàries: 
Tarajal Font: Fotomovimiento
Traffic_sign._font_pixabay Font: Pixabay
Subtitols: 
Educació en Drets Humans
La Guia d’educació
La Història dels Drets Humans
Cine i Drets Humans
Com treballar els Drets Humans des de l’Humor gràfic
Poesia, cançons i comentaris de textos
Continguts: 

Amnistia Internacional Espanya explica com l'educació en drets humans permet apoderar a les persones per desenvolupar les habilitats i actituds necessàries amb les quals promoure la igualtat, la dignitat i el respecte en la nostra comunitat, en la nostra societat i a tot el món.

Per al Grup d’Educació d’AIC és molt important introduir l'educació en drets humans en tots els nivells educatius: amb una opinió pública informada i formada es dificulta la impunitat amb què de vegades es cometen violacions dels drets humans. Aquí o a qualsevol lloc del món, ja que les eventuals violacions dels drets humans no són "afers interns" d'un país, sinó responsabilitat de tots els éssers humans.

Per aconseguir aquests reptes, el Grup d'Educació d'Amnistia Internacional Catalunya dedica els seus esforços fonamentalment a:

  • Promoure aquelles iniciatives que tinguin com a objectiu la difusió de l'educació en drets humans en els diferents nivells educatius.
  • Elaborar material didàctic i assessorar sobre educació en drets humans les persones que ho sol·liciten.

L'educació en drets humans és imprescindible si aspirem a una societat en la qual els drets humans siguin respectats. Amb la voluntat de contribuir a aquest objectiu, el Grup d’Educació d’AIC va elaborar la Guia, dirigida a Secundària i Batxillerat.

El principal objectiu de la Guia és que l'educadora o l'educador que en un moment donat vulgui treballar els drets humans a l'aula pugui trobar fàcilment un recurs adequat.

Per això, en lloc d'una extensa recopilació de propostes, la Guia opta per una selecció reduïda (indicant al mateix temps diferents opcions per a ampliar les activitats, si així es desitja).

Per tal de facilitar la seva utilització, aquest material no està subjecte a cap tipus de limitació quant a la seva impressió, adaptació o divulgació (les propostes incorporades pertanyents a recopilacions d'altres que també complien originalment aquest requisit).

La Guia es va crear gràcies als materials de moltes entitats (especialment Compass, Ararteko, Nacions Unides i UNICEF; en cada cas se citen oportunament), ja que sense el seu treball previ aquesta Guia hauria estat d'elaboració molt més complexa.

La Història dels Drets Humans és un recurs educatiu, que malgrat les seves limitacions, serveix (aportant idees, generant reflexions, estimulant l'acció transformadora) per sumar un gra de sorra a la tasca de construir un món en el qual els drets humans siguin més respectats.

Com tot procés històric, els Drets Humans no són una lluita i una fita del segle XX. Moltes persones van lluitar molt temps abans, i encara avui tenim brutals retrocessos, inclòs a dins de la mateixa Europa.

El recurs vol fer recordar els avanços aconseguits. En l’actualitat no són cap garantia de cara al futur, per això és tan important conèixer la nostra Història, per no donar pas enrere.

El Cine es mostra com una eina de motivació per treballar els Drets Humans amb l’alumnat, i permet treballar des d'un ampli ventall d'àrees.

Gràcies a les pel·lícules vinculades a tots els articles de la Declaració dels Drets Humans, el professorat pot treballar a l’aula a partir de les propostes didàctiques fetes pel Grup d’Educació (pel·lícules senceres i fragments). Aquestes sessions poden servir per aprofundir en les diferents assignatures, animant al debat, la reflexió crítica i a la construcció de joves amb valors.

La xenofòbia, la violència de gènere, l’assetjament escolar, cultura de pau i no violència, les persones refugiades, la pena de mort, i molt temes més, es poden apropar a l’alumnat gràcies a aquest recurs amb una metodologia accessible, dinàmica i participativa.

De la mateixa forma que el Cine, l’Humor Gràfic i Drets Humans es planteja com una eina educativa molt atractiva i amb moltes possibilitats per a l’ensenyament dels Drets Humans. Permet sensibilitzar i reflexionar sobre continguts concrets, sempre amb l’humor com eina d’estimulació cognitiva i transformació social.

L'objectiu d’aquest recurs és intentar facilitar d'una banda unes orientacions molt generals sobre les possibilitats de l'ús de l'humor gràfic i, d'una altra banda, unes dinàmiques concretes per a la seva aplicació a l'aula. Les propostes es complementen amb d'altres no tan específiques, sobre l'humor en general i sobre la llibertat d'expressió.

Finalment, hem de destacar les possibilitats que ens dóna la poesia, la música i els comentaris de textos a l'aula. Ja sigui de manera directa i lúdica o, sense oblidar aquesta part lúdica, de maneres més treballades. Per exemple, a través de la contextualització de l'obra o text, de l'anàlisi de la rima i la mètrica, del debat sobre la temàtica, de l'elaboració de nous poemes o cançons (fets de forma lliure o a partir d'unes determinades pautes), de la traducció de poemes i cançons en altres idiomes, del context de la cançó, del grup compositor, etc.

Hem d'agrair el treball fet pel Grup d'Educació d'Amnistia Internacional, un grup de persones activistes que fa més de 30 anys que treballen per millorar l'educació des dels Drets Humans i oferint les seves aportacions a tota la comunitat educativa, no tan sols de Catalunya, sinó del tot el món.

field_vote: 

Radiografia de les entitats de dones catalanes

Imatge principal a portada: 
Imatge de la presentació del Panoràmic de les entitats de dones  Font: Fundació Pere Tarrés
Autor/a: 
Marina Aguilar i Mañas
Resum: 

El Panoràmic de les entitats de dones 2016 mostra com són aquestes entitats, les persones que les conformen, les seves preocupacions i reptes de futur.

En el marc del Panoràmic 2016, i gràcies a la col·laboració i el suport de l' Institut Català de les Dones- juntament a les diferent organitzacions que l'han fet possible aquesta edició com el Consell d’Associacions de Barcelona, l’ Observatori del Tercer Sector, la Fundació Ferrer i Guàrdia i l’

Imatges secundàries: 
Imatge d'El Panoràmic de les entitats de dones Font: -
Preocupacions de les entitats de dones  Font: El Panoràmic de les entitats de dones
Presentació del Panoràmic de les entitats de dones Font: Fundació Pere Tarrés
Subtitols: 
Què són les entitats de dones i quantes n’hi ha a Catalunya?
Amb quina base social compten?
Com són els seus òrgans de govern?
Amb quins recursos compten?
Quin són els seus reptes de futur?
Més informació
Continguts: 

S’entén com a entitats de dones totes aquelles organitzacions no lucratives que treballen principalment en favor de la igualtat i la promoció de la dona, així com totes aquelles que des de la cultura, l’educació, l’acció comunitària o l’esport desenvolupen principalment accions per i/o per a les dones, com són les agrupacions de dones que repartides arreu del territori català realitzen activitats diverses com sensibilització i formació sobre la igualtat, tallers de punta de coixí o trobades i sortides culturals.

A través del treball de camp realitzat en el marc del Panoràmic de les entitats de dones 2016 – on s’han comptabilitats unes 950 organitzacions- i de la tasca d’estimació del nombre d’organitzacions no lucratives actives a Catalunya desenvolupada a les edicions 2015 i 2016 del Panoràmic per part de l’Observatori del Tercer Sector – on s’estableix que el Tercer Sector català compta entre 20.000 i 25.000 entitats-, es pot afirmar les entitats de dones representen el 4% del conjunt d’organitzacions no lucratives catalanes.

Les entitats de dones són organitzacions amb poques persones associades. Millor dit, amb poques dones associades, doncs el 95% de les persones associades a aquestes entitats són dones. En concret, hi ha una relació entre el nombre de persones associades i l’any de constitució de les entitats de dones. Mentre el 81% de les associacions de dones que s’han creat des de l’any 2011 tenen entre 3 i 90 persones associades –i només el 19% en té més– aquesta xifra només arriba al 40% en les entitats nascudes abans de l’any 1980 –per contra, el 60% d’aquestes organitzacions tenen 91 associats o més–.

Podem dir que són poques però molt implicades en l'associació. El 45% d'aquestes associades participen de forma continuada a l'entitat, 24 punts més que al conjunt del Panoràmic (21%), El grau d’implicació varia en funció de la grandària de les organitzacions. Així, aquelles associacions que compten amb un nombre menor de persones associades acostumen a tenir un grau d’implicació més alt mentre que en associacions de dimensió superior el grau d’implicació tendeix a ser més heterogeni i, fins i tot, a augmentar en els graus d’implicació més baixos.

El 60% de les entitats de dones compten amb persones voluntàries. Es tracten d'equips de menys de 50 persones voluntàries, formats en la seva majoria per dones (84% dones).

Les juntes, patronats i consells rectors de les entitats de dones estan formats majoritàriament per entre 3 i 7 persones -56% de les entitats-. Els òrgans amb entre 8 i 10 membres representen el 26% i un 10% aquells amb entre 11 i 15 persones. Només el 8% compta amb més de 15 membres aquest tipus d’òrgans. Aquesta és una realitat força similar al conjunt d'entitats del Panoràmic.

Pel que fa al sexe de les persones que formen part dels òrgans de govern, assenyalar que, en el cas de les juntes directives i consells rectors, el 94% són dones, una xifra que es redueix al 77% en el cas dels consells rector. Es tracta d'una distribució radicalment diferents al conjunt d'entitats, on la participació dels homes en Juntes Directives i patronats és superior (53% i 63% d'homes respectivament).

Només la meitat de les entitats de dones disposa d’algun mecanisme per garantir i facilitar el relleu dels i les membres de la Junta Directiva.

El 62% de les entitats de dones va comptar amb uns ingressos iguals o inferiors als 15.000 € al 2015. De fet, el 75% indica que ingressa menys de 50.000€. Així, les entitats demostren que la capacitat transformadora no depèn només dels diners i es posa de manifest com es pot fer molt amb poc. En termes generals, es tracta d'entitats amb menys ingressos que al conjunt del Panoràmic (44% ingressa fins a 15.000€, 62% en el cas de les entitats que ingressen menys de 50.000€).

Existeix una relació entre volum i any de constitució i són les entitats amb més anys d’història, les que no només tenen més persones associades, sinó que també són les que disposen de més ingressos. Així, mentre totes les entitats de dones nascudes abans de l’any 1980 gestionen més de 100.000€, no trobem cap entitat constituïda a partir de l’any 2011 amb aquest volum d’ingressos. El 86% de les entitats de dones més joves van gestionar l’any 2015 fins a 15.000€ d’ingressos.

Aquests ingressos principalment provenen de fons propis (60%), com són les persones associades, la prestació de serveis i les accions puntuals. Els recursos públics representen el 30% dels ingressos, mentre que els privats representen el 10%. Així, es pot afirmar que les entitats de dones no tenen tanta dependència del fons públic com el conjunt d'entitats del Panoràmic. De fet, les dades dels recursos públic i privats al Panoràmic de Catalunya s'inverteixen i representa el principal finançador per al 57% de les entitats, mentre que els propis representen el 32%

També existeix una relació entre volum d'ingressos i principal finançador i a mesura que les entitats gestionen uns ingressos més elevats, el pes dels fons de finançament propi va disminuït mentre que els fons procedents de les administracions públiques augmenten considerablement, i també ho fa en menor mesura el finançament privat.

La recerca també ha permès aprofundir en les prioritats actuals de les organitzacions de dones. En concret, aquestes han posat de manifest que millorar la comunicació i difusió, assolir els objectius missionals i diversificar les fonts de finançaments esdevenen la seva principal preocupació. Així mateix, les organitzacions de dones consideren que els principals reptes del teixit associatiu són ampliar i implicar la base social, el treball en xarxa i col·laboracions amb diferents agents socials, consolidar el finançament i la creació d’una agència de comunicació associativa. Es tracta d’unes prioritats i reptes compartits àmpliament pel conjunt del teixit associatiu català i els quals el seu assoliment permetrien la millora i l’enfortiment del món no lucratiu.

Consulteu la recerca completa i la presentació que es va realitzar a l'octubre de 2017 a la seu de l'Institut Català de les Dones

field_vote: 

8 claus per a una comunicació internacional responsable

Imatge principal a portada: 
Railway. Font: jbdodane (Flickr) Font:
Autor/a: 
Emilio Romero Boticario
Resum: 

És possible un canvi crític de la comunicació al nostre sector? Des de l’àmbit de la Cooperació Internacional comencen a fer-se interessants reflexions.

Lafede.cat, federació d’organitzacions per a la justícia global, va liderar el projecte europeu Devreporter - Xarxa de periodistes i professionals de la comunicació per al desenvolupament on van sortir els resultats principals del qual van ser l’elaboració d’un document de recomanacions sobre periodisme, el Vademècum per una informació internacional responsable.

Imatges secundàries: 
 Font:
Subtitols: 
Afavorir el periodisme de “solucions”
Tractar tots els països i comunitats amb dignitat. Evitar el sensacionalisme i la victimització
Diferenciar la informació periodística de la comunicació institucional de les organitzacions
Millorar la visibilitat dels actors dels països del sud implicats o no en les accions de cooperació internacional i incloure’ls en la producció d’informació, evitant la oenegització de la informació internacional
Afavorir la comprensió dels fets i la seva complexitat, aportant context i causes
Promoure que la realitat internacional s’abordi des dels mitjans de comunicació locals per afavorir el coneixement mutu
Agafar perspectiva i cobrir els fets des de la seva dimensió global per afavorir la comprensió de les interdependències presents i futures
Parlar de cooperació internacional des d’una visió general que permeti tenir en compte els diferents aspectes i diferenciar entre accions de desenvolupament i d’emergència, afavorint el periodisme de seguiment dels esdeveniments
Continguts: 
  • Anar més enllà de la descripció dels problemes i explicar les possibles solucions que plantegen els diferents actors. Explicar les accions i propostes de la societat civil i els seus resultats. Afavorir la mirada periodística crítica per contribuir a la reflexió.
  • Atorgar importància al vocabulari utilitzat. Tenir en compte tant el llenguatge escrit, com l’audiovisual.
  • Evitar el llenguatge estereotipat, discriminatori i androcèntric, així com els conceptes amb connotacions negatives (“ajuda” no és “cooperació”; termes com “subdesenvolupats” i “Tercer Món” no són pertinents, ja que resulten inadequats i obsolets)
  • Demanar, si és possible, el consentiment de les persones abans de publicar la seva imatge. No difondre fotografies que vulnerin la dignitat humana.
  • Mostrar pobles i comunitats com a lluitadores, no només com a víctimes. Cuidar especialment la imatge de les dones: evitar mostrar-les exclusivament en el rol clàssic de persones vinculades a la cura de la família, i fer-ho també com protagonistes de la vida política, econòmica, social i cultural.
  • Tenir especial cura amb les imatges o testimonis d’infants i evitar-ne una utilització sensacionalista. La dignitat de la infància i els seus drets han de prevaldre sobre qualsevol altra consideració.
  • Les organitzacions han d’oferir informació més enllà de la comunicació vinculada únicament a les seves activitats. Cal enfortir la formació en comunicació dins les organitzacions per permetre facilitar informació útil a periodistes.
  • Tenir en compte les diverses fonts sobre el terreny i donar veu a les poblacions. Consultar tot tipus de fonts del Sud, no només ONG, sinó també governs, líders i professionals locals, etc.
  • Desenvolupar aliances Sud/Nord per enriquir, diversificar, produir i difondre informació.
  • Treballar amb periodistes i mitjans de comunicació dels països del sud.
  • Abordar la cooperació des de vessants múltiples, com l’econòmica, política i cultural, per a facilitar-ne la comprensió.
  • Abordar qüestions de fons i no centrar-se només en els projectes de les organitzacions. Proporcionar les eines necessàries per a posar en perspectiva les accions de la solidaritat internacional.
  • Sempre que sigui possible, plantejar formats llargs que aporten context sobre els esdeveniment i sobre el lloc on es desenvolupen els projectes.
  • Aportar dades disgregades per sexe, edat i/o ètnia, especialment sobre els temes que tenen un impacte diferenciat en homes, dones i infants.
  • Conèixer les problemàtiques i interessos locals i fer propostes adaptades al periodisme de proximitat.
  • Donar espai a les pràctiques locals que poden ser font d’inspiració a nivell internacional.
  • Despertar l’interès i la curiositat del públic, a través d’exposar els problemes comuns i el compromís de la ciutadania en la seva diversitat.
  • Difondre sense simplificar la problemàtica. Evitar el vocabulari tècnic de la cooperació; buscar la senzillesa sense caure en la simplificació.
  • Superar una presentació purament tècnica de la cooperació i no descuidar les dimensions polítiques de les accions de cooperació.
  • Fugir de la dictadura de l’emergència, el conflicte i el desastre i de les cobertures estàndard. Fer seguiment dels esdeveniments i aportar informació regular sobre la seva evolució.
field_vote: 

8 passos per posar en marxa un banc del temps

Imatge principal a portada: 
Formas del tiempo. Font: nodata (Flickr) Font:
Autor/a: 
Emilio Romero
Resum: 

Cada vegada neixen més iniciatives d’economia social. Avui us presentem els bancs del temps, els recursos que hi ha al respecte i algunes recomanacions que us podran ajudar a engegar-ne un.

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Que són els bancs del temps?
Engegar la iniciativa i definir el projecte
Creació d’un grup impulsor del procés
Necessitem un lloc per a desenvolupar la nostra activitat
La dinamització dels bancs del temps, un aspecte que no hem d’oblidar
Donar-se a conèixer i altres recursos per a la difusió dels bancs del temps
Trobar un software de gestió que s’adapti a les nostres necessitats
Enllaços de bancs del temps a Catalunya
Continguts: 

Josefina Altés, excoordinadora de projectes i bancs del temps en l’Associació Salut i Família, va definir els Bancs del Temps com xarxes d’economia social que promouen intercanvis de temps i tasques (hora per hora) entre persones amb l’objectiu de donar, rebre i compartir el seu temps amb altres persones, generalment del seu entorn més proper (veïns i veïnes del barri on viuen o treballen). Aquests intercanvis d’habilitats entre persones és sense utilitzar diners, únicament es comptabilitzen les hores de servei prestat i rebut.

Els Bancs del Temps, dins de l’economia social, pretenen millorar la qualitat de vida de les persones a partir del que puguem oferir les diferents persones que els integren. Ens trobem gent en qui confiar i amb qui intercanviar serveis.

Els Bancs del Temps promouen intercanvis per a tasques de la vida diària, la cura dels nostres nens i nenes, gent gran, les nostres plantes, les nostres mascotes, i altres serveis relacionats més amb l’oci o les necessitats de la nostra llar. Per posar en pràctica el nostre banc, no necessitem diners, oferim temps i ganes de compartir.

En els últims anys, la proliferació d’iniciatives d’economia social han estat una constant, i entre aquestes, els bancs de temps. Si existeix alguna experiència similar, no cal crear una altra, uneix esforços i ens afegim (Banc de Temps per la vostra zona) En cas de no existir cap Banc de Temps a la vostra zona, començaríem a constituir la iniciativa d’economia social.

Primer de tot, hem de definir participativament qui som, el que volem, i com ho volem fer. Abans de posar en marxa la iniciativa, és clau saber amb quina informació comptem per començar, fer una recerca d’altres experiències similars, com ho volem fer i quins objectius tindrem. A més, heu d’arribar a un acord per ficar un nom i pensar un missatge i/o logo identificatiu de la nostra iniciativa.

Finalment, no hem d’oblidar, si cal, quin tipus de constitució o figura legal volem donar-li, ja que determinarà les nostres obligacions i intervenció.

Us recomanem donar un cop d'ull a la pàgina de l’Associació per al Desenvolupament dels Bancs del Temps (ADBdT), i concretament aquesta pàgina pràctica que us pot ser d’ajut: bdtonline

Primer de tot, hem d’iniciar un procés de recerca de persones interessades als quals aquesta idea també els sembli atractiva. Seran els responsables de la creació i gestió del banc de temps, bé com a associació sense ànim de lucre o bé com a servei públic. En funció de cada fòrmula ens correspondran unes obligacions i responsabilitats legals.

Des del web, vivirsinempleo.org, ens recomanen el treball en xarxa, la col·laboració d’altres associacions, o bé d'altres institucions públiques ja constituïdes i implantades al territori per col·laborar estretament amb elles, i així poder comptar amb la seva experiència i amb un col·lectiu, ja consolidat, i que podria començar participar directament al banc.

També, des d’aquesta mateixa font ens expliquen “la importància que el grup impulsor estigui obert a nous membres i a noves idees, la qual cosa fins i tot afavorirà al mateix banc, ja que la vinculació i implicació de tots els membres serà major. En aquest sentit és important tenir això en compte per reflectir-ho en els estatuts o reglament de funcionament intern perquè es converteixi no només en un compromís sinó també un deure”.

Per aquesta experiència, necessitem un lloc i/o oficina d'atenció al públic, amb els subministraments bàsics de llum, electricitat i aigua, més un ordinador amb internet, telèfon, material d'oficina, així com la possibilitat de materials per fer la difusió del projecte.

Aquest lloc és molt important perquè serà el futur espai de participació i intercanvi entre els membres que formaran part del banc del temps. No oblidem la possibilitat dels recursos gratuïts que ens proporcionen els nostres municipis que ens permeten disposar d'espais de cessió gratuïts per establir el banc: centres cívics, centres culturals, espais d’entitats municipals o altres instal·lacions. També podem contactar amb entitats del territori i, a canvi d'intercanvis del nostre temps, poder tenir un petit espai per al desenvolupament de les nostres activitats. En moltes d'aquestes cessions,es pot comptar també amb equips informàtics i la infraestructura mínima suficient, material i humana, per a engegar el projecte.

És molt important donar a conèixer el Banc de temps, mantenir el registre de membres i dinamitzar espais de coordinació, participació i aspectes més informals. La interacció entre persones, genera valor, aprenentatge, i s'ha d'aprofitar. Us recomanem alguns aspectes que podeu aprofitar per a la millora de la dinamització:

  • És important estar obert al fet que sota la vida del banc, s'integrin gradualment altres persones que puguin aportar altres perspectives, mirades i valor al projecte.
  • El banc del temps no ha de ser un espai tancat, ha d’estar obert a tothom com un lloc on conviuen la creativitat, la flexibilitat, el canvi i les noves idees.
  • Per altra banda, desenvolupar activitats per afavorir espais per conviure, que promouen les relacions entre persones, donant un sentit de grup als usuaris i millorant la qualitat dels serveis.
  • Un altre element dinamitzador interessant és la interrelació amb la resta d'entitats del barri, i així tenir-ho com una forma d'integració social. Es pot treballar per a col·lectius migrants amb transaccions d'idiomes o d'aspectes interculturals, temes mediambientals i consum responsable amb centres cívics i gent del barri, aspectes educatius amb els actors que participin de la vida a l'escola, amb empreses, etc. Com a part del moviment associatiu del barri, hem de participar de manera activa, a partir del que sabem fer, i com sempre, rebent alguna cosa a canvi, en forma de temps o de tasques.
  • Per últim, penseu que la innovació sempre és un recurs atractiu per a la dinamització de la gent del grup. Fer intercanvis grupals amb altres entitats, ficar el dia de l’intercanvi del nostre banc del temps, desenvolupar activitats cap a fora de l’entitat.... Són alguns exemples que es poden posar en pràctica.

Podem fer una difusió clàssica amb material publicitari del banc com fullets, cartells, tríptics, etc. que informin del nostre servei, objectius, funcionament i avantatges que tindrà per a les persones beneficiàries. O també, podem fer difusió a les xarxes socials i pàgines adreçades a l’economia social per anar directament a gent més compromesa amb aquest sistema. De totes maneres, hem de treballar la sensibilització d’altres formes d’economia al nostre barri i, per això, és important fer xerrades i jornades de portes obertes a la comunitat per apropar el servei a la ciutadania.

La difusió ha d'anar orientada i adaptada al nostre públic objectiu, és a dir, si al nostre barri hi ha més gent gran, hauríem de fer una publicitat impresa i amb una informació molt clara, si el col·lectiu predominant és migrant, hauríem de fer publicitat en diversos idiomes, utilitzarem les xarxes socials si ens adrecem als joves, etc. A més, hem d’implicar als mitjans de comunicació locals per arribar a tot arreu.

En resum, els principals recursos que he de tenir en compte per a una bona difusió podríem ser els següents:

  • Realitzem una presentació atractiva del banc de temps, amb l'ajuda i participació del districte o altres espais municipals, adreçat a les entitats i al nostre públic potencial.
  • Distribució dels tríptics i cartells del banc de temps per tot el territori.
  • Contacte amb mitjans locals i informació puntual de totes les activitats públiques que es facin.
  • Xarxes Socials. Facebook, Twitter i Instagram es poden transformar en la nostra millor aliada per donar-nos a conèixer. Amb una bona gestió i difusió de les xarxes socials, tindríem prou per poder arribar a la gent interessada.

Comptar amb un software de gestió específic per a aquest tipus de projectes, ens pot facilitar les tasques de gestió. Aquestes eines ens permeten la informatització de les fitxes dels usuaris, així com el registre del temps i activitats que s'ofereixen. Existeixen bastants eines informàtiques que ens poden ajudar en aquesta tasca. Abans d'optar per una, heu de tenir en compte aspectes com la facilitat d'ús, el manteniment o la funcionalitat.

  • L’associació per al desenvolupament dels bancs del temps (ADBdT), entitat que dóna suport per a la millora del funcionament d’altres bancs, ofereixen el software lliure TimerOverflow.
  • Un altre software interessant i senzill és Cyclos Communities, gratuït en castellà i català on pots crear el teu banc del temps en 3 passos.
  • A més d’aquests, existeixen altres, però us recomanen valorar el software que millor s’adapti a les vostres característiques de servei. Per a més informació, podeu consultar la wiki sobre els bancs del temps i programes de gestió.

Per últim, us adjuntem enllaços que poden ser del vostre interès per conèixer millor els bancs del temps a Catalunya i les seves experiències:

field_vote: 

Les claus per formular projectes amb la teoria del canvi

Imatge principal a portada: 
CambioSur. Font: El Sheik (Flickr) Font:
Autor/a: 
Emilio Romero Boticario
Resum: 

En aquest recurs trobareu una eina amb diferents elements que us poden ajudar a l'hora de dissenyar i desenvolupar els vostres projectes. Aquestes claus són un recull de continguts i idees de persones i institucions que fa anys que treballen amb la Teoria del canvi com són l'Escola d'Administració Pública de Catalunya d'una banda, i d'altra, la Direcció de Relacions Internacionals i Cooperació de l'Ajuntament de Barcelona (Convocatòries d'Educació per a la Justícia Global).

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Què és la teoria del canvi?
Per a què serveix la teoria del canvi?
Components de la teoria del canvi
Les Hipòtesis
Riscos i/o factors externs
Els indicadors
L'avaluació del projecte
Fonts bibliogràfiques
Continguts: 

La teoria del canvi (TdC) és una eina metodològica que té com a objectiu fer un mapa conceptual dels aspectes clau de la intervenció i dels efectes que es generen en les persones destinatàries. D’aquesta manera, es clarifica una cadena de causes i efectes teòrics que condueixen la nostra intervenció a generar un canvi en les persones. Aquest mapa es fa servir de marc de referència per a posteriorment generar indicadors, identificar agents clau involucrats i, finalment, obtenir informació que, essent ben processada, permet mesurar el canvi.

Desenvolupar la Teoria de Canvi (TdC) ens proporciona l'instrument necessari per monitorar la nostra acció i poder així també rendir comptes dels nostres actes; a nosaltres mateixos i als altres. La utilització sistemàtica de la TdC com a instrument de procés ens ajuda a:

  • Desaprendre i estar constantment atents a la revisió i actualització dels supòsits a partir dels quals configurem inicialment nostra TdC.
  • Rellegir el context i sospesar si les condicions de canvi establertes inicialment es mantenen o si el context, emergent i complex, ens obliga a determinar noves condicions.
  • Redefinir noves estratègies que ens ajudin a encarar operativament i de millor manera l'esmentat en els punts anteriors.

Cal esmentar que l'enfocament de Teoria de Canvi aplicat a processos de canvi social es presenta com una alternativa de pensament-acció dinàmica pel que fa a altres enfocaments i lògiques de planificació més rígids. En general, la diferència existent amb l'enfocament de marc lògic radica que la Teoria de Canvi es fonamenta en pensament de sistemes, en l'obertura a múltiples nivells de resultats intermedis que recolzen el procés de canvi positiu, i en el reconeixement de l'acció d'altres actors per a la consecució de l'objectiu.

"Els apartats que trobareu a continuació tenen el propòsit d’articular el relat que explica el canvi que voleu aconseguir"1. Aquesta distribució es va treure de la convocatòria d'Educació per a la Justícia Global de l’Ajuntament de Barcelona. "És a dir, són enunciats que us convidaran que expliqueu què heu pensat fer per incidir en les causes identificades, concretant on tindrà lloc el procés de canvi que voleu impulsar amb la vostra intervenció"2 però es tracta d'apartats oberts, es poden adequar a les necessitats del vostre projecte d’intervenció.

  • Necessitat social i/o situació de vulnerabilitat de drets que voleu contribuir a canviar amb aquest projecte, és la raó de ser del projecte. Es tracta bàsicament de saber quines són les característiques del problema: en què consisteix i qui afecta.
  • "Quines causes identifiqueu a l’origen d’aquesta situació de necessitat social i/o de vulneració de drets, i quines d’aquestes causes us plantegeu d’abordar amb el projecte"3.
  • Població diana o grups de població vinculats amb el projecte sobre quin se’n concreten les conseqüències als quals va dirigida l’acció. Diferenciem entre població vinculada directament amb la intervenció, població de l’entorn vinculada indirectament i població que pateix directament les conseqüències de la situació de necessitat social i/o vulneració de drets identificada.
  • Actors són els grups de poblacions involucrades en el canvi i es recomana distingir entre actors/es dinamitzadors, actors/es que bloquegen i actors/es que generen incerteses (mapa d’actors). A més, es recomana mesurar les possibles resistències identificades que poden sorgir abans o durant el projecte, i les sinergies que es poden donar amb altres experiències del territori.
  • Recursos és el que es necessita per portar a terme el projecte. Cal descriure de quins recursos es disposa per poder portar a terme el projecte, aquests són bàsicament els recursos econòmics, els humans, i els materials.
  • Actuacions és en aquest apartat, on es descriu què és el que el projecte fa, és a dir, quins conjunts d’activitats es realitzen amb els recursos disponibles per obtenir uns resultats o uns productes determinats. Cada línia d’actuació pot desenvolupar-se amb un conjunt d’activitats.
  • Productes o resultats és allò que obtenim com a conseqüència de la nostra actuació i que, sense representar un canvi en si mateix, esdevé una peça clau en la transformació desitjada que ha de ser descrita més endavant”.
  • Impacte es tracta de la identificació de la situació desitjada que esdevindrà a partir de la realització del projecte. Són els canvis que es produiran en la problemàtica o en la situació de partida que preveiem que es donarà a partir de la nostra intervenció. Podem nomenar-los com a:
    • "Objectius general (impacte), quan es refereix a la contribució a més llarg termini, la transformació social més profunda"4.
    • "Objectius específics (efecte real a l’abast del projecte) quan són els canvis que, en teoria i gràcies a l’obtenció dels productes, aconseguireu generar en el vostre context d’intervenció"5.
  • "Mecanismes, la raó (o les raons) de com i per què l’obtenció dels productes, explica l’aparició dels efectes (canvis) que es van detectar"6.
  • "Actors i sinergies són els grups de poblacions involucrades en el canvi i es recomana distingir entre actors/es dinamitzadors, actors/es que bloquegen i actors/es que generen incerteses (mapa d’actors). A més, es recomana mesurar les possibles resistències identificades que poden sorgir abans o durant el projecte, i les sinergies que es poden donar amb altres experiències del territori"7.

Finalment, quan s’ha construït la teoria del canvi, s’ha de ser capaç d’elaborar un relat del projecte que sigui comprensible i reflecteixi la lògica i la coherència de la intervenció: relat del canvi.

Els diferents elements de la teoria del canvi estan vinculats entre ells per una sèrie d’hipòtesis (hipòtesis dels productes, de les actuacions, població diana, actors, recursos i impactes), les quals descriuen les condicions desitjables i necessàries perquè un element possibiliti el següent. "Aquestes proposicions no són certeses, sinó hipòtesis, i pot ser que es demostrin correctes, equivocades o -el més probable- ni una cosa ni l’altra (és a dir, que siguin vàlides per a determinats tipus d’escoles o entitats, per a determinats tipus de mestres o en determinats llocs, però no en d’altres). Aquest conjunt d’hipòtesis o assumpcions sobre com s’espera que el projecte funcioni fins a assolir els seus objectius es pot relatar de forma seqüencial i sovint resulta més fàcil fer-ho en forma de mapa conceptual"8.

Són les condicions polítiques, socials, econòmiques o de qualsevol altre tipus que afecten o que es veuen afectades pel projecte. S’ha de fer una "anàlisi de riscos i aconseguir que el factor extern que vam identificar no es converteixi en una interferència real de la nostra intervenció"9.

El darrer element de la teoria del canvi són els indicadors. El model de la teoria del canvi sorgeix originalment com a mètode per avaluar les polítiques públiques, per això els elements que la componen, encara que es puguin fer servir per a la fase de disseny, estan molt orientats a l’avaluació. La formulació d’indicadors sobre els components és un pas important en l’elaboració de la teoria del canvi.

Els indicadors són les formulacions que ens remeten a informacions que ens indiquen com podem mesurar l’acompliment dels components de la teoria del canvi. Es tracta, doncs, de poder formular uns indicadors que ens permetin mesurar els components de la teoria del canvi. La formulació dels indicadors pot resultar relativament senzilla quan la fem sobre els impactes, els recursos o els resultats d’una intervenció, sobretot si el que es pretén mesurar és quelcom tangible, com ara la reducció de la taxa d’atur o el pressupost executat d’un projecte. No és tan senzill quan tractem de qüestions menys tangibles, com ara qüestions relacionades amb canvis actitudinals de les persones joves o com la cohesió social.

En qualsevol cas, els indicadors han de ser realistes i accessibles.

Volem posar l’èmfasi en el fet que l’avaluació no ha de ser el moment final del projecte, sinó que ha de ser un procés que ha d’acompanyar tot el desenvolupament del projecte. L’avaluació és, més enllà d’una eina de rendiment de comptes o de justificació de subvencions, una eina d’aprenentatge que contribueix a millorar la qualitat, en termes d’eficàcia i eficiència, de les actuacions.

Segons l’enfocament podem avaluar les necessitats identificades, el disseny del projecte, el procés de desenvolupament del projecte, el seu impacte i la seva eficiència. En aquesta ocasió, us proposem un disseny d’avaluació de projectes a partir dels components descrits abans.

"En primer lloc, hem d’explicitar els recursos que posareu en joc per fer el seguiment i l’avaluació de les accions objecte de la intervenció. Dit d’una altra manera, hem de descriure els espais de coordinació, gestió, seguiment i avaluació de les accions objecte de la intervenció així com els mecanismes per a l'eventual identificació i/o implementació de mesures correctores en relació a l'execució d’aquestes"10.

"En segon lloc, pensar en una matriu d’avaluació en el moment inicial del disseny del projecte, ens ha de servir per identificar de manera preliminar les evidències que ens han de permetre argumentar de manera sistemàtica i rigorosa el nostre relat. Per ex. Volem avaluar les activitats, els productes, els mecanismes, el nivell d’assoliment dels objectius (general i específics) i anàlisi de riscos"11. "Per exemple, en els formularis de la convocatòria d'Educació per a la Justícia Global, es proposen els següents apartats per avaluar"12:

  • Les preguntes d’avaluació: quines preguntes us fareu per mirar d’avaluar si el relat del projecte s’ha dut a terme tal com estava previst? Per mirar de garantir que realment incloeu preguntes d’avaluació, una bona idea pot ser la d’encetar l’enunciat de cada pregunta amb un sintagma del tipus: “Hem aconseguit......?”
  • Dades: quin tipus d’informació us plantegeu recollir o generar per donar resposta a cada pregunta d’avaluació.
  • Eines i fonts d’avaluació: quines tècniques, fitxes, textos i/o materials utilitzarem per generar/recollir la informació que volem posar en joc.

Els continguts d'aquest article s'han elaborat d'acord a les següents fonts:

Retolaza, Iñigo. (2010). Teoría de cambio: un enfoque de pensamiento-acción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social. Guatemala: Hivos : PNUD

Escola d'Administració Pública de Catalunya (Autors: Mònica Oms i Xavier Ramos): Planificació i avaluació d'un projecte.

Les notes 1, ..., 12, són íntegrament extretes de: Ajuntament de Barcelona, direcció de relacions internacionals i cooperació, convocatòria per a la justícia global (EPCJG):

field_vote: 

Com millorar la participació interna a les entitats

Imatge principal a portada: 
Volem acollir. Font: Ajuntament Barcelona (Flickr) Font:
Autor/a: 
Emilio Romero Boticario
Resum: 

En aquest recurs trobareu diferents elements els quals us poden ajudar a l’hora de democratitzar la vostra entitat per a la millora de la gestió global.

“Participar és contribuir, col·laborar, implicar-se, expressar-se lliurement, aportar, prendre decisions, dialogar; en definitiva, convertir-se en protagonista actiu en les diferents esferes de la vida personal i contribuir activament en els afers de l’entorn. La participació, doncs, implica un procés permanent de donar i rebre que s’encamina cap a un objectiu comú” (Aprendre a participar, Fundació Jaume Bofill 2004)

Imatges secundàries: 
 Font:
 Font:
 Font:
 Font:
Subtitols: 
Les dificultats que ens troben en les entitats per incrementar la participació
Necessitats i reptes de les organitzacions
Quina participació volem per a la nostra entitat?
La diagnosi i reflexió interna
Els mecanismes de participació interna
Eines i accions que podeu utilitzar per a millorar la participació interna i els mecanismes de les organitzacions
Continguts: 

El món de l'associacionisme i del voluntariat s'enfronta actualment a una realitat canviant que l'obliga a adaptar-se a diversos reptes. La globalització, les tecnologies de la informació i de la comunicació i la incorporació de valors i conductes com la sostenibilitat ambiental o la interculturalitat han configurat un nou escenari per al Tercer Sector.

Malgrat que moltes entitats han reflexionat sobre la participació i han aplicat mesures correctores, molt sovint això no ha comportat que hagin implementat estratègies de dinamització que ajudin a involucrar els associats, voluntariats, i altres actors/es en la presa de decisions de l'entitat i a fer-los partícips dels seus projectes i activitats.

Tot i que els factors que condicionen el grau de participació poden variar en funció de l'activitat a la qual es dediquen les entitats, de forma genèrica podem destacar-ne els següents:

  • Problemes de comunicació interna que fa que molts associats i voluntaris no sàpiguen els mecanismes de què disposen per participar.
  • Manca de compromís dels associats i voluntaris. A més, de l’excessiva rotació dels associats i voluntaris que dificulta la permanència del coneixement a l'entitat i la identificació amb aquesta, alhora que mostra el dèficit existent en les polítiques de fidelització de les entitats.
  • Falta de temps per participar. La majoria d’associats només aporten les seves quotes i donatius per manca de propostes.
  • Les entitats no promouen els espais de participació i tampoc tenen coneixements sobre els perfils dels associats i del voluntariat.
  • Model de gestió de les associacions que ha consolidat una gestió orientada a l'eficiència i a l'augment de la professionalització de les persones participants.
  • Manca d'un protocol d'incorporació a l'associació que dificulta la integració real i activa dels nous i potencials associats que vénen amb ganes de col·laborar-hi però que perden de forma progressiva l'interès per falta de coneixement dels àmbits d'actuació i dels projectes dels quals poden formar part.

Identifiquem els següents reptes i necessitats com a mancances en la participació de les entitats:

  • Les persones primer, l’objectiu de les organitzacions és treballar per al benestar de les persones o col·lectius beneficiaris, i tampoc hem d'oblidar la necessitat de cuidar a les persones dels equips (vinculat a gestió d'equips, participació, cultura organitzacional).
  • Mesurar l’impacte, necessitat de comptar amb indicadors que mostrin que el treball que es realitza serveix per resoldre els problemes, avançar en la missió de les organitzacions. A més, es vincula amb la motivació de l'equip i amb la possibilitat de mostrar a la societat el seu valor, que aporten.
  • Lideratge participatiu, estructures més horitzontals, on càpiga la participació interna tant de les persones que treballen en l'organització, com la població per la qual es treballa, i amb altres organitzacions de l'entorn que es viuen com a competidores en lloc d'establir aliances col·laboratives.
  • Gestió d’equips i grups, vinculat amb la participació, motivació i implicació dels equips. “Si no m'identifico amb el que estic fent en la meva associació no dono qualitat al meu treball”. També amb l'efectivitat, resolució de conflictes, tensió i manca de bon clima laboral.
  • Resistències al canvi, obstacle més generalitzat i perjudicial per al canvi organitzacional i la innovació, vinculat a la falta de visió sobre els beneficis del canvi i a actituds favorables a la preservació del statu quo i desconfiades respecte a les potencialitats d'un sistema de qualitat.
  • Compartir aprenentatges, esmentat alhora com a desig, repte i dificultat, existeix un alt grau de consciència respecte a les potencialitats i beneficis de compartir aprenentatges, experiències i bones pràctiques, així com respecte a la falta de cultura col·laborativa en el Tercer Sector (incoherència entre el que es diu i el que es fa).

La participació és l’acció i l’efecte de prendre part en alguna cosa, de compartir... El terme es pot utilitzar per referir-se a la capacitat de la ciutadania d’involucrar-se en les decisions polítiques. Per tant, si tenim en compte la participació de les persones vinculades a la nostra associació, les estem donant l’oportunitat d’implicar-se en l’àmbit polític a través dels òrgans de govern (l’assemblea i la junta directiva) com d’altres espais de participació (grups de treball, comissions, etc.).

La participació pot prendre moltes formes, des de les més modestes i limitades fins a les més profundes i completes. Es reconeixen tres nivells de participació segons els graus de decisió de les persones:

  • Informació: els grups i els individus reben informació sobre les accions proposades, però no tenen possibilitat de canviar-les. La informació, per ella mateixa, no implica participació, però sí que és fonamental per poder dur a terme una participació adequada.
  • Consulta: els grups i els individus interessats opinen sobre un projecte o un pla i els seus punts de vista són estudiats i tinguts en compte.
  • Decisió conjunta: els grups o afectats sobre un tema són convidats a estudiar-ho, discutir-ho, i finalment, a participar en el procés de presa de decisions. Pot implicar que les decisions adoptades siguin vinculants, tot i que normalment la darrera paraula la tenen els responsables finals.

D’altra banda, hi ha moltes maneres diferents de participar dins d’una entitat, des del soci o membre de base que participa esporàdicament, al voluntariat i, fins i tot, a l’equip coordinador, directiu o junta general. En aquest sentit, podríem distingir diferents nivells dins d’una escala de participació:

  • Participació esporàdica: persona que participa en activitats puntuals, tallers, xarrades, etc. Normalment són associats i voluntariat.
  • Compromís puntual: persona que, a banda de participar esporàdicament, agafa un compromís concret en un determinat moment. Per exemple, elaborar el cartell d’un acte, anar a les assemblees anualment, dinamitzar o fer un taller o una xerrada puntualment per a la temàtica concreta, etc.
  • Col·laboració habitual: persona amb un compromís regular de base. Pensem en dinamitzadores habituals de tallers, xerrades, activitats que gestionen determinats esdeveniments, que participin en l’estratègia de l’entitat, en les seves decisions, en comissions, etc.

El sector reclama incrementar la seva participació en els afers públics, augmentar la seva incidència política i contribuir a l'enfortiment de la democràcia participativa. Però aquests nous reptes i noves necessitats impliquen canvis en el si de les associacions: millorar l'organització interna de les entitats, oferir als seus usuaris uns serveis de qualitat i consolidar les seves estructures organitzatives.

Hem de començar amb una diagnosi interna on analitzem les següents qüestions com a punt d’inici abans de començar a millorar les nostres eines i mecanismes de participació:

  • Quina percepció té l'entitat sobre la participació interna?
  • De quina forma l’entitat estructura els seus òrgans de govern i quin nivell de participació i accés hi ha?
  • Quines normes regulen el funcionament intern?
  • Quins instruments i/o mecanismes té implementats ?
  • De quina forma l’entitat s’organitza internament i quin sistema de presa de decisions hi ha establert?

Per a facilitar aquesta reflexió, des de Consultories i Estudis de la Fundació Pere Tarrés es va crear aquesta eina d’autodiagnòstic i reflexió que podeu fer servir.

Existeixen diverses possibles pautes d'actuació i recomanacions relacionades amb la participació interna. No es tracta només d'aplicar uns determinats mecanismes o instruments, sinó que la clau de l'èxit és abordar les dimensions cabdals que asseguraran la participació interna a les entitats, per exemple:

  • uns òrgans de govern oberts a les persones associades
  • l'aplicació d'uns mecanismes normatius que facilitin la participació interna
  • el desenvolupament de polítiques de comunicació interna.

D’altra banda, Pere Mora i Ticò, en els seus articles sobre “el dèficit de participació interna en les associacions, 2006” recomana cinc grans àmbits per aplicar mesures que facilitin la implementació d’un model més participatiu: òrgans de govern, mecanismes normatius, accions de comunicació interna, mecanismes de gestió de la informació i avaluació, i mecanismes de transparència.

Nosaltres parlarem d’una barreja on creiem s’aglutinen els més importants a tenir en compte:

Dins dels òrgans de govern, els mecanismes que facilitin la participació poden ser:

  • La participació en la presa de decisions estratègiques i de gestió
  • Existència de comissions de treball com a element clau que afavoreix la implicació activa en els diversos projectes i activitats de l'associació.
  • El treball en xarxa amb altres entitats és fonamental per assolir el repte d'incrementar l'impacte, la projecció i la coherència de les activitats de les entitats.

La participació activa i la renovació dels càrrecs dels òrgans de govern: són elements indispensables per tal d'implementar un model de gestió obert i dinàmic. En el que respecte als mecanismes normatius, les associacions poden promoure la participació a través de les normes escrites que regulen el seu funcionament intern. A continuació es detallen els principals mecanismes que es poden aplicar.

  • El reglament intern permet a les associacions regular el seu funcionament en el dia a dia més enllà del que es planteja en els estatuts. Disposar d'un reglament de règim intern mostra un interès per desenvolupar una estructura organitzativa eficient i que permet orientar les persones que hi col·laboren (socis i voluntaris) respecte al funcionament, tasques, àrees i responsabilitats existents a l'entitat.
  • El codi ètic permet establir normes pel que fa a allò que es considera correcte o incorrecte en la conducta i en la presa de decisions de les associacions. A més, garanteix que els òrgans de govern de l'associació prenguin decisions amb responsabilitat social, contribuint a l'interès general de la societat i afavorint la participació interna.
  • El Pla de participació demostra una clara orientació de l'associació a la democràcia interna amb l’existència d’un marc estratègic.
  • El Pla de comunicació interna facilita el procés de fidelització i fomenta la sensació de pertinença a l'entitat. A més, és desitjable que les entitats promoguin reunions periòdiques amb les persones associades i voluntàries per a informar i exposar l’estratègia de l’entitat, generar debats interns i diàleg entre òrgans de govern i equips, etc.
  • Els mecanismes d’avaluació i transparència donen legitimitat a les activitats i accions de l’associació de la qual formen part, i on també poden participar els diferents actors/es relacionats amb l’entitat. Rendició de comptes, participació en les avaluacions d’activitats, participació en l’aprovació de pressupostos, ens fa partícips de mecanismes de qualitat de la nostra entitat.

Finalment, us donem eines i accions que podeu utilitzar per a millorar el pla de participació interna i els mecanismes de les organitzacions.

  • Utilitzar qüestionaris interns entre la base social de l'entitat pot ser una via per conèixer la seva opinió i motivacions.
  • Comitè de benvinguda. A participar, se n’aprèn participant; ningú neix après. És important que garantim el dret de totes les persones a participar en igualtat, i això passa per accelerar el seu procés d’aprenentatge. Una manera de fer-ho és designant un responsable o una comissió que ajudi a les persones nouvingudes a conèixer els processos interns de participació. Val la pena fer formació expressa per a aquestes persones.
  • Activitats lúdiques a la mateixa associació o externes que ajudin a fidelitzar i donar sensació de pertinença als associats i voluntariat: sopars, festes, presentació de projectes, etc.
  • Organitzar tallers participatius pot engrescar aquells sectors o col·lectius menys implicats de l'entitat. A més, formació dels grups de treball per tal que els associats i voluntaris adquireixin responsabilitats i autonomia en el si de l'associació.
  • És clau la capacitació i l'apoderament dels diferents perfils de l'entitat.
  • És important implantar la idea de mètode i criteri, on tots els membres de l'entitat tinguin clar què fem i el motiu.
  • La participació depèn de la cultura organitzativa de cada entitat i de la missió, visió i valors d'aquesta. Informar internament dels projectes, activitats, assemblees i reunions mitjançant diversos instruments de comunicació (butlletins, intranet, cartes, informes, etc.) pot millorar l’acceptació de l’entitat.
  • La participació interna no és només acció, també és reflexió. Per això, és molt important els espais de debat intern sobre el seguiment dels projectes, l’estratègia de l’entitat, etc.
  • Cal tenir clar que dins de la nostra societat tenim diferents perfils i graus de motivació a l'hora de participar.
  • Participació és anar més enllà de la informació, és implicar i corresponsabilitzar.
  • És clau saber escollir el canal adequat a cada perfil amb l'objectiu de facilitar la seva participació.
  • La participació social no és un procés senzill però permet cohesionar l'organització. La Participació activa dels socis i voluntaris en els processos de planificació estratègica.
  • Organitzar el treball de l'entitat per comissions pot servir per generar compromís i pertinença a aquests.
field_vote: 

L’art per treballar la inclusió i transformació social

Imatge principal a portada: 
Graffiti. Font: Christer (Flickr)
Autor/a: 
Emilio Romero
Resum: 

En aquest recurs trobareu pautes per incorporar l’art als vostres projectes d’intervenció.

Habitualment, es fa difícil associar art i tercer sector, encara que cada vegada hi hagi més experiències i es demostrin els beneficis de treballar amb els diferents col·lectius a partir de la música, la dansa, el teatre, etc.

L'art constitueix un espai d'expressió i desenvolupament personal, de trobada, de participació social, de treball... Un espai que permet a les persones transcendir barreres i superar diversos tipus de dificultats (físiques, relacionals, comunicatives...) i comunicar socialment, de manera eficaç, situacions injustes o alternatives.

Imatges secundàries: 
Graffiti. Font: Christer (Flickr)
Xamfra. Font: web Diari de l'Educació
IntegraSongs. Font: web Diari de l'Educació
Subtitols: 
De quina manera les arts escèniques i plàstiques ens permeten treballar la inclusió i transformació social?
Com hem d’enfocar el nostre treball?
Quins objectius hem de tenir clar per a una bona intervenció?
Quins elements metodològics hem de tenir en compte?
Quines dificultats ens podem trobar?
Quins resultats es poden assolir?
Com podem avaluar i aprendre per a la millora continuada?
Continguts: 

Les activitats artístiques reporten beneficis individuals i col·lectius, com també contribueixen a un canvi social a través del reforçament de la confiança i la cohesió social. A més, participar en activitats artístiques aporta beneficis tant en l’àmbit individual com en el col·lectiu.

En l’àmbit personal, pot produir canvis en aspectes com la confiança en un mateix, les habilitats o aptituds, i el desenvolupament de la persona. De la mateixa manera, la participació en projectes artístics pot afavorir el lligam dels individus amb el seu entorn oferint espais neutrals de relació, intercanvi i convivència, i millorant les capacitats organitzatives i de cooperació d’una comunitat o grup social.

Per treballar cada un d'aquests aspectes, cal adequar la intervenció als elements que permetin un millor desenvolupament per a la consecució dels resultats esperats. Es pot escollir entre música, dansa, teatre, pintura, escultura, etc.

Des de Diversita’t (publicada per la Generalitat de Catalunya i la Fundació Jaume Bofill, any 2005), es proposa una articulació de la feina a partir de tres dimensions:

  • La dimensió vivencial i lúdica que proporcionen les activitats relacionades amb les arts. Per tant, són molt útils a l’hora de plantejar la modificació dels prejudicis i el contacte i el coneixement dels altres des d’una perspectiva de les emocions i els sentiments.
  • La dimensió grupal pot potenciar la vivència de persones que participen d’una activitat, facilita l’aprenentatge, i la percepció de formar-ne part ens pot donar seguretat i servir per als nostres processos de creació identitària. Si es tenen en compte aquests elements, es pot aprofitar al màxim una activitat artística.
  • La dimensió temàtica (accessibilitat, inclusió, sociocultural, gènere, etc.). Com qualsevol acte fruit de la creació humana, les arts escèniques i plàstiques tenen una important dimensió per a treballar en el tercer sector. La música, la dansa, la pintura, el teatre, ens apropen a la manera d’entendre el món que té cada cultura, cada col·lectiu i cada grup social i permet ampliar els nostres referents. Però també serveix d’exemple de com les cultures -i dins d’elles els diferents col·lectius- són permeables, es relacionen i s’influeixen i, sobretot, s’enriqueixen; sempre, és clar, la relació entre elles sigui en un pla d’igualtat i que no es produeixi una relació desigual ni el domini d’una sobre l’altra.

Treballar per la inclusió i transformació social a través de l’art com a canal de comunicació comú i comunitari permet a les persones beneficiaries trobar en l’expressió musical (vocal i instrumental), escènica (dansa, teatre, escenografia…) i plàstica (pintura, escultura, graffitis, etc.) una via de comunicació entre elles i amb l’entorn que afavoreix de forma evident el coneixement i valoració mutus, el respecte i la convivència, i el sentiment de pertinença a una societat que els reconeix i els valora pel seu treball.

Per començar a treballar, es plantegen 3 objectius bàsics:

  • Definir l'espai d'intervenció orientat a afavorir la inclusió social des de les diverses disciplines artístiques, amb una perspectiva transformadora. Per això, s'ha realitzat un treball en tres fases:
    • a) aclarir els principals conceptes (exclusió i inclusió, vulnerabilitat, transformació social, disciplines artístiques).
    • b) identificar i analitzar experiències concretes.
    • c) establir i definir, a partir d'elles, alguns àmbits d'intervenció que formen part d'aquest espai.
  • Conèixer tant les oportunitats com les barreres i/o dificultats d'accés a l'expressió artística en què es troben les persones, col·lectius i comunitats excloses. I també les oportunitats i barreres que acostumen a afrontar les organitzacions per impulsar aquest tipus d'iniciatives, així com els recursos que poden existir per al seu desenvolupament.
  • Identificar algunes claus per a la intervenció i projectes o iniciatives concretes a engegar, com poden ser les idees, els col·lectius on s’adreça la intervenció (gent gran, dones, infants, persones migrades, etc.), les edats recomanades i els tipus d’activitats (música, dansa, pintura, etc.)

Existeixen moltes opcions per desenvolupar un projecte amb enfocament artístic però, abans de començar, s'ha de tenir clara la vulneració de drets que es volen treballar, les necessitats detectades i el col·lectiu a qui es dirigeix, amb els següents criteris metodològics:

  • Selecció de l’expressió musical (vocal i instrumental), escènica (dansa, teatre, escenografia…) i plàstica (pintura, escultura, graffitis, etc.) que millor s’adapti a les necessitats dels beneficiaris/àries. Després es treballarà amb un llenguatge verbal, artístic i corporal, per desenvolupar les emocions de les persones participants del projecte.
  • L’aprenentatge vivencial: la percepció i l’expressió. La realització d’activitats de música proporciona experiències vivencials amb càrrega afectiva que permeten acostar-nos als altres, acceptar-los i conèixer-los millor a través de la identificació afectiva i l’empatia. En aquestes experiències, cadascú pot expressar-se i fer sentir la seva veu.
  • La transversalitat dels eixos transversals poden ser molt fàcilment conduïts a través d’una representació artística. La contextualització d’activitats concretes en projectes inclusius més amplis afavoreix els aprenentatges significatius.
  • La cooperació: el fet de compartir una experiència en un espai i en un temps determinats, i molt especialment quan es tracta d’una vivència lúdica, facilita la percepció del grup i genera cohesió, molt necessària per al treball en equip i la convivència.
  • La recerca temàtica d’una activitat pot conduir a investigar, ja sigui des de la nostra realitat immediata (entorns familiars, comunitaris, etc.) o a través d’altres mitjans (noves tecnologies, treball de camp, etc.) per ampliar el coneixement d’un determinat tema o d’una determinada realitat.
  • Els debats i la reflexió crítica: a partir d’una activitat es pot generar un procés de reflexió i aprofundiment sobre temes concrets que interessi treballar, fomentant les actituds crítiques i la capacitat de reflexió.

Ens trobem davant la dificultat d'accedir als recursos econòmics per a aquest tipus de projectes, més encara en un escenari de crisi i de retallada de la despesa social i cultural. A més, no es coneixen les possibilitats existents de finançament públic i privat per la feblesa de tots dos sectors (el social i el cultural). És important comptar amb un bon pla de finançament i conèixer les opcions existents per poder ser viables.

Per altra banda, l’art i la inclusió social poden pertànyer a àmbits diferents, i no sempre es compta amb entitats especialitzades en els dos aspectes. Això provoca que les entitats d'arts escèniques o plàstiques i les d'inclusió social no identifiquin intervencions conjuntes. El treball en xarxa ajuda a sumar coneixements i donar una millora resposta a les necessitats socials detectades.

Finalment, existeix una falta de reconeixement d'aquest tipus d'intervencions tant dins del tercer sector com dels finançadors públics i privats. De fet, hi ha poques convocatòries específiques. En aquest sentit, és necessaria que les hi tinguin una major incidència (a nivell intern i extern) per fomentar i millorar aquest tipus d’intervencions.

La Fundació Xamfrà, entitat que treballa per contribuir a fer possible l’exercici del dret a la participació cultural de la ciutadania a partir de la música i les arts escèniques, assenyala possibles resultats que es poden assolir amb aquestes intervencions:

  • Afavoreixen la integració social dels nois i noies i les seves famílies.
  • Fomenten la convivència pacífica en la diferència.
  • Faciliten espais d’intersecció culturals, racials, generacionals.
  • Sensibilitzen sobre el respecte a l’entorn i el comú.

L'avaluació constant del que es fa i de com es fa, l'anàlisi dels resultats obtinguts i de les dificultats que poden trobar-se ens permetran millorar i ser més eficients.

Amb les intervencions artístiques es pot valorar a partir del coneixement personal i col·lectiu, des del foment de la cooperació i la satisfacció personal i compartida per les tasques fetes. És un procés participatiu, que es fa de manera col·lectiva i que ens ajuda a la millora de la intervenció.

field_vote: 

5 reptes socials a l’àmbit rural

Imatge principal a portada: 
Rural.Font: Raul Luna (Flickr) Font:
Autor/a: 
Emilio Romero Boticario
Resum: 

En aquest recurs trobareu diferents elements que us poden ajudar a l’hora de dissenyar i desenvolupar els vostres projectes.

El Programa de Desenvolupament Rural 2014 – 2020 (PDR), marc de referència per tots els programes regionals, recull quin són les prioritats dels diferents territoris de la UE en aquesta matèria.

Així mateix, el Programa de desenvolupament rural de Catalunya 2014- 2020 és un dels principals instruments de què disposa la Generalitat de Catalunya per tal de promoure una política estructural dirigida al món rural, establint prioritats i reptes.

Imatges secundàries: 
 Font: Raul Luna
 Font:
 Font: Helen
Subtitols: 
L’absència de serveis i falta d’inversions
Cohesió territorial i sinèrgies
L’atur i la inserció sociolaboral
Pobresa i exclusió social
Accés als fons de desenvolupament rural europeus
Continguts: 

L'absència de serveis en l'àmbit rural té com a conseqüència que el paper de les entitats socials sigui determinant. La dispersió del territori, la falta d'inversions i un deficient plantejament territorial, deixa als petits nuclis rurals sense assistència bàsica (salut, serveis socials i educació).

La situació per a les persones que es queden en l'àmbit rural és complexa, es produeix l’aïllament de la persona, ja que l'accés a aquests serveis és molt complicat com a conseqüència de la precària xarxa de transports públics i la falta de comunicacions en general.

En aquest sentit, l'absència de serveis en l'àmbit rural té com a conseqüència que el paper de les entitats sigui determinant. Sovint, el paper de l'administració pública és assumit per les entitats socials, molt afeblides per la manca de recursos econòmics. Aquest escenari fa que les entitats es vegin obligades a:

  • Assumir el paper amb els recursos existents o cercar noves fonts de finançament
  • Millorar l'eficiència i eficàcia de les seves intervencions.
  • Assolir la interrelació amb l'administració local.
  • Especialitzar-se i convertir-se en agents dinamitzadors del territori.

Un altre aspecte clau és la millora de la cohesió territorial i social als territoris rurals, a partir de la participació social, l’enfortiment comunitari i de les aliances entre entitats, empreses i governs locals per treballar per uns objectius comuns.

En aquesta línia, es constata que les organitzacions de l’àmbit rural es troben a una situació de feblesa per diferents causes com la falta de recursos o la dispersió entre altres. A l’estudi “Capital social y redes sociales: análisis del Tercer Sector en contextos rurales”, de la Universitat de Saragossa s’identifica la necessitat d’adoptar una estratègia que els permeti ser eficaços en la seva organització interna, i per això és necessari millorar l’articulació entre els diferents agents

En definitiva, el treball en xarxa i les aliances entre els diferents agents, es converteix en un dels desafiaments per fer front als reptes socials a l’àmbit rural.

Respecte a la manca de treball, perquè es pugui lluitar contra la desocupació rural es necessita inversió, dinamització, col·laboració i interacció entre els diferents agents del territori (empreses, administracions públiques i entitats). A més, es requereixen polítiques actives d'ocupació contextualitzades a l'àmbit rural i oferir als joves una visió optimista de la vida en el camp, apoderar-los i crear líders de desenvolupament rural.

En aquest sentit, destaquem la importància de les noves tecnologies i la seva accessibilitat com a eina per a la millora de l'ocupabilitat de la vida de les persones en l’àmbit rural.

El quart aspecte a analitzar està vinculat a la inclusió social activa, la interculturalitat, la integració del col•lectiu immigrant, el foment de les xarxes de suport i ajuda mútua, l’apoderament i la igualtat de les dones en l’àmbit rural.

L'exclusió social és un repte que l'àmbit rural comparteix amb l'urbà, però amb les seves pròpies característiques. L'exclusió social és una realitat que va unida a l'exclusió territorial de l'àmbit rural (en l'àmbit polític, econòmic i social), i és complicat separar un problema de l'altre. Dins de pobresa i exclusió social, hi ha dos reptes que tenen per si sols el suficient pes com incorporar-ho als programes d'intervenció social. Parlem de gènere i d'immigració.

El paper de la dona en el camp és i ha estat sempre un paper determinant però mai reconegut. En l'actualitat s'han aconseguit assoliments importants, però el camí cap a la igualtat està encara llunyà. Destaquem la fortalesa de les associacions de dones i la seva capacitat per dur a terme programes productius i emprenedors d'èxit.

La integració de les persones immigrants és un dels grans reptes socials. No existeix un clar model d’èxit d'interculturalitat en el desenvolupament rural, tan sols podem parlar de bones pràctiques, però els contexts i les realitats són molt diferents d’un lloc a l’altre

El cinquè aspecte clau és l’accés als fons de desenvolupament rural europeus i millora de la capacitat competitiva de les entitats catalanes, així com el procés d’enfortiment del teixit associatiu rural.

Les fórmules per accedir als fons europeus per part de les entitats socials són nombrosos, però no per això gaire bé accessibles. Ens trobem amb procediments complexos per a les organitzacions rurals. A més, les exigències de solvència i viabilitat són força elevades per les mitjanes i petites entitats, però són una oportunitat per poder desenvolupar les activitats. El llistat és llarg, des dels fons generals com poden ser els Fons Europeus de Desenvolupament Rural (FEADER), Fons Social Europeu (FSE), Garantia Juvenil, Horitzó 2020 o Erasmus+, als més específics com poden ser el programa Drets, Igualtat i Ciutadania (REC) i el Life.

En resum, existeixen fons de finançament procedents d'Europa però ens trobem amb les següents febleses a les nostres entitats socials:

  • El teixit associatiu en nombroses ocasions no és prou fort per a accedir als fons europeus. Els Fons Leader es presenten com a inaccessibles per a les entitats socials. Es necessitarien programes d'enfortiment en programes europeus.
  • El repartiment i/o assignació de fons es realitza sobre la base de viabilitat i solvència, per la qual cosa les entitats beneficiàries solen ser entitats urbanes que treballen a l’àmbit rural, i no sempre es té en compte la contextualització de l'àmbit rural.
  • La millora dels aspectes comentats amb anterioritat s'obtindria amb una bona coordinació entre actors públics i privats. Es podria realitzar un millor repartiment dels fons i contextualitzant sempre els programes per mitjà de la participació de tots els actors.
field_vote: